Эта решимость и позволяла всем троим лидерам безжалостно обрубать концы, если того требовала высокая ставка. Бросать собственные наработки — мучительный шаг, но, если производить его осознанно и неуклонно, он становится стратегией, которая порой щедро вознаграждается. Microsoft, Intel и Apple удержались на вершине во многом за счет того, что Гейтс готов был завоевывать новые сферы, даже если для этого нужно было покинуть уже освоенные; Гроув не боялся «похоронить» прежнее поколение собственных процессоров, а Джобс бросал все силы на новый продукт, не волнуясь о последствиях.
Немаловажно и другое: делая самые крупные ставки в истории отрасли, Гейтс, Гроув и Джобс подстраховывали свои компании на случай провала: тщательно выбирали момент для ставки, дробили ее на порции, ставили разом на несколько вариантов. При самой крупной игре не нужно ставить на кон будущее компании, ведь и лучший стратег может в чем-то (или даже во всем) ошибиться. Если такое случится, оправиться будет сложно. Промахи нередко ведут к полному параличу воли или же к упрямому нежеланию признать ошибку. Но Гейтс, Гроув и Джобс прекрасно сознавали, как важно вовремя поставить крест на неудачном проекте и двигаться дальше. Беспощадно критикуя всех вокруг, они устраивали не менее жесткие «разборы полетов» самим себе. Эта неуклонная честность была важнейшей составляющей их успеха.
ГЛАВА 3
Создавай не просто продукт, а платформу и экосистему
Стратегия разворачивается на самых разных уровнях. Конечно, для начала нужно определить, в чем уникальность предложения вашей компании, какую позицию она будет занимать на рынке, в чем ее конкурентное преимущество. Это азы стратегического мышления, урок № 1. Но руководитель, который хочет стать подлинным стратегом, должен мыслить гораздо шире. Чтобы надолго закрепить за собой лидерство, нужно выйти далеко за пределы отдельно взятой компании. Великие стратеги, особенно на рынке технологий, не стремятся разработать первоклассный продукт или даже построить отличную команду. Как правило, их цель — создать отраслевую платформу, где затем сложится экосистема: сеть взаимодействия партнеров, чьи продукты и разработки дополняют друг друга и связаны на уровне маркетинга, услуг, продаж, дистрибуции.
Слово «платформа» мы слышим почти каждый день и в самых разных контекстах. Мы ждем поезда на платформе. Политики предлагают избирателям платформу, то есть свод идей или предвыборных обещаний. Компании разрабатывают целые семьи продуктов на основе платформы — общих компонентов, которые могут использовать инженеры из разных команд, не меняя при этом базовую структуру. В последнее время часто можно слышать, что программисты пишут приложения для платформ софта, например Microsoft Windows, Google Android или Apple iOS.
Платформы объединяют индивидов или группы, перед которыми стоит общая задача, обычно предполагающая совместный доступ к неким ресурсам. Это определение вполне применимо к тем платформам, которые создавали Билл Гейтс, Энди Гроув и Стив Джобс. Microsoft, Intel и Apple сформировали отраслевые платформы, которые объединяют пользователей и производителей взаимодополняющих продуктов и услуг. Этот принцип совместимости, взаимного дополнения может резко повысить удобство и ценность всей платформы. Однако Гейтс, Гроув и Джобс дошли до идеи отраслевых платформ каждый в свое время и из своих соображений. Различия в их подходе отображают целый спектр акцентов, сдвигов и рокировок, что отделяют «платформенное мышление» от «концепции продукта».
Так, в 1980 г., когда руководители IBM пришли в Microsoft за операционной системой для нового ПК, первая мысль Билла Гейтса была «сначала платформа, потом продукт». Он оставил за собой право поставлять DOS, а затем и Windows другим компаниям, то есть использовать операционную систему как базу, на которой многие производители комплектующих смогут собирать ПК, а Microsoft и прочие разработчики ПО будут писать все новые приложения. Энди Гроуву, напротив, понадобилось на десять лет больше, чтобы до конца осознать важность отраслевой платформы и значение главного продукта Intel — микропроцессора. Стив Джобс, кажется, всегда мыслил в категориях «сначала продукт, потом платформа», начиная с Apple II в 1978 г. и Macintosh в 1984-м и заканчивая выходом iPhone в 2007-м. Однако известно, что Джобс сознавал и ценил важность отраслевых платформ: он помогал производителям софта и иным компаниям «со стороны», если они могли быть ему полезны. К тому же он много лет был вынужден бороться с господством Microsoft, хотя, по большинству оценок, Macintosh далеко превосходил их продукцию. Но Джобс полагал, что жесткий контроль над качеством дизайна и внимание к пользователю важнее, чем развитие экосистемы. Несмотря на то что разработки Apple все теснее зависели от ПО и услуг, предоставляемых другими компаниями, Джобс относился к платформам, мягко говоря, без особого энтузиазма. В результате Microsoft с его экосистемой DOS-Windows, а позже — Google с экосистемой Android сумели обогнать Apple в сегменте ПК, а затем смартфонов и оспорить лидерство на рынке планшетных компьютеров.
В этой главе мы посмотрим, как Гейтс, Джобс и Гроув справлялись с неизбежными трудностями при переходе от разработки отдельного продукта к созданию отраслевых платформ. Прежде всего нас интересует, как они прошли через этот сдвиг в восприятии, как продвигали свои платформы и налаживали сеть взаимодействия с партнерами. Каждый из трех лидеров выработал свою специфическую стратегию, однако следующие четыре пункта отображают те задачи, которые довелось решать им всем.
ПРАВИЛО № 3: СОЗДАВАЙ НЕ ПРОСТО ПРОДУКТ, А ПЛАТФОРМУ И ЭКОСИСТЕМУ
Мысли в категориях платформы, а не единичного продукта.
Мысли в категориях экосистемы, а не просто платформы.
Часть дополняющих товаров производи сам.
Чтобы не устареть, создавай и развивай новые платформы.
ДИНАМИКА ОТРАСЛЕВОЙ ПЛАТФОРМЫ
В книге Platform Leaderships («Лидеры платформ», 2002) Майкл Кусумано и Аннабель Гоуэр показали: отраслевая платформа бывает куда более ценной и жизнеспособной, чем одиночный продукт или даже платформа одной компании. Главная сила отраслевых платформ — в сети взаимодополняющих инноваций (так называемый сетевой внешний эффект). Когда рынок строится на основе платформ, этот фактор выходит на первый план. Простой, «линейный» пример сетевого эффекта мы наблюдаем, когда ценность продукта растет вместе с количеством пользователей. Вспомним про телефон как средство коммуникации или Facebook как новый вид социальных медиа. Один пользователь ничего не дает. Два пользователя — это уже кое-что и т. д. Теперь представим, насколько более ценными и привлекательными станут эти платформы, если другие компании встроят в них сотни, тысячи или даже миллионы дополнительных продуктов и услуг. В зависимости от типа платформы подобные дополнения со стороны могут варьироваться от устройств (например, факсимильный аппарат добавляет телефону новые функции) до программ и приложений (они помогают пользователям Facebook делиться фотографиями и музыкой или играть со своими друзьями в режиме онлайн). Чем больше становится таких дополнений, тем привлекательнее и полезнее выглядит платформа. Естественно, и количество ее пользователей растет, что, в свою очередь, привлекает новых разработчиков или иные силы рынка — например, рекламных агентов или поставщиков различных услуг. Известны случаи, когда отрасль с особенно мощным сетевым эффектом практически передавала весь рынок в руки одной-единственной компании. О таких казусах часто говорят: «крупнейший игрок сорвал банк».
Хоть мы и говорим как будто о совершенно новом явлении, однако отраслевые платформы, взаимодополняющие инновации и сетевой эффект возникли далеко не вчера. Еще в XIX веке гигантским железнодорожным компаниям Европы и США приходилось в буквальном и переносном смыслах слова «строить сеть сообщения», когда они прокладывали рельсы и пытались внедрить единый для всех технический стандарт. Ветка, которая соединяла только Нью-Йорк с Филадельфией, становилась гораздо ценнее, если ее встроить в большую общую сеть. Так же обстояло и с телефонными компаниями: значение локальной сети было относительно невысоким. Сети, подключенные к федеральной или даже международной системе, становились намного удобнее и полезнее, не говоря уже о прибыли. Да и простые электросети работали по тому же принципу. На рубеже XIX и ХХ веков компании General Electric пришлось разработать стандарты и добиться согласия множества организаций и муниципальных представителей, чтобы внедрить свою технологию переменного тока (АС) в качестве государственной платформы для подачи энергии в дома и на предприятия. А «Желтые страницы», торговые центры и кредитные карты сводили покупателей с продавцами задолго до эпохи интернет-магазинов и электронной коммерции.
У Джона Донна12 есть знаменитые слова: «Человек — не остров, но каждый, целиком, — обломок континента, часть простора»13. То же самое можно сказать и о предпринимателях. Из примеров видно, что так дело обстоит уже давно. Однако в силу того, что продукты и услуги в наши дни весьма сложно организованы и тесно взаимосвязаны, сейчас как никогда важно бывает влияние за пределами собственной компании. Отдадим должное: Джобс, Гейтс и Гроув осознали — в разное время и в разной степени, — что поддерживать партнеров со стороны лучше, чем пытаться произвести все возможные инновации самостоятельно. Такая задача была бы попросту невыполнима. Отраслевые платформы и экосистемы, которые возникли в ходе их действий, генерировали мощнейший сетевой эффект и породили глобальное сообщество инноваторов. Умение мыслить в категориях платформ и экосистем не просто помогло Microsoft, Intel и Apple получить конкурентное преимущество и добиться невероятной финансовой отдачи — запущенные ими инновации в корне изменили наш образ жизни, методы работы, способы общения.
Мы ищем новые возможности для расширения сети — смотрим, в каких еще зонах и сферах общий стандарт пошел бы на пользу большинству потребителей… Главное в нашем бизнесе — создать канал для регулярных поступлений, нащупать серьезный источник дохода, который будет зависеть от наших знаний и опыта в сфере ПО.
Билл Гейтс, 1994 г.
МЫСЛИ В КАТЕГОРИЯХ ПЛАТФОРМЫ, А НЕ ЕДИНИЧНОГО ПРОДУКТА
Билла Гейтса часто критиковали за недостаточную прозорливость. В самом деле, Microsoft успешно и быстро перенимает технологии, но поистине революционных продуктов у компании немного. Однако же именно Гейтс раньше всех оценил значение ПК и ПО и понял всю важность отраслевых платформ, взаимодополняющих инноваций и сетевого эффекта. Даже в мире высоких технологий понятие отраслевой платформы стало широко применимо лишь в конце 90-х, благодаря интернет-буму. Тем не менее Гейтс ясно сознавал преимущества платформ и сетевого эффекта, что проявлялось не только в приведенной выше цитате из интервью 1994 г., но и в той стратегии, что он применил десятилетием раньше в случае с DOS.
Первым делом платформа
История о том, как Microsoft начала поставлять операционную систему компании IBM, широко известна: в июле 1980 г. руководство IBM обратилось к Гейтсу в поисках операционной системы для новейшего ПК. У Гейтса не было в разработке операционных систем, поэтому он перенаправил гостей к Гари Килдаллу, директору компании Digital Research. Килдалл решил, что предложение ему неинтересно, и делегация IBM вернулась к Гейтсу. После некоторых сомнений Гейтс все же решил заключить сделку. За 75 тыс. долларов он купил у маленькой компании из Сиэтла простую операционную систему в начальной стадии разработки, после чего сам вместе со своими инженерами закончил ее и предложил IBM. И с тех пор Microsoft лидирует на рынке ПО для ПК вот уже три с лишним десятилетия.
Многие аналитики утверждают, что Microsoft просто повезло. Действительно: то, что в IBM решили обратиться к Гейтсу, а затем вернуться к своему предложению, — большая удача. Но Гейтсу еще и хватило прозорливости, чтобы не упустить шанс, когда из IBM к нему пришли повторно. Более того, он сумел увидеть в сделке с IBM не просто «удачный контракт на поставку продукта», но и возможность создать отраслевую платформу. В краткосрочной перспективе он мог бы максимально увеличить выручку и прибыли Microsoft: продать DOS за круглую сумму или взять с IBM авторские отчисления за каждую копию DOS, поставленную в комплекте с ПК. Но в тот момент он мыслил гораздо шире. Гейтс знал, что вокруг разработок IBM уже сложилась целая индустрия «клонов» (компьютеров-аналогов), и полагал, что так произойдет и с IBM PC. Сохранив за собой возможность продавать DOS изготовителям «клонов», Microsoft владела бы уже не одной составляющей продукции IBM, но ключевым элементом, на базе которого можно выстроить новую отрасль. Из этих соображений Гейтс — практически единолично — заставил IBM согласиться на ряд условий контракта.
Microsoft получает от IBM небольшую сумму (порядка 50 тыс. долларов) на подготовку DOS к выходу на широкий рынок, а также на разработку языков программирования и небольших приложений, которые IBM поставит в комплекте с новым ПК.
Microsoft оставляет за собой право продавать лицензию на DOS другим компаниям — потенциальным производителям клонов ПК. Это право было жизненно необходимо компании, чтобы расширить бизнес и не ограничивать его контрактом с IBM.
IBM не будет платить авторских отчислений за пользование DOS; операционная система получит маркировку PC-DOS, когда будет продаваться в комплекте с IBM PC.
Вероятно, администрация IBM посчитала сделку весьма удачной. Компания всегда зарабатывала в основном на продаже комплектующих и заработала бы только больше, не делая авторских отчислений за ПО. Кроме того, директора IBM не ожидали особого наплыва конкурентов, желающих купить DOS. В IBM разработали специальный чип, благодаря которому операционная система передавала сигналы микросхемам. Без чипа IBM ПК работать не мог. Однако в 1982 г. Microsoft помогла компании Compaq и еще ряду производителей разработать собственный чип по модели IBM, создать свои ПК и поставить на машины DOS. Эти «заместители IBM» с базовой версией операционной системы вскоре превратили DOS, а затем Windows в настоящую отраслевую платформу ПО для ПК.
Совместимость важнее качества
Помимо вклада Microsoft, важнейшую роль в истории первого ПК IBM сыграли разработки Intel — ведь компьютер был собран на базе процессора 8088. Однако руководство Intel в тот период еще не осознало, что сделку с IBM можно использовать для создания собственной отраслевой платформы. В отличие от Билла Гейтса, СЕО Гордон Мур и Энди Гроув — тогда президент Intel — увидели в контракте с IBM важную, но отнюдь не исключительную возможность сбыта продукции. В 1999 г. Мур комментировал: «Любой подряд с участием IBM был крупным делом, но я совершенно точно не считал его важнее всех остальных. Да и никто из нас, по-моему, так не считал».
В то время Мур и Гроув занимались разработкой новаторских продуктов. С 1968 г., когда была основана Intel, они представили весьма широкий спектр новинок: от первых устройств памяти (DRAM, SRAM, EPROM) до первых в мире микропроцессоров и микроконтроллеров. Чтобы заказчикам было удобнее сориентироваться и понять, как использовать чипы Intel в их собственной продукции, компания разрабатывала вспомогательные хард и софт. Но главная задача Intel оставалась неизменной: продавать как можно больше изделий, чтобы производство работало на полную мощность. Тогда Мур и Гроув еще не думали, что вокруг процессора можно создать целую экосистему, привлечь к сотрудничеству третью сторону и вызвать куда более мощный спрос на ПК, чем Intel и его прямые заказчики смогли бы породить поодиночке.
После сделки с IBM Гроуву понадобилось еще десять лет, чтобы осознать: Intel может стать глобальной силой, если его продукция останется ключевой частью платформы ПК. Переломный момент настал в 1990 г., когда Гроуву нужно было принять радикальное решение по поводу главной линейки Intel: семьи процессоров х86. С 1980 г. за выпуском модели 8088 последовал чип 286, затем 386 и 486 — каждый из них мощнее предшественника. Поскольку архитектура у них была общая, процессоры отличались так называемой обратной совместимостью — каждый новый чип мог работать с софтом предыдущего поколения, включая DOS, Windows и все приложения, написанные для этих двух операционных систем. Тем не менее к концу 80-х архитектура х86 оказалась под ударом. В ее основе лежал принцип «компьютера с полным набором команд», или CISC. Десятилетием раньше в IBM разработали альтернативную концепцию под названием RISC — «компьютер с сокращенным набором команд». Процессоры типа RISC работали быстрее, а производство их обходилось дешевле.
Небольшая команда из Intel разработала свой процессор типа RISC и назвала его i860. Многие эксперты признали его одним из лучших в своем классе. В 1989 г. Intel объявила о наличии в ассортименте процессора i860, и новые заказчики буквально выстроились в очередь. Но Энди Гроув оказался в сложной ситуации: он не мог решить, что делать дальше, — как сам признался Дэвиду Йоффи в 1990 г. после очередной встречи совета директоров. Большинство сотрудников Гроува, его лучшие заказчики и многие партнеры хотели, чтобы Intel перешла на процессоры RISC. Однако дорожная карта Intel на тот момент была выстроена вокруг линейки х86, и взять в производство RISC означало бы разделить ресурсы и сделать ставки на «лошадей-конкурентов». Гроув изложил свою проблему на семинаре в Стэнфордском университете: «У меня есть три варианта. Я могу сказать разработчикам софта, что х86 остается приоритетом, что 86-й — это навсегда. Или же я могу сказать, что RISC — процессор будущего и мы хотим стать лидерами в этом сегменте. Еще я могу сказать, что мы будем заниматься CISC и RISC параллельно, и пусть все решит сам рынок».