Источник: Intel: стратегическое долгосрочное планирование. Из презентации Энди Гроува. Воспроизводится с его разрешения.
Билл Гейтс намечал стратегию развития Microsoft с такой же точностью и сдержанностью. Его партнер Пол Аллен изначально хотел производить ПО и комплектующие. Microsoft даже представила несколько моделей клавиатуры и компьютерных мышей, но все силы и ресурсы компании были сосредоточены на выпуске ПО. Гейтс категорически настаивал на узкой специализации. Позже он объяснял: «Всегда нужно стремиться к единству стратегии. Есть отдельные сферы производства и отдельные битвы с конкурентами, но все это должно укладываться в рамки одной военной кампании». Главной целью Microsoft было господство на рынке операционных систем — сначала за счет DOS, потом за счет многочисленных версий Windows. Вторичные задачи включали в себя выпуск приложений (Word, Excel, PowerPoint), браузеров (Internet Explorer), а также операционной системы для серверов (Windows server) и прочих дополнительных продуктов. Выпуском устройств Microsoft практически не занималась, и лишь в 2001 г., через четверть века после основания, вывела на рынок игровую приставку Xbox.
Стив Джобс также считал отбраковку ненужных вариантов своей главной обязанностью как стратега Apple. Ближе к концу карьеры он пояснял: «Мы добились успеха потому, что очень тщательно выбирали, каких коней оседлать». К сожалению, в Apple не всегда придерживались этого правила. В 1997 г., когда после 12-летнего перерыва Джобс вернулся на пост CEO, каталог товаров компании оказался в полном беспорядке. Джобс, любитель крепкого словца, громко жаловался: «Ну что за отстой! Это же никого не возбуждает!» Почему? Да потому, что товаров стало слишком много. Руководство Apple начало глобальную реструктуризацию и сокращение штата еще прежде, чем Джобс вернулся в директорское кресло. Был прекращен выпуск принтеров и компьютеров экономкласса, распущен отдел высоких технологий. Но у Джобса все равно голова шла кругом от огромного количества наименований.
Устав от хаоса, он нарисовал простую таблицу в две строчки и два столбца. Строки он озаглавил «Бытовая техника» и «Спецтехника», а столбцы — «Стационарные» и «Портативные». Джобс настаивал: компания должна сосредоточиться на выпуске всего четырех наименований — по одному типу компьютера для каждой клетки таблицы. И даже в профессиональном сегменте, по воспоминаниям бывшего CEO Фреда Андерсона, Джобс велел свернуть производство техники для предприятий и работать преимущественно со сферой образования, а также дизайна и полиграфии.
Он любил повторять: «Тем, чего мы не делаем, я горжусь не меньше, чем сделанным». Под его руководством Apple принципиально не выходила, например, на рынок бюджетных компьютеров и не конкурировала с производителями недорогих машин: Dell, Compaq и т. п. Точно так же — с намерением выпускать немногочисленную, но первоклассную продукцию — Джобс подходил и к работе студии Pixar, которую приобрел в 1986 г. Вместо того чтобы выпускать по несколько мультфильмов в год, студия выдерживала относительно свободный график. Это означало, что «проходных» работ мультипликаторы не делали. Над каждой лентой трудились лучшие художники, техники, сценаристы. Как говорил Джобс, «качество важнее, чем количество. Хоум-ран7 гораздо лучше, чем два дабла8». Не совсем точная метафора: в бейсболе два дабла дают ровно то же количество очков, что и хоум-ран. Однако из этой фразы можно понять: Джобс всегда предпочитал бить наверняка.
Нельзя просто спросить клиента, чего он хочет, а потом идти и пытаться удовлетворить запрос. Пока ты будешь работать, клиент захочет чего-нибудь новенького.
Стив Джобс, 1989 г.
ЗАГЛЯНИ В БУДУЩЕЕ, ЧТОБЫ ПРЕДУГАДАТЬ ЗАПРОСЫ ПОТРЕБИТЕЛЯ
Чтобы начать, а затем успешно вести бизнес, нужно понимать потребности клиента и стараться ежедневно улучшать свой продукт. Итак, вы получаете отзывы о ваших товарах и услугах. Прислушиваетесь к ним (желательно!), отмечаете проблемные моменты и стараетесь их устранить.
Чтобы разработать стратегию на будущее, нужно делать все это и даже больше. Мало знать сегодняшние запросы потребителя — нужно уметь предугадать завтрашние. Это непросто: клиент обычно и сам не знает, чего ему хочется, пока не увидит желанный предмет. В мире высоких технологий задача становится еще сложнее: мало кто из рядовых пользователей понимает весь потенциал новых продуктов. В этой среде опросы и фокус-группы почти бесполезны. Лучшие стратеги используют знания в области развития технологий, чтобы удовлетворить нужды, о которых сам клиент даже и не догадывался. Таким образом они не только предугадывают, но и формируют вкусы и запросы потребителей.
В 1975 г. Билл Гейтс и Пол Аллен сумели заглянуть в будущее. На глаза им попался набор для программистов-любителей, и они осознали: грядет спрос на языки программирования и прочие инструменты для разработки ПО. Однако в последующие годы Гейтс скорее гнался за рынком (в основном успешно, но иногда и отставал). Стратегия Microsoft при разработке операционных систем, приложений, серверов, браузеров, прочих товаров и услуг заключалась в том, чтобы дождаться появления массового рынка, копировать предложения лидеров отрасли и выдавать «в целом неплохой» продукт, который затем можно понемногу дорабатывать.
Стив Джобс, напротив, овладел искусством предсказывать и формировать спрос. Одному из своих биографов он сказал так: «Некоторые люди призывают: дайте клиенту то, что он хочет. Но это не мой метод. Наше дело — понять, чего захочет потребитель, еще до того, как он это захотел». Кажется, Генри Форд говорил: «Если б я спросил покупателей, что им нужно, они бы ответили — дай нам очень быструю лошадь!» Джобс не тратил времени на опрос покупателей. Он считал образцовым потребителем самого себя: уж если его взыскательный вкус будет удовлетворен, значит, и на рынке товар пойдет неплохо. Как вспоминал Фред Андерсон, «Джобс не верил в исследование рынка. Он считал так: покупатель не может знать, до чего еще дойдет прогресс. <…> Стив гордился своим умением предугадывать новые вершины и штурмовать их без малейших колебаний».
История первой, изначальной модели компьютера Macintosh неплохо иллюстрирует методы Джобса. До того как в Apple сделали Mac, большинство компьютеров в качестве интерфейса имело командную строку: для работы нужно было всякий раз печатать текстовую команду. В начале 1970-х сотрудники исследовательского центра компании Xerox разработали первый графический интерфейс пользователя. Вместо мудреных команд в нем использовались интуитивно понятные иконки, вкладки меню и окошки с программами. Однако Xerox не сумела вывести это новшество на рынок — эта честь выпала Apple. Джобс посетил исследовательский центр Xerox в конце 1979 г. и без всяких исследований и опросов понял: перед ним будущее компьютерной индустрии.
Джобс немедленно бросил все силы и ресурсы Apple на разработку компьютера с графическим интерфейсом для массового рынка. Пока шел этот довольно суматошный процесс, он лично вникал в мельчайшие детали, вплоть до дизайна мыши и прокрутки текста на мониторе. Принимая решения, Джобс руководствовался не мнением потребителей, а собственными, весьма четкими представлениями об удачном дизайне. Позже он заявил тогдашнему CEO компании Aplle Джону Скалли, что не видит альтернативы такому подходу. «Как я могу спрашивать людей, что им нужно от компьютера с графическим интерфейсом, если этих компьютеров никто еще и в глаза не видел? Их же раньше не делали!»
Находки Джобса фактически легли в основу наших нынешних представлений о том, как должен выглядеть и работать ПК. И хотя MP3-плеер, смартфон и планшет изобрели не в Apple, Джобс все же во многом определил — или изменил — способы применения этих устройств. Он сам себе служил фокус-группой. Феноменальный успех Apple доказывает, что у Джобса был редкий талант: предвидеть запросы и потребности клиента. Но полагаться на вкусы одного-единственного человека не всегда разумно. Как вспоминал Андерсон, «чаще всего Джобс оказывался прав, однако у него случались осечки». В числе явных неудач можно вспомнить Lisa — первый и запредельно дорогой компьютер Apple с графическим интерфейсом; Macintosh Cube с его странной формой, и абсолютно провальный первый «облачный» сервис MobileMe. Джобс вовсе не был непогрешим, и другим руководителям необязательно в точности перенимать его методы. Лучшие продукты Apple, равно как Microsoft и Intel, часто рождались в результате внутренних дебатов и дискуссий, конкуренции сотрудников — а не как итог клиентских опросов или чьих-то личных озарений. Жаркие дебаты, в ходе которых разбирается и доводится до совершенства широкий спектр идей, а затем принимаются четкие, внятные решения, — вот что в первую очередь дает компании шанс предугадывать нужды потребителя (раньше, чем их осознает сам потребитель).
Энди Гроув был не таким крайним индивидуалистом, как Джобс, и несколько иначе представлял себе формирование потребительского спроса, но относился к этой задаче столь же серьезно. Его компания столкнулась примерно с той же проблемой, что и Apple: технологии развивались быстрее, чем желания и требования пользователей. Согласно закону Мура, Intel могла удваивать мощность своих процессоров каждые два года. Возникал вполне логичный вопрос: а что делать с этой дополнительной мощностью? Пользователь ПК не имел об этом ни малейшего представления. В 1980-х гг., например, многие сомневались, что им когда-нибудь понадобится процессор мощнее, чем Intel 80386, который компания представила в 1985 г. Хуже того: многие прямые заказчики Intel — компании, производившие ПК, — активно сопротивлялись попыткам добавить мощность каждому новому поколению микрочипов. В конце концов, пользователь готов был платить за ПК не больше определенной суммы, и, по мере того как росла стоимость ЦПУ, прибыль изготовителей компьютера (таких как Dell или Compaq) снижалась.
Чтобы производители согласились закупать более мощные процессоры каждые полтора-два года, Intel должна была убедить потребителя покупать новые, более дорогие машины на базе этих процессоров. А для того чтобы потребитель согласился на апгрейд своего ПК, надо было убедительно показать: новые, более дорогие машины предлагают функции и возможности, которые облегчают жизнь на работе и дома. Гроув придумал самую настоящую мантру для своих сотрудников: «раскрутим спираль мощности». Это означало: Intel нужно искать новые программы и приложения, которые совершают миллионы операций в секунду, следовательно, могут работать лишь на базе новых сверхмощных процессоров.
Так как сама компания Intel не разрабатывала повседневное пользовательское ПО, этот подход вывел ее к принципиально новой стратегии: работе с платформами, а не с отдельными продуктами. Подробнее мы рассмотрим эту особенность в главе 3. Intel понадобилось активное сотрудничество со многими другими компаниями — разработчиками программ и приложений. Кроме того, инженеры Intel начали закладывать в процессоры новые функциональные возможности, например поддержку мультимедиа. Эти функции обеспечивали работу заманчивых и удобных приложений для ПК, о которых пользователи прежде и не мечтали: можно было слушать и записывать музыку, смотреть и редактировать видеофайлы, играть, делать телефонные звонки и запускать видеочаты. Очень скоро потребитель обнаруживал, что больше не может без всего этого обойтись. Конечно, продажей новых приложений занимались другие компании, но без Intel их продвижение вряд ли было бы возможно. Так, в 1994 г. Intel спонсировала крупную рекламную кампанию, в рамках которой были представлены восемь новейших программ для повседневной и деловой жизни. Эта кампания резко повысила спрос на Pentium — к тому моменту самый мощный процессор марки Intel.
ОТСЧИТАЙ ШАГИ НАЗАД, ЧТОБЫ СОЗДАТЬ СООТВЕТСТВУЮЩИЕ ВОЗМОЖНОСТИ
Заглядывать в завтрашний день необходимо. Однако будущее настолько заманчиво, что, если все время смотреть вперед, легко затеряться в собственных мечтах. Для футуриста это, может, и неплохо — но вот для стратега просто катастрофа. Чтобы благополучно привести компанию из настоящего в будущее и создать жизнеспособный бизнес, нужно определить шаги, которые превратят сегодняшнюю фантазию в завтрашнюю действительность.
В первую очередь необходимо удостовериться, что у вашей компании есть ресурсы и возможности, которые в будущем позволят удовлетворить запросы клиента. Эти ресурсы могут быть разными: талантливые сотрудники, технологический потенциал, оборудование, партнеры — словом, все, что поможет вывести задуманные продукты и услуги на рынок раньше конкурентов. Иногда компании приходится вложиться в эти ресурсы на годы вперед.
Например, в конце 1980-х гг. Билл Гейтс начал вкладывать средства в разработку операционной системы, которая пришла бы на смену Windows — а ведь сама Windows тогда только-только вышла на рынок. Ее изначальная версия по сути была графической надстройкой над DOS. Гейтс хотел, чтобы новая версия — в итоге названная Windows NT — была достаточно мощной и удовлетворяла потребности не только отдельных пользователей, но и корпоративных клиентов. Чтобы сделать новую операционную систему буквально с нуля, он нанял инженеров с большим опытом работы в компаниях вроде DEC и AT&T. Первый вариант Windows NT — для производственного использования — был представлен в 1993 г. Однако Microsoft понадобилось еще восемь лет, чтобы полностью обновить базу кодов и вывести на рынок новую систему Windows XP, основанную уже на кодах от Windows NT.
Совмещение возможностей и потребностей нередко означает и жесткую реструктуризацию компании — ведь структура должна подходить для новой стратегии. Рон Джонсон вспоминал: когда в Apple началась работа над планшетными компьютерами, руководство задумалось, как реорганизовать компанию. Этого требовала концепция «Apple как ось электронной вселенной», которую Джобс представил в 2000 г. «Нам нужен отдел софта. Нам нужен отдел приложений. Нам нужен отдел устройств», — примерно так Джонсон передал суть тогдашних дебатов. В результате появилась группа по разработке новых устройств, которая занялась производством iPod, и отдел ПО и приложений.
Но обратный отсчет шагов не может производиться лишь в рамках одной компании. Для полного успеха стратегу нужно удостовериться, что задачи и возможности других компаний совпадают с его планами по части потребительского спроса. Это особенно важно для отраслевых платформ или предприятий со сложной цепью поставок. Даже самый вдохновенный руководитель зайдет в тупик, если не учтет пределов и ограничений — причем не только собственной компании, но и поставщиков и собратьев по «экосистеме».
К примеру, Энди Гроув в начале 1990-х, задолго до эпохи Skype, был совершенно уверен: будущее — за видеоконференциями и компьютерной телефонией. Спустя пару лет и несколько миллионов долларов система для видеоконференций ProShare, разработанная Intel, с треском провалилась на рынке. Почему? Потому что в 90-х для видеоконференций требовалось дорогое «железо» и сложная в использовании, медленная, часто ненадежная телефонная связь через ISDN (Integrated Services Digital Network, интегральная служебная цифровая сеть, позволяющая совместить услуги телефонной связи и обмена данными). Пэт Гельсингер, проект-менеджер ProShare, впоследствии признавал: «Делать ставку на ISDN было очень плохим решением». Хуже того — когда стало очевидно, что ProShare не будет пользоваться успехом, Гроув все еще так страстно и упорно «мечтал создать новое приложение», что у Гельсингера никак не получалось сказать ему: «Энди, ничего не выйдет».
В Apple столкнулись с похожей проблемой в начале 2000-х. По словам Эви Теваняна, инженеры компании делали планшеты вроде iPad уже в 2002-м и 2003 гг. Планшеты, как отмечает Теванян, были весьма неплохи: процессоры, пользовательский интерфейс, сенсорные экраны — все работало как надо. Но руководство компании сознавало, что спроса на них пока не предвидится. Как отмечает Теванян, проблема была в интернет-подключении. «Wi-Fi тогда только появился, и я нигде не мог нормально поймать сигнал. А зачем нужен девайс, с которого нельзя выйти в интернет?» Поэтому выпуск iPad придержали до тех пор, пока инфраструктура не позволила реализовать весь его потенциал.
Эти примеры показывают: предпринимателям и управленцам не стоит слишком уж увлекаться «чудесами прогресса», иначе есть риск забежать далеко вперед, оторвавшись и от клиентов, и от всей отрасли. Чтобы этого не допустить, хорошему стратегу обязательно нужно дополнять долгосрочное планирование прицельным вниманием к ближайшему будущему. Как сказал Джон Рубинштейн, у Джобса всегда было четкое представление о перспективах Apple, но большую часть времени «Стив просто думал о нашем следующем продукте, и это ему очень помогало — ведь гораздо легче представить, что будет твориться в мире через год, чем через три». В похожих выражениях Лес Вадаш, один из директоров Intel и близкий друг Энди Гроува, описывал его умение связать будущее с конкретикой текущего момента (проект ProShare был исключением). Вадаш говорил: «Многие менеджеры любят составить пятилетний план, а затем, примерно на третьем году, начинают думать про следующую пятилетку. Но только не Энди». Гроув, по его словам, понимал одну простую истину:
Будущее можно предвидеть лишь отчасти, поэтому лучше заглядывать в него не подальше, а почаще. Это самое главное в стратегии: ты должен знать, куда движешься в принципе, но еще ты должен знать, что будешь делать в ближайшие полгода. Многие компании прекрасно справляются с разработкой общего направления — вот только они потом не делят свой вектор на короткие отрезки пути. А Intel всегда была сильна именно в этом. Если спросить, почему мы добились успеха, — это будет один из основных факторов.