Будущее можно предвидеть лишь отчасти, поэтому лучше заглядывать в него не подальше, а почаще. Это самое главное в стратегии: ты должен знать, куда движешься в принципе, но еще ты должен знать, что будешь делать в ближайшие полгода. Многие компании прекрасно справляются с разработкой общего направления — вот только они потом не делят свой вектор на короткие отрезки пути. А Intel всегда была сильна именно в этом. Если спросить, почему мы добились успеха, — это будет один из основных факторов.
Гроув, как и Джобс, сознавал: очень важно одновременно держать в голове и настоящее, и будущее. Чтобы добиться успеха, надо постоянно соотносить первое со вторым. Нельзя мыслить категориями «или — или»: или ты смотришь на дальний горизонт, или заботишься о сиюминутных делах. Надо делать и то и другое. Если сосредоточиться на том, что собираешься выполнить в ближайшие месяцы, потеряешь чувство направления. Если будешь намечать только дальние цели — рискуешь до них не дойти. Если же связать дальнее с ближним сетью постоянно корректируемых планов и идей, то шансы благополучно привести корабль из настоящего в будущее заметно возрастут.
В прошлом у Microsoft были очень серьезные конкуренты. Хорошо, что у нас есть музеи, где на них можно посмотреть.
Билл Гейтс, 2004 г.
ЗАГЛЯНИ В БУДУЩЕЕ, ЧТОБЫ ПРЕДУГАДАТЬ ХОДЫ КОНКУРЕНТОВ
Когда строишь планы на будущее, приятнее всего угадывать потребительские нужды, особенно в высокотехнологичной отрасли, которая, кажется, возникла для того, чтобы изменить весь мир. Легко мечтать о будущем, где твой продукт буквально сметают с полок, клиенты выстраиваются в очередь, пресса выдает восторженные отзывы, а соперники рыдают и уходят в запой. Но мечта запросто может обернуться кошмаром, если не сумеешь заранее просчитать ходы конкурентов. Гейтс, Гроув и Джобс рано выучили этот горький урок и никогда его не забывали.
Пожалуй, самая знаменитая фраза Энди Гроува — «Выживают только параноики». Свою книгу, которую он так и назвал и о которой мы упоминали, он начал с комментария:
Мне часто приписывают девиз: «Выживают только параноики». Понятия не имею, когда я впервые сказал нечто подобное. Но в общем и целом это правда: я считаю паранойю большим плюсом для предпринимателя. Успех часто несет в себе семена гибели. Чем большего ты добиваешься, тем больше людей мечтают урвать кусок твоего бизнеса, а потом еще кусок, и еще… Так можно растерять абсолютно все. Поэтому меня беспокоят конкуренты. Я волнуюсь: вдруг кто-то еще найдет способ делать то же, что и мы, только быстрее и дешевле? Тогда у нас отобьют покупателей.
Будучи на посту CEO, Гроув ежегодно проводил двух- или трехдневную встречу руководителей компании, где давал своей мании преследования полную волю. Мероприятие называлось «Стратегическое долгосрочное планирование». По словам Гроува, главной целью этих встреч был поиск ответа на вопрос: «Что нужно сделать сегодня, чтобы разрешить — а лучше предотвратить завтрашние проблемы?» На каждом заседании Гроув не менее двух часов рассуждал о позиции Intel относительно конкурентов. Например, в 1991 г. он сравнил компанию с «замком, который со всех сторон осадили враги». Далее он разъяснял, где потенциальные конкуренты начинают «копать под Intel», где появились новые сильные соперники с нестандартным подходом и чем это чревато для компании. «Дорожные карты» для будущих продуктов Intel разрабатывались параллельно с таким вот анализом конкуренции. Если дирекция замечала потенциальные пробелы в линейке товаров, куда могли бы вклиниться соперники (например, AMD), Гроув требовал либо сокращения сроков разработки, либо внесения в карту новых продуктов — чтобы у конкурентов не было простора для маневров.
Пожалуй, лишь один управленец по подозрительности мог сравниться с Гроувом — Стив Джобс. В том, что касалось производственных планов, он был чуть ли не самым скрытным человеком на планете. Рассуждал он просто: конкуренты — плагиаторы. Дай им хоть одним глазком взглянуть на твой продукт, и его не то что скопируют, а просто-напросто украдут. (Джобс знал, что говорит: именно так поступил он сам в 1979 г., когда увидел графический интерфейс в исследовательском центре Xerox.) Вся продукция Apple создавалась «в атмосфере строжайшей тайны», как писал один из биографов Джобса об операционной системе OS X, чтобы не дать конкурентам, особенно из Microsoft, присвоить плоды работы.
Билл Гейтс не так сильно боялся плагиата, как Джобс, но и он тревожился из-за конкурентов и беспокоился о видах на будущее. В середине 90-х он поделился с нами частью своих страхов: «Мы не знаем, на каких основаниях будет строиться бизнес в дальнейшем. Сумеют ли нас поддержать производители контента? Может быть, в эпоху свободного доступа к информации уже никто не сможет зарабатывать деньги, потому что любой товар станет массовым и очень дешевым? Еще я опасаюсь, что, если мы будем чересчур активно расширяться, то зайдем в такие сферы, где мы некомпетентны». В стенах компании он нередко рассылал своим непосредственным подчиненным панические циркуляры — предупреждал, что новые конкуренты подрывают гегемонию Microsoft на рынке. Например, в 1996 г. Гейтс заявил своей команде, что нужно более пристально и тщательно анализировать действия Netscape:
Мне хотелось бы, чтобы мы собрали все наши планы и разложили их рядом со списком нынешних продуктов Netscape и со всем тем, что мы сейчас знаем об их планах. У нас есть основная информация, но она не систематизирована и не расписана в деталях. <…> Нужно очень хорошо в ней разобраться и понять, достаточно ли мы продуктивны.
В следующем году Гейтс обратил внимание на нового потенциального соперника:
Главная опасность для нас таится в успехе Java и независимых продавцов ПО. Их популярность растет. Каждый день, приходя на работу, мы должны помнить, что еще не решили эту проблему и что наши позиции неуклонно слабеют.
В тот момент Microsoft была одной из самых успешных компаний, а Гейтс — одним из самых богатых людей в мире. Однако он — как и Гроув, и Джобс — не чувствовал себя в безопасности и не расслаблялся ни на миг. Даже будучи на пике успеха, все три CEO опасались, что конкуренты разгромят их, если не проявлять бдительности. Они словно бы сидели на пороховой бочке, хотя весь мир считал их несокрушимыми гигантами. Они побуждали администрацию своих компаний и даже рядовых сотрудников постоянно обдумывать возможные ходы конкурентов.
ОТСЧИТАЙ ШАГИ НАЗАД, ЧТОБЫ ПРЕГРАДИТЬ ПУТЬ КОНКУРЕНТАМ И НЕ ДАТЬ УЙТИ КЛИЕНТАМ
Наперед обдумывать ходы конкурентов нужно для того, чтобы мысленно «вернуться из будущего» и понять, что твоя компания должна делать сегодня. Хорошие стратеги просчитывают самые вероятные действия соперника и решают, как парировать и защищаться. Но истинно великий стратег заглядывает еще на шаг вперед и придумывает, как сменить правила игры, — обычно при этом он сужает конкуренту пространство маневра и уменьшает выигрыш. Для того чтобы навязать свои правила игры, часто приходится строить своего рода барьеры, которые не пустят на поле других игроков, а заодно удержат клиента, не дадут сопернику его переманить. Как объяснял Брюс Хендерсон, основатель Boston Consulting Group и один из первых специалистов в области современной стратегии, нужно «сделать так, чтобы конкурент не стал вкладываться в те продукты, услуги и рынки, в которые планируешь вложиться ты сам. Это главный закон бизнес-стратегии».
Intel выбрала классический, основательный подход к созданию защитных барьеров. Под руководством Энди Гроува компания стала бесспорным лидером в сфере полупроводниковых технологий, прорвалась в сферу дизайна и накопила внушительный портфель патентов. К началу 1990-х Intel уже могла претендовать на статус первого бренда в отрасли, но конкуренты не дремали. Появились имитации — например, чипы компании AMD, а также процессоры альтернативной архитектуры, например PowerPC, разработанный IBM. В 1993 г. Гроув решил обогнать соперников одним рывком и вложить значительные средства в развитие вычислительной мощности — даже больше, чем требовал текущий спрос. Как он заявил администрации компании, производство модели 486 обошлось в миллиард долларов, но в Pentium, процессор нового поколения, стоило вложить хотя бы 5 млрд. Последствия этого хода изменили всю конфигурацию отрасли. В начале 90-х, по словам Гордона Мура, «вступительный взнос за право стать крупным игроком на мировом рынке полупроводников уже составлял миллиард долларов, причем с оплатой вперед». Постоянные и крупные вложения, которые Intel делала в развитие мощностей, еще в несколько раз увеличили эту «плату за вход». Конечно же, количество конкурентов заметно сократилось. Ставка на резкое расширение, сделанная Гроувом на два-три года раньше, чем требовал спрос, породила препятствие, которое соперникам все сложнее было преодолеть.
Источник: презентация Энди Гроува, 1993 г. Воспроизводится с его разрешения.
Билл Гейтс тоже с первого дня в бизнесе заботился о возведении барьеров. Обсуждая изначальный договор на поставку системы DOS для IBM, он всеми силами боролся за право продавать лицензию на операционную систему и другим клиентам. В обмен на это право он готов был предложить IBM «сделку мечты» — низкую фиксированную плату, без процентов и роялти. Позже, в 1994 г., Гейтс объяснил: его целью было сохранить доступ к DOS, набрать обороты производства и удержать невысокие цены, что очень осложнило бы жизнь потенциальным соперникам:
В ходе переговоров перед нами стояла главная задача — ограничить конкуренцию со стороны IBM, не дать ей самой торговать лицензией на MS-DOS. Мы и только мы должны были продавать лицензию производителям ПК. <…> Мы знали, что удачные продукты IBM почти всегда «клонируют», так что несложно было догадаться: скоро появятся и другие желающие приобрести DOS. <…> Впоследствии <…> новые производители представили свои операционные системы, но мы тогда уже набрали обороты и могли держать низкие цены и продавать свой продукт, как прежде.
К этой тактике — использовать ценовой механизм, чтобы удержать клиента, — Гейтс прибегал снова и снова. Продавая лицензии на DOS и Windows производителям ПК, он ставил их перед выбором: заплатить высокую цену за каждую отдельно установленную операционную систему или платить роялти и ставить систему на несколько машин разом, что выходило намного дешевле — ведь отследить точное количество установок было очень сложно. Почти все выбирали второй вариант, но тогда производителям ПК приходилось платить в двукратном размере, если они хотели пользоваться операционной системой конкурентов: во-первых, они платили за DOS или Windows, а потом — за вновь установленную операционную систему, например IBM OS/2, или DR DOS производства Novell, или одну из модификаций UNIX. Департамент юстиции США запретил эту практику в 1994 г. именно потому, что она закрепляла гегемонию Microsoft на рынке ПО.
Ценовая стратегия также помогла Microsoft отвоевать и закрепить за собой клиентуру в области рабочих программ для ПК, куда компания прорвалась позже многих других. В 1980-х Microsoft Word и Excel заметно проигрывали товарам-лидерам — приложениям Lotus 1-2-3 и WordPerfect. Чтобы исправить положение, в 1990 г. Microsoft собрала Word, Excel и PowerPoint в единый пакет под названием Office и стала торговать им с большой скидкой. (Другие продукты, например Outlook и Access, были добавлены в пакет несколько позже.) Продажи этих приложений буквально взлетели: с 567 млн долларов в 1990 г. до 4 млрд в 1995-м. Всю силу «пакетирования» можно продемонстрировать на одном простом примере. Вообразим себе, что в мире существует два пользователя: один из них — журналист, а второй — финансовый аналитик. Журналист готов заплатить максимальную цену (скажем, 100 долларов) за удобный текстовый редактор, но не станет платить больше 20 долларов за таблицу, которой пользуется гораздо реже. Финансовый аналитик, наоборот, с радостью выложит 100 долларов за программу для работы с таблицами (ведь она ему очень нужна), но не готов заплатить больше 30 долларов за текстовый редактор. Если вы владелец компании Lotus и лидируете на рынке таблиц, вам лучше всего запросить цену в 100 долларов и продать программу финансовому аналитику. Если ваша компания — WordPerfect и вы лидер на рынке текстовых редакторов, то и для вас оптимальной ценой за продукт будет 100 долларов. И эта стратегия прекрасно работает… до поры до времени. Но тут приходит Microsoft и объединяет текстовый редактор и редактор таблиц в общий пакет стоимостью 120 долларов. Купить его гораздо выгоднее для обоих клиентов, чем платить за два отдельных продукта, которые предлагают конкуренты. Издержки добавочного производства в сфере ПО практически равны нулю, так что эта стратегия еще и максимально повышает прибыль. Microsoft многократно применяла такой прием и даже добавляла в общий пакет ключевые приложения — например, Internet Explorer в пакете Windows, — не повышая стоимость.
В отличие от Microsoft, руководство компании Apple не делало ценовой механизм основным козырем в игре. Продукты Apple обычно попадали в категорию «премиум», и скидки на них делались нечасто. Однако Стив Джобс возводил преграды для конкурентов с не меньшим усердием, чем Гейтс. В истории Apple известно много случаев, когда он выписывал широкие патенты, нередко внося в список и свое имя, а затем подавал в суд на всех, кого подозревал в копировании планов и разработок, включая партнеров (например, Microsoft), поставщиков (Samsung) и даже клиентов.
Однако полностью интегрированная, удобная в обращении продукция, на выпуске которой настаивал Джобс, «цепляла» клиентов на долгие годы. В качестве примера можно взять его подход к музыке. Сам Джобс признавал, что далеко не сразу оценил важность цифрового звука. Однако он полностью искупил свою медлительность, когда решил вступить в игру. В январе 2001 г. Apple запустила iTunes, что дало владельцам Mac возможность копировать музыку с дисков, составлять плей-лист и записывать новые диски. Девять месяцев спустя появился iPod, который оставался лидером на рынке портативных аудиоплееров в течение десяти лет. Частично успех Apple объяснялся великолепным дизайном. Согласно большинству отзывов, iTunes — самая удобная платформа ПО для воспроизведения и записи звука, а iPod — лучший из всех цифровых проигрывателей на рынке. Но главную роль в успехе продуктов Apple сыграла все же их полная совместимость, интеграция в общую платформу.
В 2003 г. при запуске цифрового магазина iTunes Apple закрепила право собственности на загрузку звуковых файлов. Джобс не стал торговать лицензией на технологии Apple по звукозаписи и защите от копирования, причем отказал и продавцам музыки, и производителям устройств. Поэтому файлы, загруженные через iTunes, можно было воспроизвести только с помощью iPod, а iPod проигрывал лишь файлы формата MP3 и звуковые дорожки с iTunes. Пользователи Apple, которые переходили на продукцию конкурентов, теряли доступ к своим музыкальным библиотекам. Поэтому чем больше музыки пользователь загружал через iTunes, тем меньше становилась вероятность «измены» Apple и ухода на другие платформы. Это очень показательный и простой пример «эффекта сети», который мы будем обсуждать в главе 3. Пока в 2009 г. Apple не отказалась от такой системы, клиенты оставались на крючке, а потенциальным соперникам было просто некуда вклиниться.
Если одна из сфер бизнеса начинает меняться быстрее и радикальнее, чем когда бы то ни было, надо забыть о прежних приоритетах. Бывает ветер — а бывает тайфун. Бывают волны — а бывает цунами, тектоническое потрясение силой в 10 баллов.
Энди Гроув, 1996 г.
ЗАГЛЯНИ В БУДУЩЕЕ, ЧТОБЫ ПРЕДУГАДАТЬ ВЕКТОР РАЗВИТИЯ ОТРАСЛИ
Одна из самых тяжелых задач, стоящих перед стратегом, — предвидеть возможные фундаментальные сдвиги в структуре отрасли и подготовиться к ним. Энди Гроув называл такие сдвиги десятибалльными. Десятибалльные потрясения дают бизнесу самый богатый спектр возможностей, но и таят в себе самую серьезную угрозу. Есть отрасли, где такие сдвиги происходят раз в 20, 30, даже в 100 лет. В других сферах они случаются каждые пять-десять лет. С 2007 г., например, смартфон и планшет почти до неузнаваемости преобразили коммуникационную и компьютерную индустрию. Если идти еще дальше назад, можно вспомнить Apple II, а затем Macintosh — они оказали сходное воздействие на производство ПК. Именно тогда отрасль пережила фундаментальную трансформацию: «горизонтальные» конкуренты, вроде Microsoft и Intel, вытеснили с рынка «вертикальных» гигантов. Неспособность предвидеть назревающий сдвиг или хотя бы оперативно под него подстроиться привела к гибели DEC и всех производителей мини-компьютеров. По той же причине резко уменьшилась роль IBM и Apple — последняя довольствовалась крошечным сегментом не рынке ПК и лишь потом добилась главенства на рынке бытовой электроники. Microsoft и Intel, напротив, обратили этот сейсмический сдвиг себе на пользу и создали две самые крупные франшизы за всю историю мирового бизнеса.
Эти глобальные подвижки и потрясения можно назвать прорывными инновациями, по выражению К. Кристенсена, или «стратегическими точками смены курса», как сформулировал однажды Энди Гроув. Но суть одна: великий стратег умеет распознавать момент трансформации и пользоваться им для развития. Если заметить сдвиг лишь тогда, когда он уже начался, можно погибнуть. Чтобы распознать его вовремя, нужны чутье, знание и хорошая подготовка. Как отмечал Гроув в книге «Выживают только параноики», действовать часто приходится наугад, «когда тебе не все известно, когда еще не поступили данные. Даже тот, кто практикует научный подход к менеджменту, иногда вынужден полагаться на инстинкт и личное восприятие». Составить верную картину в таких случаях крайне сложно — процент «шумов и помех» бывает очень высок. В итоге стратег поневоле обходится интуицией да собственным опытом.