HR-инжиниринг - Кондратьев Вячеслав Леонидович 8 стр.

– Стратегический характер, означающий дальний горизонт целевых и ценностных указаний.

– Учет требований ключевых заинтересованных сторон.

– Процедурность разработки Кадровой политики, означающая исполнение четких алгоритмов, позволяющих поддерживать изменения Кадровой политики в постоянном режиме.

– Привлечение к разработке Кадровой политики максимально большего числа менеджеров.

Рассмотрим в качестве учебного примера опыт разработки Кадровой политики в реальной инжиниринговой компании. Этот опыт интересен тем, что владельцы компании признали необходимость построения системы управления человеческими ресурсами на самом старте бизнеса: компания, не успев оформить все атрибуты организации, уже начала создавать идеологическую и программно-целевую платформы УЧР. Это же обстоятельство (старт бизнеса) обусловило необходимость изменения названия и ряда характеристик компании.

Пример. Небольшая инжиниринговая компания.

Численность – до 100 человек. 80 % штатного персонала – высококвалифицированные специалисты в области проектирования (проектировщики, инженер, конструктор) и предметной экспертизы (специалисты в области пищепереработки). Организационная структура компании является проектной с элементами линейно-функциональной структуры, выделены два департамента – инженерно-проектный отдел и технологическо-консалтинговый отдел – и административный отдел (генеральный директор, главный бухгалтер, секретарь-специалист по кадровой работе). Территориальная специфика – офисы компании расположены в трех городах Центрально-Черноземного региона.

В целях ускорения разработки и минимизации отвлечения менеджеров от основной работы к разработке Кадровой политики был привлечен внешний консультант, который использовал матричный подход к проектированию.

Видение компании ее учредителями:

– небольшая по численности персонала компания, которая основана на высокотехнологичной деятельности, создающей максимальную потребительскую ценность. Компания опирается на научные разработки в сфере проектирования и на требования законодательства. Компания выходит на лидерские позиции в сегменте проектирования предприятий пищеперерабатывающей отрасли и удерживает их. В долгосрочной перспективе компания ориентирована на создание достойных условий труда для работников пищеперерабатывающей отрасли российской экономики и на обеспечение технологий высокоэффективного производства. Компания работает в режиме самоуправляемости – менеджмент и персонал компании заинтересованы в мощном и устойчивом успехе.

Главные стратегические задачи компании:

– разработать высокотехнологичные типовые проекты и обеспечить их тиражирование в индустриальном масштабе;

– создать рынок индустриального проектирования в пищеперерабатывающей отрасли российской экономики.

Ключевые компетенции бизнеса:

– организация и осуществление проектировочной деятельности основывается на индустриальных технологиях (т. е. отвечает требованиям тиражирования) и направлены на удовлетворение потребностей конечного пользователя (пищеперерабатывающего предприятия).

Перечень услуг:

проектирование объектов;

авторский надзор за строительством и реконструкцией;

бизнес-планирование:

– пищеперерабатывающего предприятия;

– инжиниринговых разработок;

консалтинг:

– по организации работы пищеперерабатывающего предприятия;

– по подбору оборудования.

Структура регламента «Кадровая политика» (рис. 2.11.2) не является жестко фиксированной. Например, раздел «Миссия» может быть дополнен описанием главных стратегических целей УЧР. Полезно добавить раздел «Компетенции персонала» (или включить его в раздел корпоративные «Ценности»), в котором привести описание корпоративных компетенций верхнего уровня (агрегированных кластеров компетенций). Главное, чем нужно руководствоваться при составлении структур регламента, это понимать управленческий смысл регламента – обеспечить ясное понимание всеми сотрудниками сути работы с персоналом в компании. Поэтому особое внимание следует уделить компактному построению документа и емкости формулировок, не допускать перегруженности как научными терминами, так и «художественными» излишествами.

Контент идеологической платформы напрямую зависел от стратегии конкуренции на рынке, которую избрала компания и которая строилась на выборе ключевых компетенций. Одна из ключевых компетенций компании была сформулирована следующим образом:

– организация и осуществление проектировочной деятельности основываются на индустриальных технологиях (т. е. отвечают требованиям тиражирования) и направлены на удовлетворение потребностей конечного пользователя (пищеперерабатывающего предприятия).

Концептуальная основа построения системы УЧР базировалась на позициях, близких к концепции менеджмента эффективности персонала (раздел 1 настоящего издания). Этот выбор был обусловлен парадоксальными обстоятельствами:

– с одной стороны, компания испытывала дефицит материальных (прежде всего, финансовых) ресурсов, маленький и неустоявшийся портфель заказов, т. е. находилась в стесненных условиях;

Рис. 2.11.2. Структура регламента «Кадровая политика»

В ходе стратегической разработки были приняты следующие формулировки основных разделов Кадровой политики, которая разрабатывалась именно как кадровая миссия:

Миссия (в данном случае формулировалась изначально применительно к сфере УЧР (т. е. как кадровая миссия)) :

– сочетая динамичность и индустриальный подход, опираясь на командную работу и управление качеством, стать лидерами по качеству и объему внедренных проектов предприятий, способствующих прогрессивным преобразованиям в пищеперерабатывающей отрасли российской экономики.

Корпоративные ценности:

– качество на основе индустриальной технологии;

– командная работа;

– ориентация на потребности конечного потребителя;

– высокий профессионализм;

– лидерство на рынке;

– инновационность;

– ответственность перед законом и перед компанией.

Принципы УЧР:

– признание вложений в ключевой персонал компании приоритетом внутренних инвестиций;

– достижение индустриальной технологичности проектирования, высокого и устойчивого качества производственной деятельности;

– вовлечение персонала в управление компанией.

Поскольку компания избрала движение к менеджменту эффективности персоналии, то при определении субъектов управления человеческими ресурсами был избран распределенный кадровый менеджмент. Субъекты управления и их функции были представлены следующим образом.

Управление человеческими ресурсами компании осуществляется:

– кадровыми менеджерами – в плане кадрового учета и кадрового делопроизводства, разработки и контроля реализации целевых кадровых программ, участия в осуществлении кадровых функций подбора, оценки, обучения;

– высшими менеджерами – в плане определения целей и направлений деятельности, участия в осуществлении кадровых функций подбора, оценки, обучения, стимулирования;

– линейно-функциональными менеджерами – в плане определения критериев оценки и целевых показателей деятельности персонала, участия в осуществлении кадровых функций подбора, оценки, обучения, стимулирования.

Важным организующим воздействием на персонал обладает формулировка актуальных задач в сфере УЧР:

– разработать кадровую политику и внедрить ее в практику управления;

– осуществить постановку кадровых процессов, включая разработку процедур и методик;

– разработать и реализовать план мероприятий по наращиванию компетенций персонала;

– разработать и реализовать план мероприятий по мотивации персонала.

Рис. 2.11.3. Логика утверждения, пересмотра и внесения изменений в Кадровую политику

Для обсуждаемой инжиниринговой компании, которая взяла быстрый старт и вынуждена была действовать на опережение конкурентов, вопрос управления изменениями Кадровой политики был особенно актуален.

На рисунке 2.11.3 представлен вариант контента раздела регламента «Кадровая политика» компании. Для других компаний тезис о том, что инициаторами пересмотра Кадровой политики могут быть ведущие специалисты, вряд ли является актуальным, но для этой компании, делающей ставку на высокий профессионализм сотрудников, это является обязательным условием актуальности регламента.

На рисунке 2.11.3 представлен вариант контента раздела регламента «Кадровая политика» компании. Для других компаний тезис о том, что инициаторами пересмотра Кадровой политики могут быть ведущие специалисты, вряд ли является актуальным, но для этой компании, делающей ставку на высокий профессионализм сотрудников, это является обязательным условием актуальности регламента.

Создание рабочей группы для пересмотра политики за счет коллегиальности решений снимает возможный волюнтаризм и однобокость контента, обеспечивает принятие регламента уже на стадии работы над его контентом.

2.12. Как организовать разработку стратегии

Когда лучше начать заниматься разработкой стратегии? Известны три ключевых варианта старта (первые два являются реактивными, третий – упреждающим).

Первый вариант – когда возникает проблема. Второй вариант – когда открываются новые возможности.

Задача менеджеров – выявить эти моменты, желательно по слабым сигналам, не дожидаясь того печального состояния, когда проблема «утопит» компанию, а открывшиеся возможности используют конкуренты.

Третий вариант – не дожидаться событий ни первого, ни второго вариантов, а работать над стратегией в формате упреждающего управления, используя, например, метод сценарного (еще лучше – имитационного) моделирования ситуаций.

Как лучше организовать разработку стратегии? Важно принять в качестве корпоративного требования положение о том, что разработка кадровой стратегии (стратегии управления человеческими ресурсами) представляет собой процесс и осуществляется в утвержденных процедурах. Полезно также сформулировать корпоративные принципы разработки стратегии, разработать и утвердить в качестве корпоративного стандарта процедуры разработки. За основу можно принять следующие формулировки, предложенные Г. Минцбергом.

Насколько рациональным может быть процесс разработки стратегии? Среди специалистов существуют два противоположных мнения. Сторонники одного утверждают рациональность (расчет, линейность) и планомерность, пошаговость разработки и представления сгенерированного материала в виде стратегического плана, требуют от менеджеров «заниматься стратегией» заранее в специально отведенное время. Сторонники другого доказывают невозможность строгой логики и заданности этого процесса, обосновывают бессмысленность стратегического планирования по типу производственного планирования, призывают строить разработку стратегии как постоянно возобновляемую деятельность топ-менеджеров, основанную, в большей степени, не на рациональности, а на креативном мышлении и интуиции. Паллиативным можно считать соединение рационального и интуитивного мышления на основе применения программных средств поддержки принятия управленческих решений (категория DSS – Decision Support System ).

Нет смысла описывать конкретные алгоритмы решения стратегических задач. Сходства в разработке корпоративных и кадровых стратегий гораздо больше, чем отличий.

Главное – создать и внедрить постоянно возобновляющийся процесс стратегической разработки. Это позволит внести в столь креативное дело элементы технологичности и предсказуемости. В этой связи гораздо проще организовать разработку стратегии в компании, в которой уже состоялись и образование стратегического комитета, и практика разработки стратегий.

Можно акцентировать внимание менеджеров на следующих моментах.

– Начало стратегической разработки требует ясного понимания и четкого обоснования исходных точек выбора концепции старта. Очень удобны сжатые формулировки: «давление актуальной проблемы», «использование окна возможностей», «упреждение событий».

– Процедуру разработки стратегии можно строить на основе правил Г. Минцберга , но при этом основываться, в частности, на таких корпоративных особенностях, как специфика организационной культуры и уровень компетенции менеджеров, участвующих в разработке.

– Понимать специфику рациональных и креативных подходов и пытаться выстроить их разумную композицию.

– Искать и осваивать информационные инструменты.

2.13. Варианты организации процесса разработки стратегии управления человеческими ресурсами

Рис. 2.13.1. Нисходящая изолированная разработка кадровой стратегии

В практике сложились следующие варианты организации процесса разработки кадровой стратегии:

1) нисходящая изолированная;

2) восходящая изолированная;

3) горизонтальная совместная;

4) интегрированная;

5) инициирующая.

На рисунке 2.13.1 представлена логика нисходящей изолированной разработки. Главным двигателем процесса разработки являются топ-менеджеры компании. Логика разработки соответствует линейно-функциональному устройству компании: явно присутствует параллельность разработки как по линии «высшее управленческое звено – среднее управленческое звено», так и по линии «департамент – департамент». Используются изолированные базы данных (в подавляющем большинстве случаев – архивы данных, т. е. файловые библиотеки или даже бумажные архивы).

Плюсы нисходящей изолированной разработки:

– достаточно высокая скорость в силу «приказного» порядка действий и тотального контроля;

– детальная проработка стратегий функциональных областей.

Минусы нисходящей изолированной разработки:

– слабая состыкованность стратегий (интересы функциональных областей выражаются максимально, но в изолированном пространстве департамента и в корпоративную стратегию, как правило, не попадают или попадают в искаженном виде);

– низкая вовлеченность нижележащих управленческих звеньев в разработку корпоративной стратегии и, как следствие, опасность слабой реализации корпоративной стратегии;

Рис. 2.13.2. Восходящая изолированная разработка кадровой стратегии

На рисунке 2.13.2 представлена логика восходящей изолированной разработки. Главным двигателем процесса разработки, как правило, являются опять-таки высшие руководители компании, но процесс начинается с формирования узкофункциональных стратегий. Логика разработки соответствует линейно-функциональному и дивизиональному устройству компании. Используются изолированные базы данных (в подавляющем большинстве случаев – архивы данных).

Плюсы восходящей изолированной разработки:

– достаточно высокая скорость в силу «приказного» порядка действий и тотального контроля;

– высокая степень выражения интересов функциональных областей.

Минусы восходящей изолированной разработки:

– противоречия корпоративной стратегии (трудно состыковать «лебедя, рака и щуку», например конфликт интересов коммерческой и производственной служб может размыть единую стратегическую линию);

– недостаточная вовлеченность нижележащих управленческих звеньев в разработку корпоративной стратегии – руководители функциональных подразделений, как правило, не входят в Стратегический комитет;

– междепартаментский разрыв может проявиться не на стадии разработки корпоративной стратегии (просто в силу того, что линейные руководители не допущены к этому процессу), но в самый опасный момент – в момент реализации утвержденной стратегии.