Рис. 2.13.3. Горизонтальная совместная разработка кадровой стратегии
Плюсы горизонтальной совместной разработки:
– высокая степень выражения в стратегических регламентах интересов как функциональных областей, так и компании в целом;
– достаточно высокая вовлеченность нижележащих управленческих звеньев в разработку корпоративной стратегии – руководители функциональных подразделений тесно сотрудничают со Стратегическим комитетом.
Минусы горизонтальной совместной разработки:
– низкая скорость разработки в случае, если в компании не отработаны процедуры принятия управленческих решений, плохие организационные коммуникации, отсутствуют инструменты (информационные технологии) совместной работы;
– большие издержки для всех участников процесса.
На рисунке 2.13.4 представлена логика интегрированной разработки. Главным двигателем процесса разработки является весь менеджмент компании. Логика разработки соответствует дивизиональному, проектному и матричному устройству компании. Используется информация из всех баз данных, которые существуют, преимущественно – в виде электронной базы данных, поддерживаемой автоматизированной системой с полной функциональностью (бизнес-анализ глубинных закономерностей, оптимизация и прогноз) и максимально развитой системой доступа ( Ситуационный центр и коллаборативные технологии 1). Обязательно создается хранилище информации и используются информационные технологии поддержки принятия управленческих решений класса artificial intelligence.Рис. 2.13.4. Интегрированная разработка кадровой стратегии
Плюсы интегрированной разработки:
– максимально высокая степень выражения в стратегических регламентах интересов как функциональных областей, так и компании в целом;
– максимально высокая вовлеченность всех менеджеров компании в разработку корпоративной стратегии и, следовательно, в ее реализацию за счет включения;
– создается механизм менеджмента эффективности персонала как наиболее прогрессивной управленческой концепции;
– технологичность стратегической разработки за счет использования мощных управленческих информационных инструментов и, как следствие, – высокая точность оптимизации и прогноза, высокая скорость принятия стратегических решений. За счет полного, имитационного моделирования финансовых, материальных и человеческих потоков в едином электронном пространстве можно быстро и в режиме реального времени создавать мультиальтернативные сценарии развития компании.
Минусы интегрированной разработки:
– исключительно высокие требования к компетенциям участников процесса – менеджеры должны не просто понимать суть стратегического управления, но владеть его основными методиками (и, в частности, методиками работы с автоматизированными продуктами поддержки принятия управленческих решений). Обязательная компетенция ведущих участников процесса – владение HR-инжинирингом как методологией построения системы УЧР;
– необходимость формировать команду и развивать личность участников процесса. Хорошие стратегические решения рождаются в конечном итоге на интуитивном уровне (компьютеры помогают лишь отсеять худшие решения и сгенерировать набор хороших решений, но выбрать лучшие из них могут только люди) и в результате продуктивного взаимодействия членов команды, исключающего деструктивные конфликты и основанного на высокой и устойчивой мотивации участников. Необходимость серьезных инвестиций в персонал;
– исключительно высокие требования к автоматизации управления. Необходимость серьезных инвестиций в автоматизацию.
На рисунке 2.13.5 представлена логика инициирующей разработки. Она используется только в тех компаниях, где человеческий фактор достиг максимально критического значения (например, в интеллектуально емких бизнесах, или в компаниях, попавших в глубокий кризис, или в создаваемых компаниях).
Главным двигателем процесса разработки является весь персонал компании. Логика разработки соответствует проектному устройству компании. Используется корпоративная база данных или архив информации (для малой компании) – качество координации взаимодействия участников и степень вовлеченности персонала гораздо важнее наличия автоматизированных систем.
Плюсы инициирующей разработки:
– максимально высокая степень выражения в стратегических регламентах «человеческого измерения» бизнеса;
– максимально высокая вовлеченность всего персонала компании в разработку корпоративной стратегии и, следовательно, в ее реализацию за счет включения;
– создается механизм менеджмента эффективности персонала как наиболее прогрессивной управленческой концепции.
Минусы инициирующей разработки:
– достаточно высокие требования к «человеческим» компетенциям участников процесса – они должны понимать закономерности УЧР, специфику человеческих ресурсов;
– ведущие участники должны владеть HR-инжинирингом как методологией построения системы УЧР;
– весомые вложения в персонал;
– необходимость формировать команду и развивать личность участников процесса;
– опасность упустить корпоративные, в частности производственные задачи из-за приоритета человеческого фактора (эффект «сверхгуманизации» управления).Рис. 2.13.5. Инициирующая разработка кадровой стратегии
Карта стратегии, представленная на рисунке 2.13.6, построена в виде дерева целей (нижележащая цель является условием выполнения вышележащей). Продуктивно представлять цели в разрезе целевых состояний (это понятие близко к понятию «видение») и целевых показателей. Именно такой вид представления наиболее удобен для менеджеров и помогает соблюдать так называемые SMART-правила .
Рис. 2.13.6. Карта стратегии УЧР
...Одним из подходов к разработке стратегии УЧР является применение идеологии сбалансированной системы показателей Д. Нортона и Р. Каплана (ССП). На рисунке 2.13.7 изображен вариант представления целевых состояний. Продуктивность этого подхода заключается в том, что, во-первых, корпоративные цели прописываются через протяженные сквозь ключевые факторы успеха линии причинно-следственной зависимости и это создает возможность обеспечить точечную ресурсность главной финансовой цели; во-вторых, постепенная детализация целевых состояний и показателей, которую осуществляют все подразделения компании, обеспечивает целостность дерева целей и делает контролируемым то, что принципиально невозможно или почти невозможно измерить – наращивание эффективности персонала.
Рис. 2.13.7. Фрагмент карты стратегий в формате сбалансированной системы показателей
2.14. Практикум. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами
При разработке стратегии следует исходить из того, что стратегия всегда специфична, поскольку является результатом уникального соединения уникальных объективных и субъективных условий. Эта уникальность является источником поиска конкурентоспособности. Конкурентные стратегии создаются на пересечении возможностей (как внутренней ресурсности компании), потребностей компании (объективных – организационных и субъективных – психологических) и перспектив развития (как внешней ресурсности).
Серьезным препятствием для стратегической разработки следует признать ограничения человеческого мышления. Науке известны устойчивые артефакты принятия решений, которые частично объясняются несовершенством работы мозга (узкие границы и медленная скорость линейных потоков познавательных процессов), частично личностными характеристиками (мотивация, характер, социальные умения). При этом человеку нужно проанализировать и использовать исключительно сложные взаимосвязи исключительно огромного числа параметров, которые к тому же изменяются во времени, меняя при этом и свое состояние, и направленность причинно-следственных линий.
Нобелевский лауреат в области мышления Г. Саймон писал, что человек спасается от сложности мира упрощением своего представления о нем. Любое упрощение так или иначе искажает реальность. Важно научиться пользоваться «принципом полезного упрощения». Ниже приведены матрицы, главное назначение которых – уменьшить искажающее влияние упрощения процесса разработки стратегии.
Замысел состоит в том, чтобы, во-первых, двигаться пошагово – наращивая сначала идеологическую платформу, и затем на ее основе строить карту стратегий (классификатор стратегий, дерево целей); во-вторых, работать коллективно и при этом держать в оперативном внимании единое визуальное поле (общую картинку структуры и контента стратегий), в-третьих, обеспечить состыковку контента идеологии и стратегии. Опыт работы с менеджерами показывает, что в этом случае задача решается с гораздо меньшими затратами времени и сил, чем при традиционном подходе.
Полезное упражнение: заполните отсутствующие позиции табл. 2.14.1.
Таблица 2.14.1. Матрица соотнесения идеологии и стратегии УЧР
Важно постоянно отслеживать соответствие разрабатываемой стратегии кадровой миссии ценностям, принципам и иным конструктам кадровой политики. Правило вертикального соответствия должно соблюдаться неукоснительно.
Заполнив матрицу, можно попробовать проанализировать те трудности, с которыми пришлось столкнуться в ходе выполнения упражнения. При этом можно воспользоваться табл. 2.14.2.
Анализируя трудности, следует разделять трудности организации коллективной работы менеджеров и трудности индивидуальной интеллектуальной деятельности.Таблица 2.14.2. Матрица самоанализа трудностей стратегической разработки
3. Модели и условия построения кадровых регламентов
Матричные модели формирования регламентов – отражение структурных зависимостей с точки зрения закрепления ответственности, вертикального соподчинения и т. д.
Процессные модели формирования регламентов – отражение взаимодействия исполнителей с точки зрения потоков функций (работ), документов и т. д.
Прототип регламента – подготовленный в результате матричного и процессного моделирования исходный вариант регламента.
Организационное самоопределение – процесс профессионального становления работника как организационно-ролевой единицы и как личности в системе организационных и межличностных отношений.
Классификаторы в сфере управления человеческими ресурсами – иерархические описания объектов управления – исходных компонентов (фрагментов моделей) регламентов (цели, функции, оргзвенья и т. д.), например, рис. 3.0.1.Рис. 3.0.1. Логика генерирования кадровых регламентов из единой модели
3.1. Архитектура регламентов деятельности персонала
Рис. 3.1.1. Роль регламентов в регулировании деятельности персонала
Рис. 3.1.2. Архитектура регламентов с точки зрения регулирования поведения
Разработка требований к структуре и содержанию кадровых регламентов – один из важнейших шагов по построению системы управления человеческими ресурсами. Пока не сложились отраслевые стандарты регламентации деятельности персонала, существует множество документов, содержание которых может сильно пересекаться. Например, на ряде предприятий одновременно могут существовать Положение о кадровой службе, Положение о кадровой политике, Положение о кадровом резерве, Кодекс поведения сотрудников. В каждом из этих документов дублируются (а иногда и противоречат друг другу) многие пункты – от описания правил найма и проведения аттестации, перечисления правил и форм материального и нематериального стимулирования до списка функциональных обязанностей сотрудников.
Можно выделить две группы кадровых регламентов деятельности персонала:
– 1-я группа – регламенты, которые проектируются в рамках HR-инжиниринга и определяются соглашениями менеджеров, а также соотносятся с требованиями стандартов ISO. Далее рассматривается разработка только этой группы регламентов;
– 2-я группа – правовые и учетные документы, перечень требований к содержанию которых определяется российским законодательством (в частности, Трудовой договор, учетная документация – от штатного расписания до личной карточки сотрудника).
На рисунках 3.1.1 и 3.1.2 представлены архитектура кадровых регламентов и их роль в регуляции производственного поведения.
Роль кадровых регламентов в конечном итоге сводится к регуляции производственного поведения сотрудников:
– макроуровень регуляции определяет производственное поведение всего персонала компании на длительный период времени. Этот уровень задают фундаментальные – целевые и ценностные – векторы поведения, которые фиксируются в таких регламентах, как «Кадровая политика», «Положение о стратегии управления человеческими ресурсами»;
– микроуровень регуляции охватывает поведение отдельных сотрудников в конкретных производственных ситуациях. Этот уровень задают детализированные шаблоны поведения (процедуры, методики), которые фиксируются в таких регламентах, как «Корпоративные стандарты», «Карта рабочего места», «Кадровые методики и программы», «Рабочие инструкции», «Руководство для персонала»;
– промежуточный уровень частично определяет поведение всего персонала и частично отдельных сотрудников. Этот уровень задают принципы и правила поведения, которые фиксируются в таких регламентах, как «Положение о службе управления человеческими ресурсами», «Частные кадровые политики», «Корпоративный кодекс (корпоративная этика)», «Должностные инструкции».
Порядок разработки регламентов: сначала создается прототип документа (его создают бизнес-инженеры), затем разрабатывается контент документа (его делают специалисты в предметных областях и юристы). Подготовленный документ утверждается руководством компании и приобретает силу корпоративного закона, регламентирующего производственное поведение персонала, т. е. становится полноценным регламентом.
Отдельная задача менеджеров, приступивших к построению HR-системы управления, обозначить границы действия стандартов (рис. 3.1.3).
Регулярный менеджмент тесно связан с понятием «стандартизация». В России пока не сложилась система управленческих и электронных стандартов. Исключение составляет система ISO , да и она определяет только важные формальные признаки, не задавая ни стандарт содержания, ни стандарт разработки. Между тем в сфере управления человеческими ресурсами стандартизация прямо влияет на эффективность деятельности персонала. Например, если бы мы обладали стандартами описания рабочих мест и профессий, то могли бы существенно экономить время и повысить точность подбора, оценки, развития и стимулирования персонала. Тарифно-квалификационные справочники находятся лишь в начальной степени приближения к нужному варианту описания. Сейчас же каждое предприятие вынуждено создавать уникальные описания, затрачивая на это массу времени и сил и получая в конечном итоге достаточно кустарные результаты. Автоматизировать созданную таким образом модель очень трудно, поскольку приходится разрабатывать уникальное программное решение (печально, но с уходом разработчика программного решения и инициатора создания модели придется переделывать программный продукт).Рис. 3.1.3. Уровни стандартизации деятельности персонала
Правильный стандарт рождается как результат балансировки между универсализацией и спецификацией. Универсализация дает возможность тиражировать стандарт, спецификация предельно точно отражает уникальность корпоративной ситуации. Правило балансировки – ориентироваться на перспективу компании: если компания намеревается расширять бизнес, то усилить универсализацию, если делает ставку на корневые уникальные компетенции, то усилить спецификацию.
Проблема стандартизации остро стоит не только в связи с необходимостью автоматизации, но и с точки зрения ценностных выборов менеджмента – мы самобытны или повторяем этапы мирового развития концепций управления? Следует помнить о том, что существует прекрасный набор стандартов ISO , но также и о том, что эти стандарты реализуются на каждом предприятии по-своему.
Может ли быть стандарт еще более узкий, чем корпоративный? С точки зрения практика (линейного менеджера) ответ положительный. Линейный менеджер сознательно или бессознательно стремится создать свой стандарт для своего подразделения.
Стандартизация жизни предприятий еще не вступила даже в пору отрочества. Отдельные передовики регулярного менеджмента уже давно в далеком отрыве от основной массы. Но веление времени неуклонно – всем придется признать неотвратимость выбора: или предприятие живет по утвержденным законам, или наличие фиктивных бумажек есть вредное лицемерие.
Трудностей на пути формализации в избытке, но следует помнить как минимум три следующих момента.