Короче, все зависит от того, сколько разных моделей шьется из одного вида окрашенной ткани. Для расчета я взял число моделей, выпускаемых за год (35 000), и сравнил с количеством типов крашеной ткани, которую используют для их изготовления (4 700). Получилось приблизительно семь к одному. Достаточно ли?
Мы знаем, что, в общем, около 30 % ассортиментных позиций становятся дефицитными – они расходятся до массовых сезонных распродаж. Это – товары повышенного спроса. Еще около 30 % товарных наименований представлены в избытке – они реализуются, главным образом, на распродажах. Это – товары, не пользующиеся большим спросом. То есть, существует вероятность (более 90 %), что из семи моделей хотя бы одна окажется ходовой, а одна – неходовой. Так что, даже если начать с прогнозируемого количества окрашенной ткани, все равно в большинстве случаев переключение производства с одного вида продукции (неходового) на другой (ходовой) может помочь. Насколько существенна будет выгода, полученная в результате?
Чтобы ответить на этот вопрос, нужно понять нелинейную структуру ущерба, вызванного дефицитом. Предположим, что сезон длится четыре месяца, а некая товарная позиция раскупается за месяц. Каким будет уровень упущенной выгоды по сравнению с тем, что уже продано? Не нужно быть профессиональным математиком, чтобы дать ответ. Упущенные продажи втрое больше, чем реализованные. А что насчет товара, который полностью раскупается за три месяца? Выходит, упущенная выгода составляет одну треть от объема продаж (на самом деле меньше, так как в последний месяц сезона цены снижаются). Это означает, что, даже имея ограниченное количество крашеной ткани, благодаря сокращению доли упущенной выгоды можно достичь относительного роста доходов. Аналогично влияние и эффекта уменьшения излишков товара, особенно, если учесть, что, чем дольше остатки товара не продаются, тем резче падает их продажная цена.
Какую же пользу можно извлечь из этого? Как это можно обратить в «предложение мафии» – предложение, от которого невозможно отказаться, – для крупных брендов? На данный момент они заказывают количество товара, необходимое на весь сезон, и требуют поставок товара до начала сезона. По получении товара они немедленно отправляют около 40 % в розничную сеть с тем, чтобы новая коллекция заполнила каналы сбыта. Не будем пытаться изменить крупные компании. Лучше сделаем им предложение, которое при очевидных выгодах не потребует от них никаких серьезных нововведений.
Что вы думаете по поводу следующего предложения? Продолжая действовать соответственно сложившейся практике, поставщик начнет принимать заказы на основе прогнозов задолго до начала нового сезона. Ориентируясь на них, будет закупать необходимое количество окрашенной ткани, как делает и сейчас. Но кроить, шить и отгружать станет лишь половину от прогноза по каждой единице товара. То есть, количество, которое необходимо для наполнения розничной сети и создания небольших запасов на складах компании. Затем поставщик подождет, пока в брендовую компанию не придут новые заявки от розничных торговцев. Первыми, очевидно, поступят заказы на самые ходовые товары. Получив информацию обо всех заявках, поставщик, при наличии готовой ткани, сможет удовлетворить запросы очень быстро. Относительно продолжительности сезона сроки сильно сократятся. Две недели вместо минимум двух месяцев – этого будет достаточно для всей системы. За шесть недель до конца сезона компания должна будет проинструктировать поставщика, что нужно сделать с остатками ткани. Шить одежду или за счет бренда придержать материал до следующего сезона. Думаю, если такое предложение подать правильно, полностью объяснив преимущества от его внедрения, шансы, что каждый бренд примет его с радостью, весьма велики.
Более того: зная, что все бренды стремятся найти способы ускорить оборачиваемость товаров, я считаю, они крайне заинтересуются предложением – настолько, что поставщик сможет благодаря этому увеличить свою прибыль. Здесь я вхожу в область умозрительного, и потому приведенные ниже размышления нуждаются в проверке и, может быть, в корректировке со стороны брендов[3].
В брендовых компаниях, работающих из расчета трех сезонов в году (стандартный подход для спортивной одежды), запасы оборачиваются за год шесть раз. Увеличение оборота до девяти раз для них – огромное достижение. Сомневаюсь, что кто-нибудь в таких компаниях верит в реальность его повышения в двенадцать раз. Потому просьба о надбавке, основанной на фактической оборачиваемости запасов, наверняка получит одобрение. Поставщику следует излагать свое предложение приблизительно следующим образом.
В настоящее время в торговле спортивной одеждой коэффициент оборачиваемости запасов у вас равен 6. Согласно нашему предложению, основанному на предпринятых нами колоссальных усилиях по сокращению времени отклика с двух и более месяцев до двух и менее недель (включая транспортировку), мы думаем, вы можете достичь более высокой скорости оборачиваемости запасов. Будем исходить из скромной предпосылки, что рост коэффициента оборачиваемости до 8 может быть результатом рыночных колебаний, стечения обстоятельств (и изрядной удачи). Потому давайте станем учитывать наши заслуги лишь тогда, когда эта славная цифра поднимется до 9. Тогда-то мы получим от вас поощрение за наш исключительный вклад. Например, за каждую единицу оборачиваемости запасов, начиная с 9, вы предоставите нам бонус – всего лишь 5 % от нашей продажной цены.
Так как наценка брендов доходит обычно до 400 % от цены, которую компании платят поставщикам, а рост оборачиваемости запасов для них очень важен, данное предложение имеет все шансы быть принятым, по меньшей мере, тремя – четырьмя из двенадцати клиентов нашей компании. Конечно, для заключения сделки придется пройтись по всей лестнице – начиная от агента по закупкам до руководителей высокого ранга, поэтому ждать быстрых результатов не следует.
Как это может сказаться на размере прибыли поставщика? Полагаю, что реально коэффициент оборачиваемости запасов у брендовой компании вырастет с 6 до 15[4] (без каких-либо изменений в условиях работы бренда с поставщиком). Таким образом, виден реальный потенциал этого предложения: значительное увеличение продаж и удвоение прибыли поставщика.
Но у меня еще есть небольшие сомнения. Мы до сих пор не опробовали такой подход: выплату брендом бонусов за рост показателя оборачиваемости, или что-то в этом роде. Потому я продолжаю обдумывать дополнительные способы, которые можно использовать параллельно, существенно увеличивая продажи и повышая прибыль поставщика.
Как им получить более высокую прибыль? У меня не получалось придумать ничего, что могло бы подвигнуть бренд больше платить поставщику. А что, если…
Глава 9 Все в выигрыше
Я отложила отцовский отчет – голова шла кругом.
До прочтения я была абсолютно уверена, что поставщику не понравится настойчивая просьба BigBrand перейти с традиционного выполнения больших заказов заранее на новую систему работы – оперативный отклик на спрос маленькими партиями. Я осуждала компанию за непомерные требования. Была уверена, что предложение не принесет ничего хорошего поставщику. У меня не было времени подумать, как это повлияет на поставщика, но, вместе с тем, я сочла предложение плохим. Почему же я пришла к такому выводу?
Потому что требование вытекало из анализа интересов одной стороны. Рассматривалось увеличение выгоды для BigBrand, а нужды и интересы поставщиков не учитывались. Другими словами, я заведомо принимала, что, если одна сторона сосредоточена на получении выгоды (особенно, если это сторона сильна и доминирует), то результат изменений обязательно будет невыгоден другой стороне.
Прочитанный отчет заставил меня задуматься, а права ли я? Изменения могут не только не повредить другой стороне, они способны принести ей пользу. Причем такую существенную, что, если поставщик, в свою очередь, исследует положение дел, то он придет к выводам, изложенным в предложении BigBrand.
Теперь я начала понимать, что имел в виду отец, когда говорил о присутствии гармонии в любых взаимоотношениях. Он, безусловно, далек от заблуждений и не считает любые взаимоотношения изначально гармоничными. Он утверждает, что можно выстраивать отношения таким образом, чтобы каждая сторона достигала удовлетворения своих потребностей. А когда стороны заинтересованы в одних и тех же изменениях, возникает искомое «соответствие взглядов и поступков». Гармония существует по определению. Когда отец говорит о присутствии гармонии, он подразумевает, что необходимые изменения возможны. Пусть даже стороны раньше не предполагали такого и находились в отношениях, которые трудно было назвать гармоничными.
Конечно, обязательно надо учитывать, как поставщик изначально воспринимает брендовые компании. От бренда он ждет требований, выгодных только самому бренду. Поэтому, даже если предлагаемые изменения обещают улучшение обеим сторонам, преподносить их следует очень аккуратно.
Конечно, обязательно надо учитывать, как поставщик изначально воспринимает брендовые компании. От бренда он ждет требований, выгодных только самому бренду. Поэтому, даже если предлагаемые изменения обещают улучшение обеим сторонам, преподносить их следует очень аккуратно.
Я попыталась представить реакцию поставщика, если бы именно его интересы бренд выдвинул как первоочередные. Если бы бренд заговорил о выгоде, которую поставщик может получить при более высоком уровне продаж. Не знаю, какие бы возражения прозвучали, но не думаю, что поставщик вдруг почувствовал бы в лице бренда филантропа. Скорее всего, он насторожится, ожидая, что дальше речь пойдет о новых, неприятных условиях.
Теперь предположим, что брендовая компания заявляет о готовности обсуждать возможность увеличения закупочных цен только в случае изменений, которые значительно повысят оборачиваемость запасов. Наверное, при таком подходе поставщик будет более открыт для серьезного рассмотрения выдвинутых требований. И если он поймет, что предлагаемые изменения можно внедрить без существенных для него затрат, убедится, что заказчик со своей стороны тоже собирается вносить изменения, а полученные результаты увеличат и его (поставщика) прибыль, то сотрудничество будет выглядеть обнадеживающим. И, если поначалу поставщика придется мягко, очень мягко подтолкнуть, то, как только он увидит, что отпускные цены реально поднялись, его отношение к брендовой компании и желание укрепить с ней отношения, безусловно, выйдут на новый уровень.
Конечно же, многие поставщики попробуют выжать прибавки повыше тех, что предлагает бренд. Но изменения принесут столь существенную выгоду брендовой компании, что она вполне сможет пойти на подобные уступки.
Вот ключ ко всему: «Изменения, благодаря которым каждая сторона сможет достигнуть удовлетворения своих потребностей». Именно такие изменения даже в запутанных ситуациях обещают удивительные возможности. И когда стороны осознают, что нововведения помогут каждой из них достигнуть желаемых целей, они примут эти нововведения без особых проблем. Если отец прав в том, что подобные изменения возможны в любых взаимоотношениях, это – не просто подспорье, а, действительно, ключ, открывающий путь к полной жизни.
Однако как можно выявить эти потрясающие изменения? Для этого необходимо иметь особый, изобретательный ум. Я не обольщаюсь тем, что обладаю феноменальным чутьем, чтобы дойти до такой догадки, или выдающимися умственными способностями, чтобы обратить эту догадку в обоснованные, продуманные изменения. Стало быть, для меня этот путь закрыт? И я должна сдаться?
Но отец уверяет, что любой человек и, значит, я в том числе, обладает достаточным разумом и чутьем. Ему легко говорить!
Он утверждает, что беда не в отсутствии интуиции или определенного стиля мышления, а в том, что мы перекрываем себе путь к их использованию, когда обвиняем других. Не это ли он показал своим отчетом? Ну, вот я и предложила ему самый сложный сценарий, какой могла подобрать. Я была уверена: тут никто не найдет и следа гармонии – и что, в итоге, он заставил меня понять? Обозначилась моя проблема. Я уже знала о необходимости «чудесных» изменений – переходе от стандартного способа работы по прогнозам к оперативному отклику по реальному спросу. Однако мне и в голову не пришло, что изменения могут принести удовлетворение обеим сторонам. Меня сдерживало то, что я заведомо осудила брендовую компанию за несправедливые по отношению к поставщику требования.
Я начала понимать, что отец прав. Меня ослепляла привычная установка: требования крупной компании изначально невыгодны для другой стороны. Установка на осуждение.
Отец говорил о трех разных препятствиях. Первое – представление о реальности как о чем-то крайне сложном, второе – принятие конфликтов как данности. Эти препятствия мешают людям обнаруживать необходимые изменения. Я почти готова согласиться, что смогу быстрее и глубже проникать в суть вещей, если научусь принимать сложные на вид ситуации как проявления очевидных причинно-следственных связей. По крайней мере, там, где мне хватает интуиции и знаний. Также я готова признать, что, когда корневой конфликт будет четко определен, я не стану считать его данностью, а попытаюсь найти приведшие к нему неверные предпосылки, которые можно устранить. Другими словами, существует реальная возможность, что я смогу найти направление для серьезных изменений.
Теперь я поняла, почему отец утверждал, что мне отлично знакомо третье препятствие – склонность осуждать. Пока я не преодолею ее, я не замечу необходимых изменений, даже если мне их поднесут на блюдечке. Вот это урок! Отец сказал: «Дорогая, приготовься к большому сюрпризу». Сюрприз удался. Я поражена, насколько мощной и разрушительной оказалась моя привычка к осуждению.
Я попыталась понять, откуда у меня тенденция к обвинениям. Как я уже выяснила, основа привычки обвинять – обычный способ, с помощью которого мы чаще всего разбираемся с конфликтами. То есть, поиск компромиссов. Компромисс – попытка поделить пирог. Когда мы находим приемлемый компромисс? Когда чувствуем, что пирог не так уж важен или что он достаточно велик. Но если пирог кажется маленьким, в поиске компромисса тем больше достается вам, чем больше потеряю я. Да, компромисс, по определению, выигрыш для одного и проигрыш для другого. Мы – люди, и каждый из нас стремится к личной победе, мы «запрограммированы» на удовлетворение собственных интересов. Таким образом, когда мы вовлечены в конфликт, в ситуацию, сложившуюся по сценарию «выигрыш-проигрыш», мы больше заботимся о себе, нежели проявляем великодушие. В случае неудовлетворения конечным результатом мы, естественно, обвиняем другую сторону. Жизненный опыт только развивает и укрепляет в нас привычку во всякой конфликтной ситуации обвинять других.
Все меняет уверенность в Прирожденной простоте. Подход к разрешению конфликтов должен заключаться в попытках ликвидировать мешающую исходную предпосылку, что нейтрализует и саму конфликтную ситуацию. Устранение конфликта открывает путь к желаемым изменениям. Мы сможем сосредоточиться на том, чтобы увеличить размер пирога, вместо того чтобы биться за бо́льшую долю в процессе дележки маленького куска. Это и будет решением, при котором выиграют все. Когда отец утверждал: «Гармония существует в любых отношениях между людьми», – он имел в виду, что решение, выигрышное для всех, может быть найдено в любой ситуации. Замечательно! Теперь для меня все выглядит логичнее.
В новом свете предстала передо мной отцовская настойчивость признать, что гармония существует всегда и во всем. Нужно изначально учитывать, что в любых отношениях возможны изменения, благодаря которым каждая из сторон придет к удовлетворению своих потребностей. Неважно, есть ли такая возможность на данный момент. Важно при любой напряженности в отношениях быть уверенным, что такая возможность существует. Искать ее, а не вину другой стороны. Когда мы позволяем себе осуждать других, эмоции ослепляют нас. Каковы при этом шансы сосредоточить силы и время на поиске изменений, способных восстановить гармонию? Они ничтожны. Это значит, что в ситуациях, где нет приемлемого компромисса, мы ничего не потеряем, но, если, следовать советам отца, можем многое приобрести.
Отцовский подход – не отвлеченно философский, он жизненный и практический! Мне стало гораздо легче.
Поиск решения, при котором выигрывают обе стороны, предполагает поиск предпосылки, подлежащей устранению. Но обнаружить ее не всегда просто. Может быть, в этом помогут мои новые представления?
Выигрышное для всех решение увеличивает размер общего пирога. Чем больше пирог, тем больше может быть кусок, который мы получим. И если мы мечтаем о большом куске, то при возникновении конфликтов нужно сконцентрироваться на выработке решения, которое обеспечит выигрыш обеих сторон. А приняв во внимание, что подсознательно мы всегда стремимся к собственной победе, не следует ли нам сознательно искать решение, которое будет способствовать и выигрышу другой стороны? Не увеличит ли такой подход шанс и на собственный успех?
Очень жаль, но, похоже, это не сработает. Например, если поставщик озаботится выгодой бренда, ему придется уступать и соглашаться на более низкие закупочные цены, то есть, пойти против собственных интересов. Поиск выигрышного решения для другой стороны не устраняет конфликт, а, напротив, ведет к его усилению.
Какое разочарование! Я надеялась, что логика приоритетного поиска взаимовыгодного решения подскажет мне, с чего следует начать, но оказалось, что это не так. Вздохнув, я снова взялась за чтение отчета, пытаясь осмыслить ход действий отца.
Как я и предполагала, он начал разработку решения, при котором выиграли бы все, с рассмотрения интересов другой стороны. Но не с тех, что были предметом конфликта. Он искал другой, не менее важный выигрыш. Например, сначала попробовал взять за отправную точку желание брендовых компаний взвалить на поставщиков работу по поддержанию своих запасов. «Бренды до такой степени жаждут, чтобы поставщики хранили у себя их запасы, что согласны поднять закупочные цены».