ЗАНИМАЙТЕСЬ ЛЮБИМЫМ ДЕЛОМ
И вот мы с вами подошли к завершению этой главы. Занимайтесь любимым делом и любите то, чем занимаетесь. Подобный совет может показаться недостижимой мечтой. Я же утверждаю, что в нашу информационную эпоху эта мечта достижима, как никогда. Сегодня мы с легкостью общаемся с людьми во всем мире и нам гораздо проще найти тех, кто может помочь нам в работе или даже создать то, чем вы хотите заниматься. В наше время барьеры, как никогда, низки.
«Ни одно великое достижение невозможно без энтузиазма».
Ральф Уолдо ЭмерсонОднако многие люди по-прежнему проводят долгие часы, занимаясь работой, которую они ненавидят, и стараются стать счастливее по выходным, покупая то, чего не могут себе позволить. При этом возникают долги, которые еще больше привязывают их к работе. Люди боятся рисковать и что-то менять. Поймите меня правильно: я вовсе не утверждаю, что единственный способ заняться любимым делом – это уволиться с работы. Но вы станете гораздо более ценным сотрудником для своей компании, если будете заниматься чем-то таким, что вас по-настоящему увлекает и что доставляет вам истинное удовольствие. Я абсолютно убежден, что главный секрет эффективности (и лучшая тактика действий!) заключается в следующем: нельзя заниматься нелюбимым делом слишком долго!
Упражнение: тактические приемы, методы принятия решений и мои привычки
Просмотрите список тактических приемов и отметьте: 1) те, которые вы уже используете; 2) те, что намерены активно использовать (и когда); 3) хотели бы испробовать когда-нибудь в будущем; 4) не уверены, но, возможно, попробуете и 5) те, что кажутся вам бессмысленными и никогда не появятся в вашем Еженедельном контрольном списке.
А вы – ниндзя?
✓ Ниндзя безжалостен в отношении своих действий. Он использует оригинальный подход, чтобы найти самые быстрые, самые простые и самые эффективные способы выполнения своей работы.
✓ Ниндзя выполняет работу в состоянии расслабленного дзен-спокойствия.
✓ Ниндзя подвижен и гибок, поскольку всегда готов и во всеоружии, что позволяет ему выполнять свою работу максимально эффективно.
10. Управление проектами и встречами в стиле ниндзя
Что такое проект?
Итак, вы разобрались с папкой «Входящие» и очистили ее, организовали всю свою информацию, прояснили все вопросы, подготовили списки действий и контрольные списки и можете приступить к раскладыванию вишенок на пирожные. Осталась последняя проблема – другие люди. Работа с людьми может доставить величайшую радость, но она же способна стать одной из самых неприятных сторон вашей деятельности. В этой главе мы с вами поговорим, как справиться с этой проблемой. Сначала мы обсудим, как она может повлиять на вашу способность к завершению групповых проектов, а затем более детально рассмотрим, как использовать способности других людей для повышения эффективности и результативности встреч и совещаний в стиле ниндзя.
Если говорить упрощенно, то проект – это то, что вы должны завершить и для чего требуется более двух этапов (действий), а дата завершения отстоит от сегодняшнего дня больше, чем на неделю. Это довольно широкое определение, но я дал его сознательно. Все, что можно назвать проектом, попадает в ваш список проектов, поэтому чем шире определение, тем ближе ваш список проектов к полному списку всего, над чем вы работаете.
В этой книге основное внимание мы уделяем управлению действиями – и тому есть причина. Сосредоточенность на действии создает благотворную сосредоточенность на выполнении. Однако управление проектами – не менее важный навык. Проекты придают нашим идеям и действиям ощущение структуры и цели. Сами по себе действия могут быть хаотичными, а в рамках проекта те же действия способствуют прогрессу.
Оглядитесь вокруг. Все, что вы видите, потенциально может быть проектом. Очень эффективно воспринимать отдельные задачи (и даже увлечения и разрешение семейных споров) как проекты. Ниндзя постоянно ищет новые проекты. И тогда можно собрать и зафиксировать идеи и разобраться с ними на этапе организации. В результате у нас получается проект, который поддается управлению. Все, что нас окружает, может стать проектом – и тогда начнется настоящее волшебство.
На самом деле более традиционное определение проекта родилось из старого и болезненного опыта. Проектами мы считаем сложные задачи, которые оценивают другие люди. Мы считаем их тяжким трудом – возможно, нам вспоминаются скучные и неуклюжие школьные проекты, где процессы размышлений и планирования перевешивали процессы действия и достижения. Мы вспоминаем профессиональных менеджеров проекта, этих неприятных людей, чья работа, похоже, заключается лишь в том, чтобы приставать, надоедать и действовать на нервы.
Кроме широкого определения проекта, мне хотелось бы предложить вам значительно более простой подход к осуществлению большинства проектов. Все то, о чем мы уже поговорили в этой книге, и особенно привычка к улавливанию необходимой информации, упорядочиванию, организации и обзору, дает вам возможность во время составления Еженедельного чек-листа регулярно использовать очень эффективный, но в то же время легкий подход к управлению любым проектом. Каждую неделю вам нужно просто анализировать все проекты, определяя необходимые конкретные действия и включая их в основной список действий. Делая это, вы будете одновременно проверять состояние всех реальных проектов и вносить изменения в список проектов – добавлять новые, удалять завершенные или те, работу над которыми следует прекратить.
КАК УПРАВЛЯТЬ ПРОЕКТАМИ, НЕ ПРЕВРАЩАЯСЬ В МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТОВ
Старые методы управления проектами, как и прежние списки дел, редко бывают продуктивными в современных условиях. Чаще всего они сводятся к чрезмерно детализированному планированию при отсутствии регулярного обзора и поправок. Когда мир меняется (а это происходит постоянно!), проект не может быть исполнен, а часы, потраченные на планирование, оказываются потраченными впустую. Мир и люди просто уходят вперед! Легко спланировать великолепный проект в теории, но потом в дело вмешиваются другие люди, которые устанавливают на дороге барьеры, не держат слово и становятся источниками путаницы и конфликтов. Еженедельный анализ проектов в ходе работы с контрольным списком даст вам возможность не сбиться с пути. В этом отношении подвижность гораздо важнее готовности. Старайтесь меньше времени уделять планированию, и гораздо больше – проверке и обзору.
Конечно, бывают проекты сложные, с сотнями взаимосвязей и взаимозависимостей, где приходится искать «критический путь» среди деталей и осложнений. Я вовсе не призываю вас отказаться от идеи планирования проекта.
МОДЕЛЬ ПРОЕКТА «ПЯТЬ ВЕХ»
Работая над повседневными проектами, следует 20 % времени посвящать планированию, а 80 % – регулярному управлению, анализу и корректировке. Один человек может управлять сложным проектом, который выполняет самостоятельно, но как только в действие вступают другие люди, ситуация быстро осложняется. Идеальный план регулярного и легкого управления должен включать не более пяти вех. Вехой мы называем реальные моменты, когда нужно ответить на вопрос: «Как понять, не ушли ли мы в сторону?» Однако зачастую такие вехи становятся орудием микроуправления и порождают осложнения и путаницу, вместо того чтобы прояснить ситуацию. Именно поэтому в каждом проекте этих вех должно быть от одной до пяти – не больше пяти и не меньше одной!
ПРОСТОЙ ПРОЕКТ ПОДОБЕН ХОРОШЕЙ КНИГЕ: В НЕМ ЕСТЬ НАЧАЛО, СЕРЕДИНА И КОНЕЦ
Когда в осуществлении проекта принимают участие другие люди, вначале необходима серьезная детализация. Она позволит вам понять, действительно ли проект развивается так, как вы ожидали. Подумайте о том, что чем больше деталей вы кому-то поручите, тем больше путаницы возникнет – несмотря на самые лучшие намерения и навыки, которыми располагаете вы и другие участники. Именно так и произойдет. Поэтому постарайтесь не поддаться соблазну чрезмерного усложнения. Модель «Пять вех» – вот что вам действительно требуется:
1. Определение проекта
2. Ведение проекта
3. Середина пути
4. Завершение
5. Празднование
Давайте рассмотрим все эти пять вех.
1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ
Определение проекта – это сбор и анализ всех ресурсов и установление, каким будет проект в целом. На этом этапе вы должны поделиться своими мыслями, совместно согласовать вехи и разделить ответственность за каждый этап проекта между теми, кто будет им заниматься.
2. ВЕДЕНИЕ
Приступив к проекту, нужно постоянно контролировать направление движения. Я, как правило, стараюсь проверять достигнутый прогресс в первые несколько дней или после нескольких первых действий. Иногда я поручаю это кому-то другому. Это очень полезно, если вы хотите придать новый импульс процессу или если тому, кто отвечает за проект, не хватает опыта, и вы хотите его поддержать. Представьте, что вам нужно разработать новый буклет или интернет-сайт. Эта веха дает вам возможность обсудить первые идеи с дизайнером, а также выявить некоторые проблемы, которых вы не предвидели изначально.
3. СЕРЕДИНА ПУТИ
Как понять, что вы уверенно движетесь к завершению? Пройдена ли середина пути? Середина пути – это мощное средство мотивации. Контролируйте развитие проекта и периодически возвращайтесь к его главным целям, чтобы убедиться в том, что намеченный конечный результат все еще актуален – ведь с момента начала проекта мир уже успел измениться!
4. ЗАВЕРШЕНИЕ
Кажется, что завершение – это самое простое, но именно на этом этапе многие совершают ошибки. На этапе определения проекта или хотя бы в самом начале работы нужно убедиться, совпадают ли ваши представления о критериях завершения проекта с представлениями других участников. Как убедиться, что дело сделано? Как должен выглядеть результат? Каковы критерии успеха? Есть ли финансовое мерило успеха? Это будет количество людей, принявших участие в проекте? Или количество произведенных, купленных или проданных товаров? Следует в самом начале точно определить, что станет успехом, иначе неопределенность может дорого вам обойтись!
5. ПРАЗДНОВАНИЕ
Последний этап – это празднование. Нам, британцам, несвойственно праздновать успех и отмечать все то, что было сделано хорошо. К сожалению, это еще не вошло у нас в привычку. Мы часто упускаем возможность порадоваться удаче. Наша модель поможет вам заметить возможность для позитивного настроя, размышлений, осознания и обучения. Я вовсе не предлагаю отмечать поступление каждого отчета вечеринкой в дорогом ресторане. Но даже короткого электронного письма или разговора с теми, кто принимал участие в проекте, бывает достаточно для выражения благодарности и полезного диалога. Это важно и в том случае, если над проектом вы работали в одиночку!
Огромное множество книг написано о планировании проектов, и я не собираюсь вдаваться здесь в подробности. Однако я считаю, вам следует запомнить следующее: вы – ниндзя, и, даже если вал проектов повергает вас в панику, следуя по пути ниндзя, вы сможете справиться с любыми трудностями и преодолеть все препятствия, которые могут оказаться у вас на пути. Не уклоняйтесь от неожиданного поворота событий, а притягивайте его!
Встречи и совещания
Любые проекты в тот или иной момент неизбежно требуют одного из важнейших средств продуктивности – того, которое мы любим и ненавидим. Я говорю о встречах и совещаниях. Во время встречи очень важно переключиться с личности на группу. Мы приходим на совещание как личности и уходим как личности, но работа на совещании всегда ведется в группе, поэтому сейчас мы с вами рассмотрим встречу на макроуровне и микроуровне. Надо ли нам меняться? Как может измениться наша корпоративная культура?
Напряженность внимания
И на индивидуальном, и на групповом уровне всегда существует очень важная напряженность. Я говорю о напряженности между слушанием и действием.
Балансировать на грани ради обеспечения надежной, долгосрочной максимальной продуктивности нелегко. Нам нужно сознательно посвящать часть своего времени и внимания не собственной работе, а совсем иным вещам. Необходимо понять окружающих, понять стратегию проекта, научиться внимательно слушать, как воспринимают то, что нам кажется ценным, другие люди. А порой нужно просто выложить карты на стол. Умение понимать эту напряженность и использовать ее наилучшим образом поможет вам разобраться в том, действительно ли совещание приносит пользу, или нужно использовать какие-то уловки ниндзя, чтобы не тратить время впустую на бесполезных встречах и совещаниях, куда вас затянули другие люди.
Как бы вы описали свое время и внимание относительно окружающих? Тратите ли вы все свое время на «психотерапевтические» встречи, где больше слушаете, чем делаете, и думаете только о том, чтобы вас оставили в покое и позволили заняться собственным делом? Или вы пребываете в фазе «невежества», то есть палите изо всех пушек, но не получаете ни поддержки, ни одобрения, ни обратной связи, которая позволила бы добиться максимальной эффективности?
А как бы вы описали корпоративную культуру совещаний в своей организации? Не оказались ли вы в «бюрократической» пустыне, где вас никто не слушает и ваше мнение никому не интересно? Не скучаете ли вы на «психотерапевтических» совещаниях в конференц-зале № 3? А может быть, вам кажется, что в вашей организации умеют справляться с «напряженностью внимания» и поддерживают идеальный баланс? Это та самая «продуктивная» ячейка нашей таблицы, где мы все мечтаем оказаться.
Давайте всесторонне рассмотрим напряженность внимания. Сначала я помогу вам сократить время, проводимое на встречах и совещаниях, устранив все ненужное и предложив альтернативу. Для этого вам потребуются новообретенные характеристики ниндзя – безжалостность, уловки, маскировка и оригинальность. А затем мы перейдем к самой важной части: как сделать совещания эффективными, продуктивными и ценными. Это позволит вам создать адекватную среду, которая будет способствовать дзен-спокойствию, готовности и подвижности.
КАК СОКРАТИТЬ ВРЕМЯ, ДАРОМ ПОТРАЧЕННОЕ НА СОВЕЩАНИЯ
Совещания – порождение ХХ века
Когда еще не было компьютеров, совещания были формальными и затянутыми. Я ощутил это на себе, когда целый год преподавал в сельской школе в Уганде. Мне приходилось присутствовать на педсоветах, которые велись в стиле, привитом моим коллегам британскими колониальными властями лет сто тому назад. Первые полчаса мы выслушивали продолжительные, самодовольные вступления и «вступительные замечания», а затем тратили два часа абсолютно впустую. Мы почти никогда не принимали никаких важных решений. Основные решения совещаний были связаны с распределением дополнительных нагрузок и обязанностей. Об этом рассказывал директор школы, потом мы долго обсуждали каждый пункт, но мнение директора все равно никто не оспаривал. Я не мог избавиться от ощущения, что все совещание можно было заменить простой бумажкой на доске объявлений, где было бы написано: «Вот ваши новые обязанности. Если у кого-то есть какие-то вопросы, обращайтесь к директору школы». Результат был бы тем же самым – но пятнадцати самым интеллигентным и образованным людям деревни не пришлось бы тратить понапрасну свое время. Они могли бы дать дополнительные уроки детям одной из самых бедных деревень мира. И это было бы куда более полезной тратой нашего времени.
ВРЕМЯ – ДЕНЬГИ. И ЕЩЕ КОЕ-ЧТО
Вы никогда не задумывались о стоимости совещаний? Я имею в виду буквальную стоимость. Я говорю не о стоимости аренды помещения, кофе и печенья. Речь идет даже не об убитом часе вашей жизни и о цене этого времени для вашего начальника. Я говорю о стоимости сбора всех этих людей в одной комнате на целый час. Самая значительная затрата – это невозможность использовать свое проактивное внимание на что-то продуктивное и полезное. Этот час можно было посвятить решению одной из основных задач из вашего ежедневного списка дел. А теперь умножьте стоимость упущенной возможности на количество людей, собравшихся за столом, и вы поймете, о чем я говорю. То, что со стороны кажется часом хихиканья, кофе с печеньем и несерьезных разговоров, оборачивается настоящим злом.