ПОЧЕМУ ЖЕ МЫ НЕ МЕНЯЕМСЯ?
Учитывая то, что за последние пятнадцать лет способы получения и передачи информации радикально изменились, нельзя не удивляться поразительной устойчивости способов проведения встреч и совещаний. На мой взгляд, тому есть две веские причины. И чтобы добиться прогресса, мы должны понять эти причины.
1. Люди – животные социальные, и собираться вместе для них совершенно естественно.
2. Некоторым людям печенье и безделье нравятся гораздо больше продуктивности.
3. Нашей культуре свойственна коллективная инерция: гораздо проще жаловаться на пустые совещания, чем стать тем, кто решительно и энергично попытается все изменить.
НЕ ПОДМЕНЯЙТЕ ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ СОВЕЩАНИЯМИ
«Совещания просто незаменимы, когда не хочется ничего делать».
Джон Кеннет ГэлбрайтОднажды я почувствовал, что совещания в нашей компании стали проводиться чаще обычного. Мой ежедневник пестрел записями: «полчаса на обсуждение этой проблемы». Иногда к моменту наступления этого «получаса» моя помощница обнаруживала, что кроме названия ничего больше нет. Никто не помнил, зачем вообще был назначен этот разговор. Поставить диагноз оказалось очень просто. У меня были две напряженные недели. Когда люди задавали мне вопросы, я откладывал решение, просто, потому что у меня не было сил дать им немедленный ответ. Поэтому я говорил: «Мне нужно об этом подумать. Давайте назначим получасовой разговор и там примем решение, хорошо?»
На первый взгляд я поступал вполне разумно: совещание обещало быть коротким, назначенный срок стимулировал принятие решения и анализ проделанной работы. На самом деле это было пустой тратой времени и сил. Как бы ни было это тяжело, старайтесь принимать решения сразу же. Избавляйте себя от лишних встреч и переговоров. Умение слушать своих коллег на месте – качество более полезное, чем привычка откладывать решение до сбора целого совещания.
ВМЕСТО ОРГАНИЗАЦИИ СОВЕЩАНИЯ ДЕЛАЙТЕ ЧТО-ТО ДРУГОЕ
«Разница между творчеством и обсуждением инноваций – это разница между рассуждениями о том, как что-нибудь сделать, и реальным действием».
Майкл И. Гербер (автор книги «Пересмотр электронного мифа»)Это сразу же повысит вашу продуктивность. Просто говорите «нет». Удовлетворяйте потребность в социальном контакте иным образом. Мы собираемся по самым разным причинам, но всегда есть лучший способ провести те самые полчаса или полдня, чем тратить время и внимание на совещание, которое, честно говоря, никому не нужно.
НЕ НАДО ТЯНУТЬ
Если можно решить проблему без проведения множества переговоров и совещаний, сделайте это. Помните, всегда лучше потом извиниться, чем заранее просить разрешения.
ЭЛЕКТРОННАЯ ПОЧТА
Хотя при необходимости скоординировать работу группы людей наше первое желание – собрать их в одной комнате, на самом деле гораздо проще использовать для той же цели электронную почту. У почты есть дополнительные преимущества: пытаясь достичь согласия или получить разрешение на действие, человек, принимающий решение, скорее найдет нужный ответ, если ему не придется придумывать поводы для того, чтобы этого не делать.
Электронную почту часто недооценивают. Метод мозгового штурма эффективен, потому что дает возможность собрать множество идей от большого количества людей. Потом эти идеи объединяются в нечто большее, чем просто сумма частей. Электронная почта может сыграть свою роль в этом процессе: с помощью почты можно быстро собрать лучшие идеи от каждого – и на это уйдет пять минут, а не целый час, проведенный в душной комнате. Такой вариант всем понравится. Если в конце обмена электронными письмами вы так и не получите решения, на какое рассчитывали, всегда можно разослать всем еще одно письмо с перечислением лучших идей и предложением их обдумать. А если и тогда решение не будет найдено, то можно будет собрать нескольких человек (тех, чьи идеи были наиболее интересными) для короткого совещания.
ТЕЛЕКОНФЕРЕНЦИЯ
Хотя это практически равносильно совещанию, проводимому в одном помещении, хорошо организованная телеконференция почти всегда занимает вдвое меньше времени, чем хорошо организованное совещание. Люди больше сосредоточены на основной теме. Поскольку во время телеконференции труднее вскочить и высказать свое мнение, люди более тщательно взвешивают свои замечания и идеи. Такие сервисы, как Skype, постепенно вытесняют обычные совещания из корпоративной культуры. Думаю, это к лучшему.
КОЛЛЕКТИВНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
Такие технологии, как Google+ или сайты wiki, приобретают все большую популярность. Преимущество их понять несложно: если вы работаете над документом или идеей, то можете привлечь к этой работе тех, кого пригласили бы на совещание – например, руководителя финансового отдела. В подобной ситуации человек может пропустить все обсуждения, не относящиеся к его сфере компетентности, и сосредоточиться только на финансовом аспекте проекта.
ЗАХВАТ СТОЛА
Овладейте искусством захвата стола! И тогда вам не придется встречаться с людьми, чтобы попросить у них разрешения или спросить их мнение. Захват стола происходит двумя способами – запланированным и незапланированным. Запланированный способ более вежлив: отправьте короткое электронное письмо: «Привет, я работаю над проектом, и мне нужен твой совет. Ты будешь в офисе сегодня или завтра? Я заскочу, и мы поболтаем». Если ответа нет или вам кажется, что человек вас избегает из-за каких-то проблем, прибегните к незапланированному способу: просто подойдите к его столу.
Когда вы окажетесь за одним столом, эффективность общения заметно возрастет. Вы стоите над ним в очень неудобном положении. Кроме того, вы отвлекаете одного-двух коллег. Они это знают и постараются избавиться от вас как можно быстрее, поскольку в такой ситуации всем неудобно. В конце концов, вы получите сообщение по электронной почте, которое ваш собеседник с удовольствием напишет в тишине и покое, избавившись от вашего общества. А вы избавите себя и его от нужды тратить полчаса на совещание, в ходе которого половина времени уйдет на вводную часть.
РАССЫЛКА ЭЛЕКТРОННЫХ ПИСЕМ
Для эффективного общения и рабочего настроя очень важно, чтобы все члены команды работали в одном темпе и были в курсе дел друг друга. Это жизненно необходимо большинству компаний, где «радар новых возможностей» у каждого работника постоянно включен и работает на полную силу. Электронная почта – прекрасное средство, позволяющее держать всех в курсе. По внутренней связи человек может разослать другим членам команды информацию о своих достижениях. Это гораздо удобнее, чем собирать всех в одной комнате и целый час об этом рассказывать. Кроме того, много интересного можно узнать, столкнувшись с коллегами в коридоре или собравшись выпить в пятницу вечером.
КОРИДОРНЫЙ КОНСЕНСУС И УПРАВЛЕНИЕ ВО ВРЕМЯ ПРОГУЛКИ
Управление во время прогулки – фантастически полезное средство для любого менеджера, обладающего навыками общения, но не имеющего времени. Это очень просто, хотя эффективно использовать такой прием может не каждый. Раз в день или два-три раза в неделю прогуливаясь по этажам, вы даете людям возможность поговорить с вами. В такой ситуации можно пообщаться не только с членами своей команды, но и с теми, кто не находится в вашем подчинении, но в чьем опыте вы нуждаетесь. Я видел, как прекрасные руководители делали это, не имея под рукой ни блокнота, ни смартфона. Но если у вас, как и у меня, память, словно сито, не бравируйте: возьмите с собой блокнот и запишите все мысли и идеи, которые возникнут в результате такого общения. Когда у вас выдастся свободное время, составьте список тех людей, с которыми рассчитываете встретиться, когда будете прохаживаться по коридорам, и список проблем, которые можно было бы обсудить. Такая «прогулка» должна стать постоянной частью основного списка действий. Если вы все сделаете правильно, то она принесет вам не только профессиональную, но и социальную помощь. Кроме того, потратив менее получаса, вы сможете обсудить полдесятка важных проблем.
ЕЖЕДНЕВНЫЕ «ПЯТИМИНУТКИ»
Это своеобразная уловка, хотя по сути своей это настоящее совещание! Существует множество книг, в которых обсуждается идея коротких ежедневных совещаний. Мне больше всего нравится книга Верна Харниша «Правила прибыльных стартапов», в которой рассказывается о том, что лидерство в развивающемся бизнесе – это «1 % видения и 99 % дисциплины». Одна из разновидностей дисциплины – это умение напоминать всем об основных целях, на которых следует сосредоточиться. Именно этому и посвящены ежедневные обсуждения. Такие совещания длятся не более 15 минут, но избавляют от нужды организовывать другие встречи и совещания, поскольку очень просты по форме и регулярны. Я каждый день провожу такую «пятиминутку» со своей командой (мы обычно сидим, но если народу много, то можно собраться в углу комнаты, в коридоре или там, где всем хватит места). На такой «пятиминутке» мы ежедневно задаемся пятью вопросами:
ЕЖЕДНЕВНЫЕ «ПЯТИМИНУТКИ»
Это своеобразная уловка, хотя по сути своей это настоящее совещание! Существует множество книг, в которых обсуждается идея коротких ежедневных совещаний. Мне больше всего нравится книга Верна Харниша «Правила прибыльных стартапов», в которой рассказывается о том, что лидерство в развивающемся бизнесе – это «1 % видения и 99 % дисциплины». Одна из разновидностей дисциплины – это умение напоминать всем об основных целях, на которых следует сосредоточиться. Именно этому и посвящены ежедневные обсуждения. Такие совещания длятся не более 15 минут, но избавляют от нужды организовывать другие встречи и совещания, поскольку очень просты по форме и регулярны. Я каждый день провожу такую «пятиминутку» со своей командой (мы обычно сидим, но если народу много, то можно собраться в углу комнаты, в коридоре или там, где всем хватит места). На такой «пятиминутке» мы ежедневно задаемся пятью вопросами:
1. Что хорошего?
2. Над чем сегодня работаем?
3. Насколько мы продвинулись на пути к тому, чтобы занять ведущее положение в своем бизнесе?
4. Какие проблемы?
5. Готовы ли мы к завтрашней «пятиминутке»?
Правил здесь немного, но пару советов я все же дам. Во-первых, все затронутые проблемы, на решение которых требуется больше минуты, решаются после «пятиминутки». Во-вторых, «пятиминутки» проводятся ежедневно в одно и то же время (в нашей компании Think Productive мы собираемся в 9.40, чтобы в те дни, когда в 10 часов начинается семинар, я успел подготовиться к нему, принять участие в «пятиминутке» и вовремя появиться в учебном классе, имея 5–10 минут в запасе). Мы ведем нашу «пятиминутку» по очереди. В хорошие дни наша «пятиминутка» действительно занимает пять минут, но никогда не длится дольше пятнадцати.
КАК УКЛОНИТЬСЯ ОТ ЧУЖИХ СОВЕЩАНИЙ
«Когда говоришь «да» другим людям, убедись, что тем самым не говоришь «нет» самому себе».
Пауло КоэльоВсе, о чем мы только что говорили, помогает нам избавиться от множества непродуктивных, требующих много времени совещаний. А что делать, если организатор совещания – не вы? Когда кто-то приглашает вас на совещание, кажется, что отказаться невозможно. Вы испытываете чувство вины – и соглашаетесь. Но если вы знаете, что совещание совершенно бесполезно для вас, что вы даром потратите драгоценное внимание и время, то поступите, как истинный ниндзя: уклонитесь.
«У МЕНЯ ЕСТЬ БОЛЕЕ ВАЖНЫЕ ДЕЛА»
Конечно, это правда, но не стоит говорить именно так. «Мне нужно срочно закончить проект Х», «Мой начальник попросил меня посвятить эти дни исключительно проекту Y». Не грубо, но вполне безжалостно.
«В ЭТО ВРЕМЯ Я ЗАНЯТ»
Удобная фраза, особенно если вас приглашают на совещание «для украшения», а не по серьезной причине (чаще всего так и бывает – поскольку люди, которые организуют совещание, сосредоточены только на выполнении своей задачи и совсем не думают о вашем времени и внимании).
«Я НЕ СМОГУ ПРИСУТСТВОВАТЬ, НО…»
Вместо того чтобы идти на совещание и тратить час-два своего времени, потратьте пять минут на то, чтобы узнать тему, и изложите свои соображения в письме. Это позволит вам внести свой вклад и защитить свое время и внимание. Чаще всего организаторы совещаний ценят такое внимание к затронутой теме.
«МОЖЕТ БЫТЬ»
Этот прием особенно хорошо работает с Outlook, где можно использовать опцию «возможно, я буду присутствовать». Не считайте себя обязанным объясняться – вы изъявили свою готовность, но подобную фразу обычно истолковывают так: «Я постараюсь прийти». На самом деле вы скорее всего постараетесь не приходить. Могут использоваться также вербальные или электронные эквиваленты этой особой кнопки.
Возможно, вы, прочитав мои советы, подумали: «Ну, если все будут так поступать, нам никогда не собрать ни одного совещания. А нам же нужно взаимодействовать, иначе наша организация попросту рассыплется». И в этих словах есть своя правда. Подобные приемы уклонения следует использовать лишь при необходимости. Однако не забывайте, что оспаривать статус-кво бывает очень полезно. Как бы то ни было, если вы начнете использовать уловки настоящего ниндзя, то поразитесь тому, насколько редко люди будут замечать, что вы уклоняетесь от совещаний.
Хорошее совещание может изменить мир
Порой бывают моменты, когда решить проблему может только реальное совещание. Вот несколько ситуаций, где совещание будет наилучшим выбором. Тогда – и только тогда – вы можете спланировать самое продуктивное совещание своей жизни.
«80 % профессиональных бизнесменов считают, что можно позитивно повлиять на результаты совещания с помощью правильно выбранного качественного печенья». (Опрос в гостиничной сети Holiday Inn, 2008)
ВСТРЕЧАЙТЕСЬ НА НЕБЕ, НЕ НА ЗЕМЛЕ
Совещания нередко портит то, что люди используют их для детальных обещаний, а не для решения глобальных проблем, таких как:
✓ Каким должен быть общий подход?
✓ Если противопоставить это тому, то что лучше выбрать?
✓ Кого мы пытаемся удовлетворить этим решением?
✓ Что важнее – качество или цена? Когда ответ на этот вопрос изменится?
Это вопросы небесного уровня, основанные на стратегическом мышлении и умении видеть картину в целом. Найдите ответы на них – и можно будет действовать, не собирая нового совещания для прояснения мелких деталей.
«Верблюд – это лошадь, дизайн которой выбирал комитет».
Алекс Иссигонис, дизайнер MiniСОБИРАЙТЕСЬ, КОГДА НУЖНО РАЗРЕШИТЬ ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ
Нет смысла прятаться за электронными письмами, когда принятие определенных решений требует общения с глазу на глаз. Но хочу предупредить: решайте эмоциональные проблемы только в том случае, если они важны для вас. Если Джон проработал в компании 27 лет, а сейчас его должность оказалась ненужной, это важно. Если Бил собирается устроить истерику из-за того, что вы отдали предпочтение не тому дизайну, который он выбрал, это не важно. Пусть устраивает истерики кому-нибудь другому. Желательно дома.
СОВЕЩАНИЕ ДОЛЖНО СОЗДАВАТЬ ИМПУЛЬС, ПОТОК, ЭНЕРГИЮ
Начинайте проекты с «вступительного совещания». Главная цель такой встречи – сплотить команду и подготовить ее к следующему этапу проекта. На совещании нужно создать атмосферу momentum, ощущение потока и силы – благодаря этому дальнейшее сотрудничество будет более эффективным и гармоничным. Поскольку основная задача – завязать личные контакты и сблизить участников проекта, то такие совещания можно проводить в оригинальной обстановке. Наберитесь смелости и пригласите всех в соседний боулинг или ресторан.
Как добиться магической встречи
Если вы нашли себе оправдания и уклонились от 60–70 % совещаний, а также сократили число собственных совещаний процентов на 90, осталось лишь сделать эффективными немногие оставшиеся. Ставки в этой редкой игре чрезвычайно высоки. В свое время мне довелось побывать на нескольких подобных совещаниях. Надеюсь, мне тоже удалось провести пару достойных совещаний, но об этом судить другим, а не мне!
Одну из замечательных встреч, на которых я присутствовал, проводил Мартин Фаррелл, настоящий маг и волшебник из нашей компании, верный друг и заслуживающий доверия коллега. Именно Мартин познакомил меня с самым замечательным принципом совещаний, какой только мне доводилось слышать. Этот принцип предложили Лоис Грессл и Джордж Гавлински – они вместе с Мартином работали над книгой «Совещаемся вместе». Принцип этот заключается в континууме 40–20–40.
Континуум 40–20–40
Если вам понадобится провести совещание и вы хотите, чтобы оно прошло успешно, используйте континуум 40–20–40. Это значит: 40 % внимания сосредоточьте на подготовке и обеспечении совещания до его начала; 20 % внимания можно посвятить самому совещанию – времени, когда все участники будут вместе; а затем 40 % внимания следует посвятить реализации решений.
Как любое золотое правило, этот принцип кажется простым и даже, на первый взгляд, очевидным. Однако на деле им пользуются редко – потому что это нелегко. Нам хочется уделить все свое внимание самому совещанию: какой должна быть повестка, как построить весь процесс и т. п. На самом деле гораздо важнее найти правильное место, подготовить персонал и все точно организовать. Чтобы совещание действительно принесло плоды, надо внимательно проследить за всем, что произойдет после.