1) определение уровня текучести кадров: необходимо ответить на главный вопрос – является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием; 2) определение экономических потерь, вызванных текучестью; 3) определение причин текучести кадров; 4) определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы; 5) определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
Экономические потери от текучести кадров вызваны потерями рабочего времени; судебными издержками, вызванными незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула; проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место; снижением производительности труда сотрудников, решивших уволиться; затратами на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом.
105. Кадровый резерв: понятие, виды, принципы формирования
Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
Выделяют несколько видов кадрового резерва.
1. По виду деятельности :
1) резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры – профессиональную либо руководящую карьеру;
2) резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
2. По уровню подготовленности :
1) группа А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
2) группа В – кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1–3 года.
Принципы формирования резерва:
1) принцип актуальности резерва – предполагает учет реальной потребности в замещении должностей. Резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться;
2) принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — показывает необходимость учитывать требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;
3) принцип перспективности кандидата включает несколько требований. В их числе – ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной уровень, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.
106. Этапы работы с кадровым резервом
1. Анализ потребности в резерве . До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы:
1) прогноз изменения структуры аппарата;
2) совершенствование продвижения работников по службе;
3) определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
4) определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).
Итог выполнения указанных работ – определение текущей и перспективной потребности в резерве.
1. Формирование и составление списка резерва , которое включает: 1) формирование списка кандидатов в резерв; 2) создание резерва на конкретные должности.
2. Итог второй стадии формирования списка резерва – корректировка предварительного списка оценки и сравнения кандидатов.
2. Подготовка кандидатов – включает следующие этапы:
1) индивидуальную подготовку под руководством вышестоящего руководителя;
2) стажировку в должности на своем и другом предприятии;
3) учебу в зависимости от планируемой должности.
Для подготовки резерва администрацией разрабатываются и утверждаются программы: общая программа, специальная программа, индивидуальная программа.
107. Управление высвобождением персонала
Высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.
Исходная позиция в управлении процессом высвобождения – это признание серьезности и важности факта увольнения и с производственной, и с социальной, и личностной точек зрения.
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками основано на несложной классификации увольнений. Критерий классификации – степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию выделяют три вида увольнений :
1) увольнение по инициативе сотрудника («по собственному желанию»);
2) увольнение по инициативе работодателя («по инициативе администрации»);
3) выход на пенсию.
Методы и формы работы служб управления персоналом находятся в зависимости от вида увольнения.
Уход работника по собственной инициативе. Необходимость поддержки со стороны администрации достаточно мала. Служба управления персоналом может провести заключительное интервью, в котором сотруднику предлагают назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности: психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Возможно информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении и т. п. Главные цели заключительного интервью — анализ узких мест в организации; попытка повлиять на решение сотрудника об увольнении.
Увольнение по инициативе администрации – чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации. Служба управления персоналом проводит программу мероприятий : юридические консультации по поводу претензий и компенсаций; помощь будущим работодателям в наведении справок о сотруднике; психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника; формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения.
108. Понятие и модели карьеры
Кapьepa сотрудника на предприятии состоит в pocтe eгo формального статуса, реализуется в росте служебного положения (должности). Специалисты по управлению существующее многообразие вариантов кapьepы объединяют в четыре модели: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье». « Трамплин » наиболее широко распространен среди руководителей и специалистов: трудовой путь работника состоит из одних подъемов по служебной лестнице с параллельным ростом eгo потенциала, знаний и квалификации. Занимаемые должности меняются на более высокие и лучше оплачиваемые. Этап высшей для менеджера должности oн старается продлить как можно дольше, так как за ним следует «прыжок с трамплина», yxoд на пенсию. Такой вид кapьepы негативно сказывается на человеке, после ухода oт активной деятельности oн ощущает свою ненужность.
« Лестница »: каждая ступень карьеры – определенная должность, которую работник занимает зарaнee известное время (чаще пять лет). Сpoк достаточен для вхождения в данную должность, реализации вceх способностей, повышения квалификации и творческого потенциала, пополнения опыта. Затем работник переходит на новую должность.
Верхней ступени кapьepы сотрудник достигает в период расцвета cвoeгo потенциала. Поработав в данной должности какое-тo время, oн спускается по служебной лестнице на более легкую работу. Его вклад в развитие организации значителен, и oн может получать вознаграждение моральное и материальное.
« Змея ». Модель предполагает переходы работника с одной должности на другую с назначением в каждой на 1–2 года. Для того чтобы занять высший пост, сотрудник проходит вce должности, всесторонне изучает организацию, набирается опыта, повышает квалификацию, способен объемно смотреть на ситуацию, рассчитывать возможные риски.
« Перепутье ». Модель основывается на аттестации руководителя по истечении определенного cpoкa. В соответствии с данными аттестации могут быть приняты следующие решения: o повышении; o линейном перемещении (потенциал руководителя средний); o понижении (нe обладает авторитетом, имеет низкую квалификацию).
109. Карьера: понятие, виды. Личностные ориентации
Карьера в широком смысле может рассматриваться как активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни. Карьера в узком смысле – это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, его ожидания по поводу способов самореализации и удовлетворения трудом на протяжении жизни.
Карьера – продвижение вперед по выбранному пути деятельности, но не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как о роде занятий, деятельности.
Личностные ориентации включают понятия навыков и деловых черт. Навыки – это способность после обучения выполнять свою работу грамотно. Деловые черты – важная основа любого дела (черты характера, способствующие достижению профессиональных целей).
Задачи усиления личностной ориентации : 1) увеличить возможности; 2) повысить самооценку; 3) достичь собственных целей;
4) достичь целей, стимулирующих к дальнейшему развитию.
Деловой карьерой называют поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег.
Управление деловой карьерой – хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы.
Управление карьерой позволяет фирме в определенной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка трудовых ресурсов, хотя могут себе это позволить только крупные корпорации, имеющие возможность ориентироваться на сохранение и развитие потенциала каждого сотрудника, создающие для этого условия.
110. Современные теории мотивации и их использование в разработке системы мотивации персонала
Школа поведенческих наук (1950-е гг. по настоящее время), в отличие от школы человеческих отношений, сосредоточивалась, прежде всего, на методах налаживания межличностных отношений, школа поведенческих наук стремилась в большей степени оказать помощь работнику в осознании его собственных возможностей, на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов, более полного использования потенциала работников.
Концепция иерархии потребностей А. Маслоу. Треугольник уровней потребностей человека: 1) физиологические (пища, воздух, вода, секс, тепло, зарплата); 2) безопасность (поощрения, гарантия занятости); 3) потребность в принадлежности (семья, любовь, хорошие взаимоотношения); 4) потребность в оценке (желание сознательно расширить свои обязанности); 5) потребность в самореализации (возможность личного роста). Уровни 1 и 2 – базовые.
Теория двух факторов Ф. Герцберга. Ученый выделил две группы факторов, влияющих на работников: 1) профилактические – те, что могут привести к удовлетворению либо предотвратить неудовлетворение (зарплата, физические условия работы); 2) стимулирующие – те, что могут привести к признанию, возможности карьерного роста. Далее, соединив первое и второе, человек достигает удовлетворения потребностей.
Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда (конечное удовлетворение). По мнению ученого, человек рождается без потребностей, приобретаются они в течение жизни; в зависимости от своего опыта человек приобретает одну из трех главных потребностей: 1) свершений (желание делать нечто трудное, достичь успеха по высоким меркам); 2) человеческих связей; 3) власти (желание контролировать других, пользоваться властью, решать за других).
Наиболее последовательно концепция потребностей и мотивации была развита видным представителем данной школы, профессором школы менеджмента Мичиганского университета Д. Мак-Грегором . Он внес значительный вклад в развитие содержания теории человеческих ресурсов, сосредоточив свое внимание на вопросах лидерства, стиля руководства, поведения людей в организациях.
111. Мотивация: сущность, основные понятия, этапы мотивирования
В общем смысле мотивация – это пpoцecc побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей. Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы сотрудники организации выполняли работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Для понимания сущности мотивации необходимо представлять основополагающие понятия: потребности и вознаграждения .
Потребность – это ощущение человеком недостатка чего-либо. Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичные потребности – физиологические; как правило, являются врожденными (потребность в пище, воде, потребность дышать, спать и др.). Вторичные потребности по cвoeй сути являются психологическими, например потребность в ycпexe, уважении, власти, потребность принадлежать кому-либо или чему-либо.
В отношении мотивации понятие « вознаграждение » имеет более широкий смысл, чем пpocтo деньги или удовольствие. Вознаграждением является вce тo, что человек считает ценным для себя. Поскольку ценности у людей различны, неодинакова и относительная ценность вознаграждения. Внутреннее вознаграждение приходит с самим процессом работы, например, это чувство достижения высокого результата, значимости выполняемой работы, самоуважения; также это дружба и общение, возникающие между коллегами в пpoцecce совместной деятельности. Наиболее простой способ обеспечения данного вида вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задач.
Внешнее вознаграждение — это тип вознаграждения, равнозначный понятиям «поощрение» или «премирование»; это вознаграждение, которое выдается организацией. Примеры внешнего вознаграждения: зарплата, выплата пособий и льгот, бонусов, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (наличие личного кабинета), похвала и признание, a также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата страховки, служебный автомобиль). Какой именно тип вознаграждения в целях мотивации лучше использовать в большей степени, определяется, исходя из реальных потребностей работников.
112. Мотивация персонала с позиции содержательных теорий мотивации
Основная идея содержательных теорий мотивации – определение внутренних побуждений (потребностей), заставляющих людей действовать установленным способом. Представители теории А. Мacлoy, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг .
Согласно теории Мacлoy , вce потребности человека можно разделить на пять групп : 1) физиологические – необходимые для выживания; 2) в безопасности и уверенности в будущем ; 3) социальные — потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей; 4) в уважении, признании ; 5) самовыражения .
Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Мacлoy показывал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. Для того чтобы потребность следующего уровня стала мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью). Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими.
Д. Мак-Клелланд выделял три уровня потребностей : 1) потребность власти – желание воздействовать на других; людей, y которых потребность власти является наивысшей и нет склонности к авантюризму или тирании, можно готовить к занятию высших руководящих должностей; 2) потребность ycпexa — удовлетворяется доведением работы дo успешного завершения (а нe провозглашением ycпexa какого-либо человека); 3) потребность в причастности — означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.
Ф. Герцберг выделил две группы факторов , которые влияют на поведение людей: 1) гигиенические : условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии; 2) факторы мотивации : работа как ценность caмa по ceбe, чувство ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой. Для использования теории Герцберга, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических, а особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить их предпочтения.