2. Сведение и обработка данных: составление сравнительных таблиц; выделение группы риска; выделение групп роста; подготовка рекомендаций по использованию данных аттестации.
3. Проведение собеседований по результатам аттестации: уточнение данных; внесение и анализ дополнительных данных по результатам собеседований.
4. Организация хранения данных: ввод результатов в формы хранения, разработка схем работы с информацией.
97. Порядок проведения аттестации в организации. Этапы аттестации (окончание)
1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.
2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение.
3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов.
4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.
От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др.
График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а документы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели аттестации. Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и т. д. Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем.
Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, о результатах текущих оценок. Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (о профессиональном росте) или о необходимости повышения квалификации. Заседание аттестационной комиссии протоколируется. Материалы аттестации передаются руководителю предприятия для принятия решения.
Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации, следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.
98. Обучение: понятие, виды, методы (начало)
Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на его же рабочем месте.
Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.
Важнейшие методы обучения на рабочем месте: метод усложняющихся заданий; смена рабочего места (ротация); направленное приобретение опыта; производственный инструктаж; использование работников в качестве ассистентов; метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. В этом случае меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.
Основные методы обучения вне рабочего места: чтение лекций; проведение деловых игр; разбор конкретных производственных ситуаций; проведение конференций и семинаров; формирование групп по обмену опытом; создание кружков качества.
Важнейший фактор эффективной работы предприятия – своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала: все это способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.
Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.
99. Обучение: понятие, виды, методы (окончание)
Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.
Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации становятся важными вследствие постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано научно-техническим прогрессом, равно как естественной потерей знаний.
Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков для повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.
Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.
Система управления повышением квалификации основана на принципах планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний; периодичности и обязательности обучения; дифференциации учебных планов и программ по категориям работников; обеспечения учебного процесса.
Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводятся к следующим:
– для обучения нужна мотивация, люди должны понимать цели обучения;
– для работающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;
– если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.
100. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников. Ученический договор
Необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель.
Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости – в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего профессионального и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.
Работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям.
Указанное право реализуется путем заключения дополнительного договора между работником и работодателем.
Работодатель – юридическое лицо (организация) имеет право заключать с лицом, ищущим работу, ученический договор на профессиональное обучение, а с работником данной организации – ученический договор на профессиональное обучение или переобучение без отрыва или с отрывом от работы.
Ученический договор заключается на срок, необходимый для обучения данной профессии, специальности, квалификации, в письменной форме в двух экземплярах.
Ученикам в период ученичества выплачивается стипендия, размер которой определяется ученическим договором и зависит от получаемой профессии, специальности, квалификации, но не может быть ниже установленного федеральным законом МРОТ.
Работа, выполняемая учеником на практических занятиях, оплачивается по установленным расценкам.
Лицам, успешно завершившим ученичество, при заключении трудового договора с работодателем, по договору с которым они проходили обучение, испытательный срок не устанавливается.
В случае если ученик по окончании ученичества без уважительных причин не выполняет свои обязательства по договору, в том числе не приступает к работе, он по требованию работодателя возвращает ему полученную за время ученичества стипендию, а также возмещает другие понесенные работодателем расходы в связи с ученичеством.
101. Система непрерывного обучения персонала
Непрерывное обучение – это вид обучения, понимаемый как любая деятельность, сознательно осуществляемая для улучшения способностей персонала, необходимых для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, нужного для выполнения работы в будущем.
Кроме того, это экономически выгодное вложение средств в человеческие ресурсы организации, которые могут оцениваться аналогично другим инвестициям, а именно с точки зрения того, является ли этот способ вложения средств наилучшим и наиболее эффективным.
Важность непрерывного обучения обусловлена тем, что:
1) внедряются новые техники, технологии; производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают
условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть обеспечена базовым образованием;
2) мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами, которые имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;
3) непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
4) повышение квалификации на основе непрерывного обучения является более эффективным и экономичным для фирмы, чем привлечение новых работников;
5) необходимо закрепление навыков работы при исполнении особо важных для фирмы заказов.
Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей.
Сферы применения результатов обучения:
1) пополнение недостающих знаний;
2) исправление недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;
3) доведение до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях.
В организациях существует потребность в обучении, включающем в себя переподготовку и повышение квалификации работников.
Обучение кадров отображается в документах: планах по подготовке кадров; программах обучения; годовом отчете по обучению кадров; хозяйственных договорах на обучение кадров; личных делах работников; дипломных (выпускных) работах; отчетах о стажировках работников.
102. Отдел обучения персонала
Цель создания отдела обучения персонала – это постоянное повышение квалификации персонала и повышение его производительности.
В сфере обучения службы управления персоналом помогают руководителю организации для удовлетворения растущих потребностей компании разрабатывать и координировать программы обучения; консультировать по вопросам обучения подразделений организации, занимающихся разработкой новых идей и продуктов; определять цели, подготавливать планы обучения, основанные на последних научных исследованиях в области образования и в конечном результате обеспечивать итоговыми материалами по экономической эффективности системы обучения.
Если менеджер по управлению персоналом занят вопросами такого планирования, то линейный менеджер решает проблемы обучения на своем уровне.
В обязанности линейного менеджера входит:
1) выявлять и способствовать реализации потребностей в обучении лиц, работающих в подразделении; 2) проводить консультации с менеджером по управлению персоналом относительно целенаправленного обучения; 3) привлекать специалистов по обучению персонала к разработке программ, рассчитанных на разные категории работников; 4) принимать решения о наиболее перспективных для подразделения направлениях обучения; 5) проводить анализ эффективности используемых обучающих программ.
В организациях обучение или переобучение регламентируется такими видами документов : 1) внешние – законодательное закрепление повышения квалификации, методические отраслевые указания; 2) внутренние – программы профессионального обучения организации, приказы по предприятию.
Отдел обучения персонала выполняет важную задачу повышения квалификации персонала. Его сотрудники должны отражать в личных делах людей, прошедших обучение в той или иной форме, результаты обучения и делать анализ результатов данного обучения. Современное направление деятельности отдела обучения – организация программ по обмену опытом собственного персонала с другими предприятиями, подготовка стажировок.
Одна из важных современных функций службы персонала – поиск внешних источников обучения персонала – организаций, предлагающих обучающие программы по курсам разных специальностей. Таким образом, необходимо правильно оценить целесообразность использования подобного источника, определить его эффективность.
103. Трудовые перемещения персонала. Ротация кадров
Ротация – это перемещение из одного подразделения организации в другое. Ротация должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна проводить специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т. д.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением, при необходимости, независимых экспертов.
Главная цель системы ротации кадров – это оптимальная расстановка кадров различного уровня во всей компании для продуктивного развития бизнеса. Она служит улучшению работы конкретных подразделений, которые по своим показателям развития бизнеса не достигают поставленных задач.
Предварительный этап, предшествующий ротации и являющийся для нее основой, – это оценка персонала. Ротация базируется на отборе кандидатов, которые по квалификации, опыту и профессиональной подготовке соответствуют требованиям, определенным в должностной инструкции.
Разновидности ротации:
1) «кольцевая», при которой работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность;
2) «короткая»: для нее характерно прохождение работником небольшого и четко спланированного количества должностей до своей основной должности; используется, как правило, в подсистемах становления или формирования специалистов и руководителей после приема на работу;
3) «безвозвратная»: продвижение без возврата на свою «стартовую» должность.
Варианты ротации руководителей:
1) повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав;
2) повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущих за собой повышения в должности, но связанных с повышением зарплаты;
3) смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышение в должности и рост зарплаты.
104. Текучесть кадров: виды, мотивы, причины, последствия
Текучесть кадров – это стихийное, неорганизованное движение рабочей силы. Это большая проблема, с которой сталкиваются современные предприятия. Различают ее естественный уровень – в пределах 3–5 % от численности персонала – и повышенный уровень, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов; процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники – в таком режиме живет каждое предприятие. Если текучесть существенно превышает 3–5 %, издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров, который, как правило, связан с увольнением работников.
Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и предприятием в целом, хотя иногда уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ). Поэтапное приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить, в частности, через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента).
Этапы управления текучестью:
1) определение уровня текучести кадров: необходимо ответить на главный вопрос – является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием; 2) определение экономических потерь, вызванных текучестью; 3) определение причин текучести кадров; 4) определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы; 5) определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.