Вопросы, на решение которых направлено кадровое планирование:
1) сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы; 2) каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без социального ущерба; 3) как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями; 4) каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалификационных видов деятельности и поддержания их знаний; 5) каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия.
Информация для кадрового планирования:
1) наименование должностей, специальностей, профессий с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием; 2) наименование должностей, специальностей или профессий, по которым должны предоставляться льготы в соответствии с федеральными законами и квалификационные требования к ним; 3) характеристики условий труда, компенсации и льготы работникам за работу в тяжелых, вредных и опасных условиях; 4) режим труда и отдыха в целом по организации и для отдельных категорий работников; 5) условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, надбавки и поощрительные выплаты); 6) текучесть кадров; 7) данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и общественными организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
41. Функции подразделений по кадровому планированию в организации
Планирование кадровой работы предполагает, чтобы цели и задачи каждой организационной единицы были четко определены, зафиксированы и согласованы с общими задачами; аналогично должны быть определены и взаимно согласованы функции каждой производственной единицы (подразделения, работника).
Кадровые службы приступают к анализу распределения работ между исполнителями
после определения технологических и организационных аспектов производства. Функции подразделений:
1. Планирование кадровой работы включает: а) оценку наличных ресурсов (анализ содержания работы и имеющегося персонального состава); б) оценку будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу); в) разработку программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения предложения рабочей силы и спроса и стратегии развития компании. Необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т. д.) и другие факторы.
2. Наем персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резерва, созданного в ходе найма. Основные критерии оценки – профессиональные, образовательные, организационные, личные качества кандидата.
4. Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот для привлечения и удержания работника.
5. Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения для удовлетворения ожиданий.
6. Обучение – разработка обучающих программ и контроль за результатами их реализации.
7. Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки и проведение работ по оцениванию каждого сотрудника. Основное требование к оценке – требование объективности оценивающего, а для служб управления персоналом – разработка грамотных процедур оценки персонала.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала: службы управления персоналом должны: а) разработать методологию перемещения работника с должности с большей или меньшей ответственностью; б) развивать профессиональный опыт работника.
42. Рынок труда и определение потребности в персонале организации
Рынок труда – динамичная система, в которой взаимодействуют работодатели и наемные работники; выполняет основные функции регулятора движения рабочей силы в хозяйстве страны.
Компоненты рынка труда : спрос на рабочую силу и предложение рабочей силы; стоимость рабочей силы; конкуренция между работодателями и наемными работниками.
и: работодатели и их представители (союзы); работники и их представители (профсоюзы); государство и его органы (Федеральная служба по труду и занятости, департаменты, комитеты и департаменты по труду и занятости и т. д.).
В узком понимании рынок труда означает место, где совершаются сделки между нанимателем и продавцом рабочей силы. Наем рабочей силы – сложный процесс, акт найма – это завершающий этап длинного процесса количественного и качественного определения потребности в рабочей силе.
Рынок труда может быть внешним и внутренним, открытым и скрытым.
Определение потребности в персонале организации – это установление необходимых количественных и качественных характеристик персонала, соответствующих выбранной стратегии развития организации.
Виды потребности в персонале:
1) потребность в обучении персонала;
2) качественная потребность в персонале;
3) количественная потребность в персонале;
4) потребность отдельного работника (осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у сотрудника побуждение к действию).
Цель определения потребности в персонале – установить его количество, необходимое для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей.
Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период.
Планирование потребности в персонале может быть текущим и перспективным. План потребности в персонале формируется в таких основных направлениях: 1) потребность на планируемый объем производства или услуг; 2) покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала; 3) покрытие внепланового выбытия персонала.
43. Кадровое планирование в современных условиях
Определение потребности в рабочей силе – начальный этап кадрового планирования. Не зная, какая понадобится численность (в том числе по отдельным категориям), нельзя найти наиболее эффективный путь комплектования штатов.
При переходе к рыночной экономике ситуация на предприятиях изменилась, прежде всего, снизилась стабильность производства в связи с:
– необходимостью перестройки производства, увязкой объема продукции со спросом на нее;
– большей ориентацией на новации, на выпуск новой продукции;
– необходимостью параллельного производства уже освоенной продукции и процесса освоения новых видов продукции, организацией новых производств;
– изменениями в оргструктуре самого предприятия вследствие интеграционных и дезинтеграционных процессов.
Все это затрудняет расчет потребности в рабочей силе, особенно на дальнейшую перспективу.
Можно выделить временны-е рамки кадрового планирования:
– краткосрочное (до 2 лет);
– среднесрочное (2–5 лет);
– долгосрочное (более 5 лет).
В процессе кадрового планирования могут возникать различные трудности, но есть ряд важных моментов, пренебрежение которыми может привести к серьезным последствиям.
Планирование потребности в рабочих основывается на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей – на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей.
План по численности работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и т. д. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то и само планирование приобретает вероятностный характер, и его результатом является прогноз тех или иных показателей.
44. Стадии процесса кадрового планирования: определение будущих потребностей
В постановке кадровой проблемы как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).
Перед определением потребности в персонале целесообразно сначала проанализировать имеющийся в организации кадровый состав с количественной и качественной стороны и на этой основе оценить будущий кадровый состав с помощью имеющихся инструментов – информационной техники и методик оценки персонала в количественном и качественном отношении.
44. Стадии процесса кадрового планирования: определение будущих потребностей
В постановке кадровой проблемы как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).
Перед определением потребности в персонале целесообразно сначала проанализировать имеющийся в организации кадровый состав с количественной и качественной стороны и на этой основе оценить будущий кадровый состав с помощью имеющихся инструментов – информационной техники и методик оценки персонала в количественном и качественном отношении.
Разрабатываются общая потребность в рабочей силе и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам. Здесь важно не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели.
Менеджерам может помочь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с работниками, выполняющими эту или подобную работу.
В ходе использования метода фотографии рабочего времени определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.
Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.
Последний шаг в этой фазе – перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.
45. Стадии процесса кадрового планирования: учет имеющихся кадров при определении численности необходимой рабочей силы
Здесь происходит оценка кадровых ресурсов фирмы, должен быть дан ответ на вопрос: что необходимо и в чем несоответствие с тем, что необходимо?
Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не переодических мероприятий.
На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:
1) оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и т. д.);
2) оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных
заведений, учащиеся);
3) оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).
В соответствии с эволюцией кадровой политики (от снабжения готовой рабочей силой к всемерному развитию и максимальному использованию уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.
Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторы), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею становится группа работников.
Следующая ступень – оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обусловливается круг мероприятий по его ликвидации.
46. Стадии процесса кадрового планирования: методы прогнозирования кадровых потребностей
Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть сделано с помощью нескольких методов – по отдельности и в комплексе. Прогнозы всегда приблизительны и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата.
Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях, либо на применении математических методов. В числе первых методов – оценки управляющих и методика Дельфи.
1. При использовании метода оценок управляющих представляются оценки будущих потребностей укомплектования персоналом, которые могут быть сделаны верхним управленческим звеном и передаваться «вниз» или же управленцами более низкого уровня и передаваться «вверх» для дальнейшего изменения. Эффективнее всего комбинировать эти два варианта.
2. В методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуаясь всеми основными допущениями. Посредники представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, позволяют экспертам пересматривать их позиции, если это необходимо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не достигается согласие.
Математические методы включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, состоящий в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Данный метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.
Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.
47. Стадии процесса кадрового планирования: разработка конкретных планов
После определения требований к персоналу должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов.
Существует четыре основных способа сокращения общего числа служащих :
1) сокращение производства;
2) истечение срока, завершение;
3) побуждение к раннему уходу в отставку;
4) побуждение к добровольному уходу с должности.
При сокращении производства, в отличие от варианта истечения срока, предполагается, что служащие будут набираться вновь в некотором количестве, но после определенной даты. Ранние уходы в отставку и уходы с должности могут быть простимулированы финансово.
Подходы, не приводящие к отставке служащих, включают: 1) реклассификацию; 2) пересылку; 3) распределение работы.
Реклассификация – понижение служащего в должности, уменьшение объема работы или и то и другое одновременно. Обычно реклассификация сопровождается снижением оплаты. Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации. Распределение работы используется при установке на ограничение сокращения производства.
Планы действий должны создаваться постепенно, вместе с кадровым планированием. Менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей. Отдел кадрового планирования анализирует их и определяет общий спрос в персонале для данной организации.
Сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации, учитывая доступный персонал и ожидаемые изменения. Если требования сети положительны, в качестве способов работы выбирают набор, выбор, обучение. Если требования отрицательны, соответствующие корректировки должны делаться через сокращение производства, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход.
48. Планирование потребности в персонале. Численность персонала (начало)
Включает: 1) оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; 2) оценку будущих потребностей; 3) разработку программ по развитию персонала.
Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет делается на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.