При прогнозировании профессиональной структуры кадров можно использовать аппарат марковских процессов . В основе этого метода лежат оценка вероятности межпрофессиональных переходов по причинам текучести (включая возврат в прежнюю группу после увольнения) и экстраполяция сложившихся тенденций. Проще всего оценки вероятностей переходов в марковской модели можно получить как частности соответствующих переходов.
При использовании данного метода следует соблюдать важное требование: сложившаяся направленность и интенсивность профессионального движения работников на предприятии должны быть в определенной мере стабильными и инерционными, что выявляется соответствующим предварительным анализом.
Большое значение имеет анализ рациональности использования рабочей силы, так как увеличение потребности в новых рабочих часто может быть компенсировано более полным использованием нанятой рабочей силы.
При проведении плановых расчетов необходимой численности персонала по структурным подразделениям следует привлекать к этой работе руководителей самих подразделений.
57. Управление профессиональной ориентацией: сущность, цели, формы
Профессиональная ориентация – это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мер, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.
Цели профориентации : оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов, психофизиологических особенностей, а также складывающейся конъюнктуры рынка труда. Задачи профориентации:
1) информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности;
2) создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;
3) определение соответствия психофизиологических и социально-психологических качеств профессиональным требованиям избранного вида трудовой деятельности.
Формы профориентационной работы:
1) профессиональное просвещение – это начальная профессиональная подготовка школьников, проводится на уроках труда, в кружках, специальных уроках по основам различной профессиональной деятельности;
2) профессиональная информация – система мер ознакомления учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, характером работы по основным профессиям и специальностям и т. д.;
3) профессиональная консультация – оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы с помощью изучения личности обратившегося за консультацией человека.
Управление профориентацией строится с помощью системы органов управления различного уровня. Общую координацию профориентационной работы осуществляют Министерство просвещения РФ, Государственный комитет РФ по высшему образованию, Федеральная служба по труду и занятости. На региональном и местном уровнях профориентационную работу проводят учебные заведения, центры занятости, центры профориентации.
58. Японская модель управления
Модель управления – это совокупность идей, лежащих в основе системы управления организацией; модель менеджмента формируется под влиянием политических, географических, религиозных факторов. Управленческие школы США и Японии, в настоящее время ведущие в мире, рассматриваются как эталон развития менеджмента.
В основе японской модели управления лежит коллективизм. Этика бизнеса имеет исключительно важное значение. Основная причина успехов Японии после Второй мировой войны – применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. Это управление людьми, при котором принимают во внимание интересы не работника, а группы людей. На первом плане стоят: социальные потребности; место и роль в группе; признание, уважение окружающих. Вознаграждение за труд воспринимается через призму социальных потребностей.
Особенности японского управления: принятие решений – коллективное, единогласное; коллективная ответственность; гибкий подход к построению структуры управления; неформальные процедуры контроля, групповой контроль, работа «кружков качества»; медленная оценка и продвижение; достижение гармонии в группе и групповые достижения; неформальные отношения руководителей с подчиненными; продвижение, основанное на старшинстве и стаже работы; оплата труда в зависимости от стажа работы, показателей работы в группе; практика пожизненного найма (в нем занято около 30 % всех работников. С конца 1980-х гг. применяется система повторного найма, где заняты в основном люди пенсионного возраста); долгосрочная занятость.
Принципы управления персоналом в японском менеджменте. 1. Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием на рабочем месте, а потребностью компании в этом сотруднике.
2. Тот, кто умеет управлять подчиненными, – руководитель наполовину, а настоящий руководитель – тот, кто умеет управлять вышестоящими по должности. 3. Ориентация на перспективу – залог успешной деятельности компании; глава компании должен ориентироваться на 10 лет вперед, руководитель высшего звена – на 5, руководитель отдела – на 3, подразделения – на год.
59. Японский опыт стратегии управления персоналом
Стратегия управления персоналом в Японии содержит несколько постулатов.
Система пожизненного найма : служащий фактически всю свою жизнь работает на одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом независимо от образования работник начинает свою карьеру с низшей должности и на одном месте более 2–3 лет не задерживается.
Увольнение с предприятия – очень суровое наказание (устроиться на другое предприятие можно, но на очень низкую зарплату и без перспектив продвижения по службе). Такой работник первым подвергается риску быть уволенным в результате различных экономических кризисов.
Новые формы найма рабочей силы , которые постепенно дополняют пожизненный найм, можно разделить на обычные, не имеющие ничего общего с пожизненным наймом, и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.
Обычный наем новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры, не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянную работу на одном предприятии вплоть до выхода на пенсию. Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала. Сюда относится также набор временных работников (временный наем), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и наем на короткий период времени на подсобные работы (студентов, пенсионеров). (На эти категории работников распространяются не все положения японского трудового законодательства.)
Повторный, или вторичный, наем на новых условиях ранее уволенных работников.
Система обязательного набора : рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий.
Групповой пожизненный найм . Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом.
Таким образом, система пожизненного найма дополняется более выгодными для предприятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы.
60. Западная модель управления: английский и немецкий менеджмент
В основе западной модели управления лежат принципиальные постулаты: индивидуальная ответственность, самоутверждение руководителей отдельных подразделений; основные участники данной модели менеджмента – владельцы, акционеры, управляющие, правительственные организации, биржи, консалтинговые фирмы.
Для западной модели в целом характерны: отсутствие у сотрудников преданности работе; единоначалие руководителя в принятии решений; разграничение деловых и личных отношений.
Основные черты английского менеджмента: стремление к постоянному сокращению издержек производства; разработка новых наукоемких изделий, научно-исследовательские и опытные разработки; гибкость в технологических процессах.
Основные черты немецкого менеджмента: дальновидность; высокая дисциплина; длительность процесса внедрения новшеств и модернизации производства; руководство компанией посредством двух структур – правления и наблюдательного совета.
В целом используемая на предприятии модель менеджмента : 1) обусловливает механизмы принятия управленческих решений, организационные структуры управления, приоритеты в планировании; 2) изменяет способы реализации всех функций и методы управления; 3) приводит к соответствующему уровню экономической эффективности деятельности организации.
Сходство азиатской и западной моделей управления в том, что основное внимание уделяется активизации человеческого фактора, постоянным инновациям, диверсификации товаров и услуг, разукрупнению крупных предприятий и умеренной децентрализации производства, разработка и реализация долговременных стратегических планов.
Но именно японская модель управления наиболее конкурентна в современных условиях.
61. Западная модель управления: американский менеджмент
Особенности американского менеджмента: индивидуальный процесс принятия решений; индивидуальная ответственность; четкая формализованная структура управления; четкие процедуры контроля; индивидуальный контроль со стороны руководства; продвижение и оплата труда, основанные на индивидуальных результатах; быстрая оценка результатов труда и ускоренное продвижение по службе; ориентация при отборе на профессиональные навыки; формализм в отношениях с подчиненными; краткосрочная занятость.
Современный американский менеджмент базируется на трех исторических предпосылках: наличие рынка; индустриальный способ организации производства; корпорация как основная форма предпринимательства. Корпорация появилась в США в начале XIX в. (придя на смену предприятиям семейного типа), в ней вся власть принадлежит владельцам капитала.
В 1960–70 гг. в США произошла смена общественных установок. Теоретики американского менеджмента Д. Коул и А. Горц пришли к выводу, что многие организации не достигли своих целей из-за игнорирования противоречий меняющейся социальной среды.
1) Произошел переход от механистических структур менеджмента (основной недостаток которых – наличие излишнего персонала в организациях) к более ограниченным структурам (где в зависимости от ситуации работник выполняет те или иные функции). 2) В производство была внедрена операционная система: структурной единицей стал операционный центр, вместо привычного конвейера – вращающейся круглый стол, в процессе занято 16 человек, в распоряжении которых сырье, материалы, финансовые ресурсы, право приема и увольнения сотрудников. 3) Внедрена новая система управления качеством (заключение контрактов с поставщиками исходных ресурсов). 4) Введена новая система финансового и бухучета: теперь стоимость работника вносится в отдельную отчетность, существует амортизация на живой труд.
Главное отличие азиатской модели от американского стиля управления – в способе проведения переговоров бизнесменами: в процессе обсуждения они затрагивают все вопросы, постепенно приближаясь к сути дела. Причина этого – стремление достичь доверия и только потом – решать основные проблемы.
62. Характерные черты российского управления. Основные группы российских руководителей
Национальной модели управления в России нет, менеджмент в России – это симбиоз европейского и азиатского стилей управления. Среди причин отсутствия модели менеджмента можно назвать : рыночные отношения в нашей cтpaнe развиваются очень недолго; российские руководители в основном нe обладают знаниями на уровне международных требований и рыночных условий; предприятия функционируют «на откатах»; доходные cфepы деятельности криминализированы; высокие налоги на деятельность физических и юридических лиц; многонациональность страны, огромная территория и различия в законодательстве территориальных органов власти.
Характерные особенности управления: несоблюдение собственных законов; отношение к государству, как к органу, несущему на ceбe ответственность за неудачи предпринимателей, обязанному постоянной поддержкой; незащищенность собственности co стороны законов; ориентация на получение краткосрочной выгоды, а нe на долгосрочную работу из-за нестабильности экономики.
Можно выделить основные группы российских руководителей. 1. Выходцы из советских руководящих структур (партии, комсомола): в основном люди без экономического образования, использующие старые, диктаторские, методы на основе принуждения. Стимулирование деятельности работников осуществляется на основе взысканий и (или) постоянного запугивания. Причинами своих проблем считают неудачно сложившиеся обстоятельства или плохую работу подчиненных; на них же перекладывают ответственность за ошибки. 2. «Новые русские»: главная цель – быстрое получение прибыли, законность используемых методов неважна. К подчиненным относятся с пренебрежением. Главный способ мотивации сотрудников экономический. Данный способ управления позволяет получать колоссальные прибыли в краткосрочный период, но долгосрочное существование такого предприятия невозможно. 3. Руководители «нового поколения» имеют высокий уровень знаний и образования, применяют современные сведения в области управления, вo главу угла ставят человеческие отношения. Методы стимулирования работников социально-экономические. Постепенно таких руководителей в России становится вce больше.
63. Трудовая адаптация персонала: понятие, виды, проявления (начало)
Трудовая адаптация – это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором, в отличие от биологического, и личность, и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптирующими системами.
Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами трудового коллектива, тем самым подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения.
При поступлении на работу человек уже имеет определенные цели и ценностные ориентации поведения, в соответствии с которыми формирует свои требования к трудовой организации данного предприятия. С другой стороны, трудовая организация, исходя из своих целей и задач, предъявляет свои требования к работнику, к его трудовому поведению. Реализуя свои требования, работник и организация взаимодействуют, приспосабливаются друг к другу, в результате чего осуществляется процесс трудовой адаптации.
Виды адаптации :
1) профессиональная — выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии;
2) социально-психологическая — заключается в освоении человеком социально-психологических особенностей трудовой организации, вхождении в сложившуюся в ней систему взаимоотношений, в позитивном взаимодействии с членами организации. Это включение работника в систему взаимоотношений трудовой организации с ее традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями;
3) общественно-организационная – означает освоение новыми членами трудового коллектива структуры организационной системы, системы управления и обслуживания производственного процесса, режима труда и отдыха и т. д.;
64. Трудовая адаптация персонала: понятие, виды, проявления (окончание)
4) культурно-бытовая – это участие новых членов коллектива в традиционных для данного предприятия культурных мероприятиях вне рабочего времени. Характер этого вида адаптации определяется уровнем культуры производства, развитием его инфраструктуры, общим уровнем развития членов организации, члены которой связаны не только отношениями по работе, но и совместным досугом;
5) психофизиологическая – это процесс освоения человеком совокупности условий труда: а) первичная (при первоначальном вхождении работника в производственную среду); б) вторичная (при смене рабочего места без смены профессии или со сменой или при существенных изменениях среды). Она имеет сложную структуру и представляет собой единство профессиональной, социально-психологической, общественно-организационной и культурно-бытовой адаптации.
Направления адаптации : 1) первичная – приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности; 2) вторичная – приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности.
Проявления адаптированности : 1)в поведении реботника; 2) в показателях трудовой деятельности, эффективности труда (его количестве, качестве); 3) в усвоении социальной информации и ее практической реализации; 4) в росте всех видов активности (трудовой, общественно-политической, познавательной); 5) в удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности (содержанием труда, заработной платой, организацией труда, условиями труда, морально-психологическим климатом в организации, возможностью общеобразовательного и профессионального роста и т. д.).