Проявления адаптированности : 1)в поведении реботника; 2) в показателях трудовой деятельности, эффективности труда (его количестве, качестве); 3) в усвоении социальной информации и ее практической реализации; 4) в росте всех видов активности (трудовой, общественно-политической, познавательной); 5) в удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности (содержанием труда, заработной платой, организацией труда, условиями труда, морально-психологическим климатом в организации, возможностью общеобразовательного и профессионального роста и т. д.).
Скорость адаптации зависит от многих факторов. Нормальный срок адаптации для разных категорий работников составляет от одного до трех лет. Неумение войти в трудовую организацию, адаптироваться в ней вызывает производственную и социальную дезорганизацию.
65. Условия успешности адаптации персонала
К условиям успешности адаптации можно отнести:
1) качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;
2) объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);
3) отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;
4) престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;
5) особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;
6) наличие отработанной системы внедрения новшеств;
7) гибкость системы обучения персонала, действующую внутри организации;
8) особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;
9) личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т. п.
Факторы трудовой адаптации – это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результаты процесса. Факторы делятся на субъективные и объективные.
Объективные факторы – связанные с производственным процессом, которые в меньшей степени зависят от работника: это уровень организации труда, механизация и автоматизация производственных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, размер коллектива, расположение предприятия, отраслевая специализация и т. д.
К субъективным (личностным) факторам относятся:
1) социально-демографические характеристики работника (пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы, социальное положение и т. д.);
2) социально-психологические (уровень притязаний, готовность трудиться, практичность, быстрота ориентации в производственной ситуации, самоконтроль и умение действовать рационально, коммуникабельность, восприятие себя и т. д.);
3) социологические (степень профессионального интереса, степень моральной и материальной заинтересованности в эффективности и качестве труда, наличие установки на повышение квалификации и образования и т. д.).
66. Этапы процесса адаптации. Работа кадровой службы
В процессе трудовой адаптации работник проходит следующие этапы:
1) ознакомление — работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, о нормах поведения в коллективе, о членах коллектива;
2) приспособление – на этом этапе работник переориентируется, признавая главные элементы новой системы ценностей, но пока продолжает сохранять многие свои установки;
3) ассимиляция – осуществляется полное приспособление работника к среде и к коллективу, идентификация с новой группой;
4) идентификация – личные цели работника отождествляются с целями трудовой организации, предприятия, фирмы, акционерного общества, кооператива и т. д.
По характеру идентификации различают три категории работников: 1) безразличные; 2) частично идентифицированные; 3) полностью идентифицированные.
Ядро любой трудовой организации составляют полностью идентифицированные работники. Как правило, это наиболее квалифицированные и добросовестные работники, которые в дальнейшем могут исполнять функции наставников. Для них характерны высокий уровень ответственности, обучаемости и желание передавать свои знания другим, делиться ими.
Управление процессом трудовой адаптации требует проработки в первую очередь трех организационных элементов: 1) структурного закрепления функций управления адаптацией; 2) технологии процесса управления адаптацией; 3) информационного обеспечения этого процесса.
Управление адаптацией включает в себя организацию семинаров, деловых игр, курсов; индивидуальные беседы руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность; организационно-подготовительную работу при введении новшеств; подготовку замены кадров при их ротации; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.
Одновременно необходимо контролировать процесс и проводить конструктивный анализ ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач.
67. Наем персонала: понятие, задачи, требования
Наем персонала – это совокупность последовательных мероприятий по поиску, подбору и отбору персонала.
Задача найма персонала – удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.
Для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами :
1) всегда проводить поиск кандидатов внутри организации, так как это более выгодно для нее;
2) использовать по меньшей мере два метода привлечения кандидатов со стороны.
Требования к процедуре найма персонала:
1) организационная целесообразность найма новых сотрудников;
2) экономическая обоснованность выгодности привлечения кадровых ресурсов (увеличение численности кадров должно приносить организации экономический эффект);
3) установление четких требований к кандидатам (они должны быть понятно и четко сформулированы в документе, регламентирующем найм, и в информационном листке, ориентированном на кандидата);
4) документальное оформление процесса найма (приказ или распоряжение руководителя, в котором обосновывается необходимость привлечения новых сотрудников, описываются требования к кандидату и процедуре найма);
5) привлечение законных источников поиска персонала и соблюдение законности во время реализации процедуры найма (соблюдение прав всех претендентов, независимо от пола, национальности, уровня дохода и социального положения).
Собеседование является практически главным методом отбора . Наибольшее значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы кандидатов (записи в трудовой книжке, дипломы, свидетельства о полученном образовании, анализ автобиографий).
При найме персонала в современных условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов. Многие компании привлекают для этого профессиональных психологов, которые проводят тестирование персонала.
Современный метод найма персонала организации – методика открытого рекрутинга , позволяющая быстро и очень качественно осуществить выбор именно тех кандидатов, которые достойны работы в компании в силу своих личных качеств и профессиональной подготовки.
68. Внутренние и внешние источники найма персонала
Внутренние источники . Самыми популярными источниками привлечения персонала на вакантные должности являются сотрудники собственного предприятия и специалисты, самостоятельно ищущие работу. Эти источники используют большинство компаний.
Этот вариант найма имеет ряд «плюсов» по сравнению с иными: работник нашего предприятия нам уже хорошо известен, о нем можно судить по его работе. Продвижение его по службе – стимул для остальных сотрудников.
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Используется этот способ при стремлении к формированию минимальной численности персонала; перераспределении персонала; перемещении персонала (например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней).
К преимуществам использования внутренних источников можно отнести также сокращение финансовых затрат на подбор персонала. Недостатки : 1) существует риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками; 2) может появиться «семейственность».
Внешние источники – это все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.
Способы: обращение в государственную службу занятости – так зачастую выгодно подбирать сотрудников рабочих специальностей, со среднеспециальным образованием; поиск среди выпускников высших учебных заведений , а также по рекомендациям друзей и знакомых, использование базы данных, сотрудничество с рекрутинговыми агентствами. Также используются размещение объявлений о вакансиях на радио и телевидении и самостоятельный поиск кандидатов по объявлениям в СМИ.
Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов (такое сотрудничество способствует поддержанию хороших деловых отношений).
К преимуществам использования внешних источников привлечения персонала можно отнести возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди – новые идеи и приемы работы. К недостаткам относят трудности адаптации нового сотрудника, возможное ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих.
69. Профессиональный отбор: понятие, задачи
Профессиональный отбор – это специализированная процедура изучения и вероятностной оценки пригодности людей к овладению какой-либо специальностью, достижению требуемого уровня мастерства и успешному выполнению профессиональных обязанностей в типовых и специфически затрудненных условиях.
Задача профессионального отбора в том, чтобы подобрать на определенную работу человека, который будет способен выполнять ее максимально эффективно.
Основная цель отбора – набрать работников с нужной квалификацией, необходимыми личностными качествами, способных решать поставленные задачи максимально эффективно.
Подбор кадров зачастую осуществляется исключительно на основании анкетных данных (диплом, опыт работы на определенной позиции, характеристика с предыдущего места работы). В итоге на работу принимается человек, лишь формально соответствующий
требованиям предприятия. А это приводит к низкой эффективности труда, большому количеству ошибок, дополнительным затратам на составление программ мотивации для сотрудников, текучести кадров.
Знания, умения и навыки – это необходимые показатели, но не менее значимы способности индивида, его личностные особенности, психологические характеристики. Поэтому грамотный профессиональный отбор – это не только и не столько оценка умений претендента на должность, это, прежде всего, оценка способностей соискателя.
В профессиональном отборе выделяют четыре компонента: медицинский, физиологический, педагогический и психологический.
Медицинский и физиологический компоненты важны в том случае, когда предполагаемая деятельность связана с повышенными требованиями к здоровью кандидата, его физическим качествам, как, например, в профессии пилота, или связана с вредными условиями труда.
Психологический и педагогический компоненты тесно связаны между собой и включают целый комплекс специальных диагностических методик, технических средств и стандартизованных процедур.
70. Профессиональный отбор: основные этапы
Основные этапы процесса психологического отбора:
– получение и первичная обработка необходимой исходной диагностической информации;
– формулирование прогнозов способности к данному виду профессиональной деятельности;
– оценка предполагаемого уровня пригодности претендента;
– проверка прогнозов на основе данных о фактической эффективности деятельности отобранных сотрудников.
В результате правильно проведенного профессионального отбора мы получаем все необходимые данные для того, чтобы понимать, насколько эффективно данный человек сможет выполнять предполагаемые обязанности; получаем информацию, характеризующую нейрофизиологические особенности индивида, ценностные ориентации личности, мотивационную сферу личности, в том числе мотивационную стабильность выбора профессии, особенности личностных черт и жизненного опыта, характеристики познавательных процессов, таких как мышление, память, внимание и т. д.
Профессионально-ценные качества человека свои для каждой профессии. Бухгалтеру необходимо обладать устойчивым вниманием; темпераментом, близким к флегматичному; нервной системой с преобладанием процессов торможения; достаточно большим объемом оперативной памяти и т. д. От водителя потребуются высокая переключаемость внимания, сильный тип нервной системы, быстрая реакция, решительность. Менеджер по продажам должен быть экстравертом, иметь сформированные навыки общения и темперамент, близкий к сангвиническому.
Все эти качества не являются строго обязательными. Но эффективность их деятельности будет значительно уступать эффективности труда людей, обладающих в полной мере нужными профессионально значимыми качествами. Бухгалтер, просто умеющий считать, явно будет не так успешен в своей деятельности, как бухгалтер, умеющий считать, но при этом еще и внимательный, усидчивый и т. п.
71. Профпригодность. Определение профпригодности (начало)
Так как существуют профессионально-значимые качества , можно составить список, где будут указаны ценные и неценные качества. Любое качество в одном случае является профессионально-ценным, а в другом будет мешать успешной работе. При этом нужно учитывать, что качества нельзя рассматривать по отдельности. Это всегда целая система, комплекс, где целое не равно сумме всех его элементов. Это обусловлено наличием так называемых компенсаторных механизмов. Недостающее качество может компенсироваться более серьезным развитием смежного качества или целого набора таких качеств.
Выделяют пять основных слагаемых системы личностных качеств индивида .
1. Гражданские качества – моральный облик человека как члена общества.
2. Отношение к труду, профессии, интересы и склонности.
3. Дееспособность, не только физическая, но и умственная. Включает интеллектуальные способности, гибкость психики, самоконтроль, инициативность.
4. Единичные, частные, специальные способности. Т. е. такие личные качества, которые важны для данной работы, профессии.
5. Знания, навыки, умения и опыт.
Если учитывать все эти качества, вряд ли найдется человек, который полностью был бы пригоден к данной деятельности. По крайней мере, до того момента, как он включился в профессиональную подготовку и профессиональную деятельность. Поэтому говорить об абсолютной профпригодности нельзя. Всегда найдется что-то, не отвечающее заявленным требованиям. Выделяют условные степени профпригодности, на которые можно ориентироваться при подборе персонала.
72. Профпригодность. Определение профпригодности (окончание)
1. Полная непригодность к конкретной профессии. Такая непригодность может быть временной – например, при каком-либо соматическом заболевании, прогноз течения которого благоприятен. Непригодность может быть и практически непреодолимой – в том случае, если отклонения в физическом здоровье устойчивы и никак не совместимы с данной профессией. Противопоказания могут касаться и психологических особенностей человека. Так, некоторые особенности протекания нервных процессов могут обусловить полную непригодность, скажем, к работе пилотом.
2. Годность к той или иной профессии, группе профессий. Главная характеристика этой степени – отсутствие явных противопоказаний, т. е. человек может выполнять данную работу, но эффективность его не гарантирована.
3. Соответствие конкретного человека конкретной области деятельности. Здесь не только нет противопоказаний, но и присутствуют определенные личностные качества, которые необходимы для успешного выполнения данного вида деятельности.
4. Призвание. Во всех основных элементах структуры деятельности есть явные признаки соответствия человека ее требованиям.
При подборе персонала целесообразно ориентироваться на вторую и третью степень пригодности. Первая отвергается по понятным причинам: работник, который, в принципе, негоден к определенному виду деятельности, вряд ли будет полезным. Четвертая степень, безусловно, приветствуется, но много ли найдется кандидатов, идеально подходящих на конкретное место? Если ориентироваться на эту степень, то поиск сотрудника может длиться годами. Здесь стремление к идеалу себя не оправдывает.
Поэтому более продуктивным будет поиск сотрудников, которые в большей или меньшей степени подходят для данной деятельности. Таким образом, следует исходить из того, что кандидат на вакантную должность заведомо не может на 100 % соответствовать предполагаемой деятельности.