Наше неприятие критики в свой адрес выражается в том, что мы избегаем негативной ответной реакции или скрываем ее и таким образом гарантируем (ирония) свой неуспех. Если же единственной возможностью для успеха оказывается требование стать выдающимся, а единственной возможностью избежать критики — стать незаметным и скучным, то выбор для кого-то будет очевиден, не так ли?
Ваши действия, ваш проект и вы сами — это не одно и то же. Когда критикуют ваш проект, это совсем не означает, что критикуют вас. Сам факт, что об этом приходится напоминать, говорит о том, как плохо мы готовы к эре Фиолетовой коровы. Неудачу в конце концов терпят те, чьи проекты никогда не критикуются.
Совершите ли вы на протяжении своей карьеры поступки, за которые вас будут критиковать? Это может быть плохая подготовка к чему-то, небрежность, непродуманное решение, что угодно. Да, конечно. Но все эти ошибки не имеют никакого отношения к взлетам и падениям, которые вы испытаете, применяя постулаты Фиолетовой коровы. Если вы, например, запустите в производство никому не нужный драндулет, то критика такого проекта будет вполне оправданной, но это будет критика вашей идеи, а не лично вас. Величайшие художники, драматурги, конструкторы машин, композиторы, директора по рекламе, писатели и шеф-повара — все они получали оплеухи: это часть пути к успеху.
Cadillac CTS, на мой непросвещенный взгляд, самый уродливый автомобиль, произведенный когда-либо за пределами бывшего советского блока. Компанию Cadillac критиковали за эту машину где только можно: в автомобильных журналах, в дилерских сетях, в бесчисленных интернет-бюллетенях. И что вы думаете? Автомобили продаются, причем очень хорошо. Произошло возрождение надоевшего всем бренда; это был крупнейший успех Cadillac за последние десятилетия. Какое значение после этого имеет то, что «официальным» критикам автомобиль не понравился? Важно, что он очень нравится тем, кто его покупает.
В списке самых прибыльных фильмов 2002 года сразу после фильмов «Человек-паук» и «Голдмембер» стоит картина, которую никто не ожидал там увидеть: «Моя большая греческая свадьба». В Голливуде этот фильм критиковали за непомпезность, а независимые критики — за неоригинальность и отсталость. И тем не менее этот проект, съемки которого стоили всего три миллиона долларов, добился успеха именно благодаря тому, за что его критиковали. Недорогой, добрый, идеальный для семейных пар фильм был достаточно выдающимся, чтобы рынок его принял.
Почти сорок лет назад Боб Дилан, одна из моих любимых Фиолетовых коров, появился на фольклорном фестивале в Ньюпорте. Его чуть не сожгли заживо за то, что он использовал электрогитару. Все очень рассердились и назвали его предателем. «Все» оказались очень неправы.
В 2001 году миллиардер Майк Блумберг баллотировался на должность мэра Нью-Йорка. Его не критиковал только ленивый за все что только можно, включая дилетантство. Но его выбрали. Кто прав, кто виноват? Попробуйте разобраться.
После провала Apple Newton (прекрасно спародированного в Doonesbury как нелепый технологический тупик) парни, которые изобрели Palm Pilot, сделали новые разработки. Первые модели не работали. Первые совместные разработки также потерпели неудачу. В результате недоразумения с товарным знаком они проиграли судебное разбирательство (с одной японской компанией). Самым простым и разумным решением в этой ситуации было бы оставить дальнейшие попытки и заняться научными исследованиями в технической лаборатории. Однако разработчики проявили настойчивость, продолжая работу над простым (тогда как традиционный здравый смысл говорил, что нужно делать многоцелевое) и дешевым (тогда как этот же здравый смысл говорил, что нужно делать высокотехнологичное) устройством. Разработчики не прислушались к здравому смыслу и выиграли.
Palm испытывала проблемы, только когда следовала традиционному здравому смыслу. После трех лет непрекращающихся усилий она заняла свой участок рынка и получила прибыль.
Давайте сравним эти достижения с достижениями Buick. Это скучная машина. Она скучная уже последние пятьдесят лет, и немногие мечтают приобрести ее. Эту машину нелегко раскритиковать, но ведь почему-то она и особым успехом не пользуется.
Drugstore.com — еще одна скучная компания. У нее скучный сайт, на котором продаются скучные товары. (Когда кто-нибудь последний раз испытывал сильные эмоции по поводу того, что компания Braun запустила на рынок новую зубную щетку?) Есть ли у нас основания критиковать Drugstore.com? Вряд ли. Но Фиолетовой коровой здесь даже и не пахнет. Поэтому новые покупатели не стремятся к ним.
Итак, как же можно предсказать, какие идеи выйдут вам боком, а какие гарантируют успех? Ответ прост: никак.
Да, если бы стать рок-звездой было очень просто, все были бы рок-звездами!
К сожалению, вы не можете знать заранее, будет ли работать ваша Фиолетовая корова. Насколько рискованным и выдающимся будет план, также невозможно сказать точно. В этом-то все и дело. Именно непредсказуемость результата обеспечивает его успех.
Вывод здесь можно сделать простой: скучное — это путь к неудаче.18
Быть скучным — самая рискованная стратегия. Разумные бизнесмены понимают это и делают все, чтобы свести к минимуму (но не уничтожить) риск в своей деятельности. Они знают, что иногда у них что-то не получится, но они не видят в этом ничего страшного.
Следуйте за лидером
Почему птицы летают косяком? Потому что птицы, которые летят вслед за вожаком стаи, тратят меньше сил. Вожак преодолевает сопротивление ветра, и тем, кто летит за ним, намного легче. Иначе чем треугольным косяком канадским гусям никогда бы не долететь до места зимовки.
Многие бизнесмены, не желающие рисковать, думают, что они могут следовать аналогичной стратегии. Они считают, что могут подождать, пока лидер выдаст какую-нибудь идею, а они ее подхватят и скопируют, при этом им не нужно будет, как вожаку стаи, преодолевать сопротивление ветра.
Однако если внимательно понаблюдать за птичьей стаей, можно заметить, что лидер в ней меняется каждые несколько минут. Одна из птиц, летящих сзади, меняется местами с вожаком, чтобы дать ему возможность отдохнуть.
Человек, который боится стать кем-то выдающимся, никогда не станет лидером. Такие люди подыскивают себе работу в большой компании и сознательно выбирают роль винтика в большой машине, избегая таким образом и риска, и критики. Однако если они ошибочно выбирают не ту птицу, то терпят неудачу. Когда в большой компании увольняют десять тысяч работников, большинство этих людей, возможно, и не заслуживает увольнения. Они всегда делали то, что им говорили, не нарушали никаких правил и всегда следовали инструкциям. Увы, они просто выбрали не ту птицу-лидера.
Даже если вы найдете в нашем беспокойном мире довольно спокойную стаю, то оставаться в строю будет все труднее и труднее и, может быть, придется лихорадочно искать другую стаю. Способность быть лидером очень важна, потому что другой стаи поблизости может не оказаться.
Все это относится не только к отдельным людям. У целых компаний могут быть такие же проблемы. Они будут следовать за лидером отрасли, а лидер вдруг сменит курс. Или будут производить тысячи имитаций своего первого успешного продукта, не сознавая при этом, что рынка для них уже нет.
Многие годы на рынке звукозаписи доминируют несколько крупных компаний, которые очень сильно стараются следовать друг за другом. На их ярлыках стоят похожие цены, у них аналогичные торговые стратегии и даже упаковки не отличаются одна от другой. Каждый старается избежать критики и держаться стаи.
Но когда рынок изменится, когда придут новые технологии — а рано или поздно это случится, — тогда у всех этих компаний начнутся серьезные проблемы. Без опыта лидерства, никогда не производившие ничего нового и неизвестного, эти компании окажутся в западне, они начнут паниковать. Ассоциация звукозаписывающих компаний тратит миллионы долларов на попытки лоббировать в конгрессе законы, которые оставили бы все как есть. Но в конечном счете они проиграют. Невозможно остановить развитие мира, даже если купить поддержку всего кон-г ресса.
Стоит повторить один из постулатов Фиолетовой коровы: Спокойствие и безопасность очень рискованны.
® Какую тактику следования за лидером использует ваша фирма?
Что произойдет, если вы откажетесь от этой тактики и выберете совершенно иную? Если вы признаете, что вам никогда не угнаться за лидером, то, может быть, стоит попробовать обойти его, став чем-то отличным от него?
Пример: стул AeronДо появления на рынке компании Herman Miller на офисные стулья мало кто обращал внимание. Их покупали клерки из отдела снабжения, и если вы не были большим начальником, то вашего мнения относительно офисного кресла никто особенно не спрашивал. Да вы бы и не заметили особой разницы между стульями.
До появления на рынке компании Herman Miller на офисные стулья мало кто обращал внимание. Их покупали клерки из отдела снабжения, и если вы не были большим начальником, то вашего мнения относительно офисного кресла никто особенно не спрашивал. Да вы бы и не заметили особой разницы между стульями.
Покупатели офисных стульев искали простой и безопасный вариант. Производители внимательно прислушивались к покупателям и предлагали им простые и безопасные варианты. Это был унылый рынок с унылыми результатами.
Когда компания Herman Miller в 1994 году представила новый стул Aeron за 750 (!) долларов, она пошла на огромный риск. На рынок запускался стул, который выглядел по-другому, работал необычно и стоил очень дорого. Это была Фиолетовая корова. Все, кто видел этот стул, хотели на нем посидеть, а все, кто на нем посидел, хотели об этом рассказать. Дизайнеры из Herman Miller знали, что их стул очень дорогой и что не каждый снабженец рискнет его купить. Они понимали, что, возможно, продадут совсем немного стульев.
Herman Miller сделала очень верный ход. Сам факт обладания стулом Aeron говорил о том, кто вы и что вы из себя представляете. Вскоре после появления на рынке стула Aeron Сет Голдстейн, основатель SiteSpecific (первое агентство адресной рекламы в Интернете), потратил первые заработанные им деньги на приобретение дюжины стульев Aeron.
После этого он оказался на первой странице The Wall Street Journal.
Здесь не было никакого рекламного трюка, чтобы создать пример того самого «вирусного» маркетинга, о котором мы уже говорили. Напротив, финансы вкладывались непосредственно в производство продукта, а не в СМИ. После своего появления в 1994 году были проданы миллионы стульев Aeron. Один из стульев сейчас находится в постоянной экспозиции Музея современного искусства.
«Самый лучший дизайн решает многие проблемы, но если к этому добавить еще немного хладнокровия, то вы уж точно добьетесь успеха», — сказал Марк Шерман о компании Herman Miller. По-другому эту мысль можно выразить так: компания поняла, что самым рискованным для нее будет налаженное производство безопасных и традиционных стульев.
Прогнозы, доходы и Фиолетовая корова
Массовый маркетинг требует массовых продуктов, а массовым продуктам просто необходим массовый маркетинг.
Это уравнение ведет к возникновению опасного порочного круга, который в этом случае состоит из двух частей.
Часть первая. Скучные продукты. Компании, которые занимаются массовым маркетингом, разрабатывают свои продукты соответствующим образом. Такие компании сглаживают острые углы и стирают различия, стараясь сделать свои товары наиболее подходящими для массового употребления. Эти фирмы делают острую еду менее острой, а какую-то необыкновенную услугу менее необыкновенной (и более дешевой). Они стараются подтолкнуть все — от цены до исполнения и качества — поближе к центру рынка. Они прислушиваются к мнению оптовых закупщиков из Kmart и Wal-Mart или торговых агентов от Johnson & Johnson и выпускают продукты, которые понравятся всем.
Конечно, это логично. Если вы, например, планируете начать огромную рекламную кампанию директ-мейлом, или в специализированных профессиональных журналах, или в ежедневных газетах, или на телевидении, то, естественно, вы захотите, чтобы эта реклама имела максимально возможную притягательность. Какой смысл рекламировать всем продукт, который подходит далеко не всем? Следуя такой порочной логике, рекламодатель обеспечивает своему продукту минимум возможного успеха.
Не забывайте, что такая реклама доходит до двух типов покупателей:
— жаждущие новизны «новаторы» и «передовики», для которых этот массовый продукт будет скучен, и они его проигнорируют;
— большинство покупателей, которых вряд ли заинтересует реклама нового продукта, и даже если они обратят на нее внимание, то сам продукт, скорее всего, не купят.
Нацеливаясь на центральную часть покупательской аудитории и приспосабливая для нее свой продукт, специалисты по маркетингу выбрасывают деньги на ветер. Десятки интернет-компаний бессмысленно потратили больше миллиарда (миллиарда!) долларов на рекламу посредственных продуктов для массового потребителя. Впрочем, ваш ближайший продуктовый магазин тоже можно назвать общественным кладбищем посредственных продуктов, предназначенных для массового покупателя.
Как мы уже видели, единственный путь, по которому идея может дойти до основной части покупателей, — это слева направо по кривой Мура. Вы больше не должны обращаться ко всем сразу. И самое главное: если вы не привлечете внимания и энтузиазма «чихателей», ваше детище увянет, так и не распустившись.
Часть вторая. Огромные бюджеты. Чтобы запустить продукт на массовый рынок, нужны очень большие деньги. Чтобы запустить какой-то местный продукт, вам вполне может понадобиться миллион долларов, а чтобы это сделать на общенациональном уровне, потребуется в сотни раз больше. На маркетинг большинства голливудских фильмов, ежегодно запускаемых в прокат, киностудии тратят более 20 миллионов долларов (на каждый фильм).
Проблема больших бюджетов заключается в следующем: вам приходится платить за то, чтобы реклама начала работать очень скоро. Если вы сразу не привлечете интереса покупателей, не поразите воображения розничной торговли и не начнете вовремя отгружать им товар — вы проиграли, ваш громкий выстрел оказался холостым, второго шанса больше не будет, продукт можно выбрасывать.
Необходимость в таком большом бюджете становится причиной двух закономерностей:
— У вас очень мало шансов запустить на рынок новые продукты, потому что это очень дорого. Поэтому вы вряд ли станете рисковать и, скорее всего, выпустите какой-то скучный, «как у всех», продукт.
— У вас нет возможности двигаться по диффузионной кривой. Чтобы добраться до «чихателей», требуется какое-то время, а им, в свою очередь, требуется время, чтобы добраться до основной части покупателей. Но ваш огромный бюджет означает, что к тому времени, когда основная масса покупателей узнает о вашем продукте, розничную торговлю вы уже не будете интересовать; оборудование, на котором вы выпускали свой продукт, выйдет из строя, и, что самое страшное, вы узнаете, что рекламная кампания вас разорила.
Во время бума интернет-магазинов на рынок были представлены десятки удивительных, прекрасных продуктов. К сожалению, у большинства из них не было никаких шансов. Например, водонепроницаемый ящик для посылок со специальным замком, который можете открыть только вы и почтальон. Или маленький электронный приборчик, который сообщал вам всю информацию о барах, ресторанах и клубах вашего города. Или специальный сайт, где вы могли легко связаться с большими компаниями и получить от них помощь в решении ваших проблем.
В каждом случае неопытная компания тратила большую часть своего капитала на массовый маркетинг. Оплаченное время этого маркетинга проходило слишком быстро, и идея не успевала распространиться.
Для сравнения можно привести любой фильм, который получил неожиданный успех и удивил голливудских критиков за последние десять лет. Когда планируется фильм вроде «Ведьмы из Блер» или «Большой греческой свадьбы», на его маркетинг не тратят очень больших денег. Вместо этого создатели фильма сосредоточиваются на том, чтобы сделать выдающийся фильм. Когда небольшое число «новаторов» (зрителей, которые смотрят все новые фильмы) останавливают на нем свое внимание, молва о фильме начинает гарантированно распространяться.
Казалось бы, выводы здесь очевидны. Однако почти каждый продукт, только на основании того, что имеет своей целью очень большую покупательскую аудиторию (и индивидуальных, и корпоративных потребителей), попадает в эту ловушку.
® Что произошло бы, если бы бюджет на маркетинг своих следующих продуктов вы передали непосредственно тем, кто их будет задумывать и воплощать? Смогли бы вы в этом случае пригласить архитектора, дизайнера, скульптора, режиссера или писателя с мировым именем?
Пример: самая лучшая пекарня в миреОтец француза Лайонела Полена был пекарем, и Лайонел получил семейный бизнес в наследство, когда был еще молодым человеком. Сын не хотел спокойно сидеть на месте, подбрасывая в огонь дровишки, он собирался сделать что-нибудь выдающееся.
Лайонел провел огромную исследовательскую работу, опросив более восьмисот французских пекарей, и стал первым, кто использовал органическую муку во Франции. Он отказался печь багетный хлеб, считая, что тот безвкусен и очень «нефранцузский» (багеты недавно были завезены из Вены). У него была самая большая в мире коллекция книг по хлебопечению, которые он изучил вдоль и поперек.
Его дрожжевой хлеб состоит просто из муки, воды, закваски и морской соли и выпекается в печи, которую топят дровами. Полен не брал на работу пекарей, он говорил мне, что у них слишком много плохих привычек, от которых им трудно отучаться. Он нанимал молодых людей, которые хотели стать его учениками на годы.