Однако Академия – это еще и учебная площадка для офицеров – будущих лидеров армии США (Цель № 3 Департамента спорта Вест-Пойнта: «Создавать кадетов-спортсменов, которые возглавят войска»). После выпуска кадеты поступают на пятилетнюю обязательную воинскую службу, получают звание младшего лейтенанта и взвод из 30 человек под свое командование. За последние годы многих молодых офицеров направляли в Ирак, где они были вынуждены справляться с испытаниями и проблемами, поддерживая порядок, развивая местную экономику и участвуя в сражениях.
В бою неопытные младшие лейтенанты (в сопровождении более опытных сержантов) обязаны усвоить сложные правила ведения войны и убедиться, что их солдаты уделяют внимание обилию сбивающих с толку и противоречащих друг другу условий. Они также обязаны приводить в исполнение не всегда точные приказы от генералов, сидящих в Пентагоне: повышать экономическую активность, бороться с повстанцами, убивать как можно меньше гражданских лиц. Бороться с «черным» рынком бензина или лучше «закрыть» на это глаза? Можно ли доверять местным религиозным лидерам? Как сохранить баланс между построением общества и охраной порядка? Слепые конформисты, у которых не возникло ни одной собственной мысли за всю жизнь, не будут способны самостоятельно ответить на эти вопросы. И лишь некоторые из выпускников академии, надевших генеральские погоны, будут отдавать строевые приказы десяткам и сотням тысячам солдат.
Именно поэтому армии нужны офицеры, которые слепо последуют в бой, воодушевляя своим примером тех, кто будет мыслить нестандартно, при этом четко выполняя приказ. Эти противоречащие друг другу цели требуют, чтобы армия нашла тонкий баланс между организацией, наполненной «овцами» (как назвал их один майор), и хаосом, к которому они придут, если Вест-Пойнт начнет выпускать вольнодумствующих инноваторов.
Такая задача стоит не только перед армией США или военными в целом. Бюрократический мир должен осознать существующее напряжение между централизацией и инновацией и искать пути для развития творческих способностей и воображения среди тяжкого бремени выполнения правил и приказов. Вы можете быть уверены в том, что все пойдут единым строем, если вы начнете применять инновации в организации?
Организации, борющиеся за выживание на рынке, не могут позволить себе принимать глупые решения или быть ленивыми из-за страха быть вытесненными ловкими новичками и пасть жертвой того, что экономист Джозеф Шумпетер назвал «креативным разрушением», являющимся основой капитализма. Однако если и есть организация, стремящаяся к соблюдению всех этих компромиссов, то это армия США. В конце концов, Академия сосредоточена на победе не потому, что побить флот – круто, а потому, что проигрыш на игровом поле может стоить жизни на боевом. В поисках правильного баланса армия начинает с исходного принципа (полученного десятилетиями опыта): строгое следование правилам и исполнение приказов – это жизненная необходимость.
Неизбежная потребность координации
Главным достижением союзных войск во время Второй мировой войны был «День Д» – вторжение 6 июня 1944 года под кодовым названием «Оверлорд». Победа в войнах отчасти требует героизма, но чтобы доставить живых героев на пляж, требуется хладнокровное и рациональное планирование. Стивен Амброуз, военный историк, назвал операцию «Оверлорд» «спланированной операцией, которая казалась бесконечной, когда рассматриваешь ее в прицел». По словам Уинстона Черчилля, вторжение было «самой трудной и сложной операцией в истории человечества», и, пожалуй, это высказывание все еще справедливо.
Генерал Дуайт Эйзенхауэр был верховным главнокомандующим этого бесконечно сложного набора связанных нападений, создававших точку опоры в Нормандии, с которой союзники могли начать западноевропейскую кампанию против Гитлера и закончить войну. Планируя свою оборону, немецкие военные стратеги были хорошо осведомлены о важности удержания побережья Франции. Немецкий коллега Эйзенхауэра, фельдмаршал Эрвин Роммель, возглавил укрепление Атлантического вала, включающего дьявольски сложную комбинацию миллионов морских и пехотных мин, железобетонные доты для размещения пулеметов, противотанковых орудий и легкой артиллерии. Чтобы запутать десантирующиеся войска, повышался уровень воды в реках и они разливались.
Для преодоления такой хорошо укрепленной защитной полосы Эйзенхауэр скоординировал приземление 175 тыс. человек и их оборудования, включая 50 тыс. транспортных средств. Они должны были штурмовать берег после предварительных атак военно-морского и воздушного флотов, чтобы снизить немецкую обороноспособность скоординированными приземлениями и нападениями, запланированными позже. Так, на участке «Омаха», точно в 06:25, после начала интенсивного обстрела союзными судами и самолетами должны были вступить в бой две дивизии танков-амфибий, чтобы оказать поддержку приближающимся волнам приземляющейся пехоты. Через пять минут после высадки военного десанта в бой должны были вступить танковые войска; спустя минуту после высадки пехоты, приземляющейся в различных точках вдоль пляжа, были запланированы последующие приземления через 3, 30, 40, 50, 57 и 60 минут. И это только первый час.
В Англии еще большее количество людей обеспечивало операцию нефтью, продовольствием и боеприпасами. Задолго до проведения операции промышленность направила все силы и мощности на удовлетворение потребностей Эйзенхауэра и его офицеров-планировщиков, готовился транспорт для доставки всего необходимого в зону высадки и боевых действий. За несколько месяцев до «Дня Д», в начале 1944-го, союзные армии начали планомерное разрушение путей снабжения и промышленного потенциала немецкой армии при помощи воздушных налетов на немецкие фабрики и нефтеперерабатывающие заводы.
Рассматривая с исторической точки зрения настолько продуманное и скоординированное нападение, можно сказать, что это был относительно новый подход к войне для командующего. Эйзенхауэр однажды сказал журналисту, что прежде чем вступить в бой, нужно спланировать все до мельчайших деталей. Согласно историку Джону Кигэну, понимание роли планирования ведения боевых действий возникло после победы Австрии и Франции над Пруссией в 1866 году, поскольку развитая сеть железных дорог (частично принадлежавшая правительству Франции) смогла ускорить доставку войск к линии фронта. Урок был хорошо усвоен в армиях остальных европейских стран. Немцы, защищавшие пляжи Нормандии в 1944 году, также имели собственное железнодорожное управление с 1876 года, координируя действия тыла, чтобы при необходимости гарантировать доставку войск по назначению.[53]
Тщательное планирование (в сочетании с беспримерным героизмом) окупилось. После взятия под контроль побережья Нормандии союзные войска прошли через Францию, вступили в Бельгию, захватив Нидерланды, и ступили на немецкую землю до конца года. Сила, которая победила Гитлера, продолжила наращивать арсенал из десятков тысяч боеголовок, управлять им и сохранять мир и потом, в течение всей холодной войны.
Те, кто сражался на войне, отправились домой, чтобы работать в компаниях, где жизнь во многом походила на армию. Многие крупнейшие корпорации США усвоили те же уроки, что и вооруженные силы, оценивая значимость логистики и планирования в создании корпораций-гигантов, развивавших промышленную революцию. Современное штатное расписание – разделение организации на подразделения и соединение подчиненных с менеджерами, а менеджеров с боссами – было изобретено в 1855 году Даниэлем Маккаллумом в компании «Железные дороги Эри», чтобы контролировать людей и ресурсы на самой крупной по тем временам железной дороге мира. Подобно армии Эйзенхауэра, Маккаллум стремился создать в Эри организацию, состоящую из подразделений с четким пониманием своих обязанностей, управлением, руководителями, наделенными правом принимать самостоятельные решения в рамках своих полномочий. Имелись также каналы связи для сообщений о выполняемости приказов и со средствами, позволяющими руководителю, то есть лично Маккаллуму, иметь четкое представление о том, что происходит в организации, и влиять на события.[54]
Бюрократические, централизованно спланированные организации доминировали в экономическом пейзаже, который Рональд Коуз наблюдал в течение года жизни в Америке. На тот момент не было никаких причин сомневаться в подобной модели построения бизнеса. Пирамидальная структура компаний оказалась одинаково эффективной при строительстве железных дорог, производстве стали и очистке нефти. Она победила немецкую военную машину в Европе и японцев на Тихом океане, координируя подразделения для достижения стратегических и тактических целей, и перемещала миллионы людей и миллионы тонн материально-технических ресурсов во всем мире. Организация, возглавляемая президентом, была рациональна и хороша.
Стоит отметить, что в данной модели все же есть недостатки. Они оказались хорошо видны солдатам 101-й воздушно-десантной дивизии: их высадили на материк в ночь перед «Днем Д» и у них имелся свой взгляд на достоинства планирования армии.[55] План Эйзенхауэра по вторжению в Нормандию не учитывал возможных осложнений в случае плохой погоды – во время полнолуния 6 июня 1944 года густые облака нависли над французским побережьем, срывая попытки авиации союзников высадить людей и технику в строгом боевом порядке. Отряды были рассеяны по всей территории, подразделения формировались по факту уже на земле. Ситуация с парашютистами была осложнена двумя непроверенными новинками, предоставленными армейским руководством непосредственно перед вторжением.
Американские десантники проводили вечера, пытаясь понять, как использовать новые «ножные сумки», которыми они были экипированы. Британские десантники эффективно применяли «ножные сумки», позволявшие каждому десантнику хранить в них запчасти для пулеметов, медикаменты и прочие вещи, мешавшие прыжку. Шестиметровой веревкой сумка привязывалась к ноге солдата таким образом, чтобы позволить парашютисту быстро сбросить оборудование перед приземлением и быть готовым к бою. Солдаты 101-й воздушно-десантной дивизии загрузили сумки всем, на их взгляд, необходимым: дополнительными боеприпасами, минометными щитками, пистолетами-пулеметами Томпсона. Шутя о своем «прыжке на десять тысяч долларов» (армия предложила десантникам полис страхования жизни за 10 тыс. долл.), они рассаживались группами по 18 человек по самолетам, готовые опробовать второе нововведение: таблетки от укачивания в воздухе. До сих пор никто не знает, что входило в состав таблеток, но они погрузили большое количество десантников в сон. Когда были подбиты самолеты, солдаты крепко спали на своих местах и не смогли выпрыгнуть. Те, кто не уснул, страдали дезориентацией, им было очень тяжело прыгать с парашютом.
Десантники быстро обнаружили, что их пилоты летели быстрее (240 км/ч вместо 140 км/ч) и ниже, чем было запланировано. Это не очень хорошо для парашютиста, но очень важно для пилота, который пытается уклониться от вражеского огня. Из-за дополнительного веса «ножных сумок» солдаты долетели до земли всего через несколько секунд после открытия парашютов. Спустя несколько секунд после начала прыжка веревки, привязывающие «ножную сумку» к ногам, разорвались под напряжением скорости 240 км/ч и веса сумок, втрое превышавшего норму. Так спросите безоружного, нетвердо стоящего на ногах парашютиста утром «Дня Д», как ему помогло «планирование» Эйзенхауэра?
Сам главнокомандующий, возможно, согласился бы с солдатами из 101-й. После заявления о том, что планирование – это самое важное перед сражением, Эйзенхауэр добавил, что планы стали бесполезны, как только начался бой.[56] Скептически настроенным пехотным подразделениям он указал на то, что они видят лишь негативные стороны. Спланированные атаки давали множество преимуществ союзным войскам, прежде всего возможность десантирования сотен тысяч солдат и координации их нападения. Это была сложная мозаика связанных между собой наступательных действий, успех каждого из которых зависел от эффективного выполнения всех других. В то время как «ножные сумки» не сработали, как это было запланировано, множество новинок имело успех: от танков-амфибий, которые были в состоянии стрелять со стороны моря, предоставляя прикрытие приземляющимся войскам, до массивного резинового топливного трубопровода, проложенного под Ла-Маншем для пополнения резервов горючего у наступающих войск.
Вступление в войну без планирования
Чтобы понять достоинства плана Эйзенхауэра, полезно взглянуть на то, что происходит, когда вы вторгаетесь в страну, не уделяя достаточно внимания планированию, координации и централизации. Жертвами «Дня Д» стали около 10 тыс. человек, из них 2500 погибли. Однако все могло быть намного хуже, если бы ими командовал адмирал, курировавший вторжение в маленькую страну Карибского бассейна четыре десятилетия спустя.
В 1983 году американский президент Рональд Рейган использовал кровавый переворот в Гренаде, наряду с угрозой, выдвинутой американскими студентами-медиками, как предлог для устранения марксистского режима, дружественного Кубе и Фиделю Кастро. Во время вторжения – известного под кодовым названием «Вспышка ярости» – американские войска столкнулись с плохо вооруженными силами Гренады и Кубы общим количеством 2000 человек, которым помогали выходцы из Советского Союза, Восточной Германии и некоторых других стран.
Голиаф победил, но не без потерь. К примеру, рейнджеры, возглавлявшие наступление, были пойманы в ловушку из-за несогласованности использования радиочастот различными армейскими службами и подразделениями, участвовавшими в наступлении. Командующие морской пехотой, которые могли бы оказать поддержку, не пришли на зов о помощи, попросту не услышав его. Во время нападения на особняк генерал-губернатора группа спецназа была раздавлена вертолетами морской пехоты, которые они не смогли отозвать из-за той же путаницы в радиочастотах. Их отозвали, но лишь после прямых телефонных переговоров с главной военной базой в Калифорнии Форт Брэгг. Как заметил один эксперт: «Операция „Вспышка ярости“ стала военным эквивалентом японского танца в театре Кабуки, поставленного тремя или четырьмя балетмейстерами, говорящими на разных языках и работающими независимо друг от друга».[57]
После неудач вооруженных сил в Гренаде Рональд Рейган подписал закон Голдуотера – Николса в 1986 году, целью которого было улучшение координации и коммуникации между различными армейскими службами и родами войск.
Традиции в армии меняются медленно и с большим трудом: не прошло и 10 лет после событий в Гренаде, как пара реактивных истребителей F-15 сбила несколько армейских вертолетов «Черный ястреб» в бесполетной зоне в Северном Ираке. Погибли все 26 пассажиров и экипаж, превысив число жертв Гренадской операции. Кто виноват? Очередной коммуникационный сбой между службами, произошедший, несмотря на вложение средств, направленных на предотвращение подобных катастроф.
Бесполетная зона, патрулируемая американскими F-15, была одной из мер, предпринятых объединенными усилиями стран ООН по обеспечению зоны безопасности в Северном Ираке после операций Саддама Хуссейна по уничтожению курдов в регионе. Операции на земле планировалось поддерживать воздушными силами: самолетами коалиционных сил. Общее руководство объединенной войсковой группировкой осуществлялось США. Несколько подразделений армии США – сухопутных и воздушных сил – были частью американского вклада в объединенную группировку.
14 апреля 1994 года два F-15 пересекли границу Турции в направлении Ирака в поисках воздушных целей. Пилот самолета, капитан Эрик Виксон, увидел пару неопознанных вертолетов, летящих на низкой высоте.
В 1991 году, через несколько дней после того, как ООН наложила санкции на Ирак, командование вооруженными силами Ирака отправило истребитель МиГ для проверки реакции сил коалиции. При пересечении бесполетной зоны МиГ был немедленно атакован и сбит, и ситуация нормализовывалась вплоть до 1994 года. Тем не менее замеченные пилотами американских истребителей вертолеты не были указаны в списке допущенных к полетам над Северным Ираком летательных аппаратов. Когда F-15 запросил идентификацию «свой-чужой», ответа не поступило. Приняв «Черные ястребы», которые визуально выглядели как советские вертолеты, за иракские, Виксон и его второй пилот уведомили самолет AWACS[58] о своем намерении и сбили их ракетами с тепловым наведением. Они узнали о своей ужасной ошибке лишь после возвращения на базу сил коалиции в Турции.
Причиной того, что «Черных ястребов» сбили, является трагическое стечение обстоятельств и плохая координация, приведшая к «испорченному телефону» между солдатами, готовыми к бою, и безоружными вертолетами.[59] Несмотря на недавно внедренную систему командования, сухопутные и воздушные силы применяли различные способы коммуникации даже в пределах единой войсковой группировки. Вертолеты никогда не вносились в списки воздушных судов, допущенных к полетам над бесполетной зоной, потому что в нем значились исключительно самолеты. Согласно терминологии ВВС США, «самолет» – воздушное средство передвижения с крыльями, а это, согласитесь, никак не подходит к определению «вертолет». Пилоты «Черных ястребов» не могли ответить на сигнал «свой-чужой» потому, что за несколько лет до этого несчастного случая ВВС США разработали собственную систему сигналов «свой-чужой», не сообщив об этом сухопутным войскам. Несмотря на требования протокола, устанавливающего, что все самолеты во время нахождения в воздушном пространстве Ирака обязаны переключаться на радиочастоту бесполетной зоны, пилоты «Черных ястребов» продолжали использовать собственную частоту «в пути». Таким образом, они не имели возможности связаться с авиадиспетчером АВАКСа, который был в постоянном контакте с истребителями. Несогласованность оказалась фатальной.