В этой истории шокирует в первую очередь то, что армейские пилоты вертолетов никогда не переключали радиочастоту при пересечении воздушного пространства Ирака. На самом деле, действовало что-то вроде неписанного соглашения между армейскими и ВВС в течение всех трех безмятежных лет. И до поры до времени это работало. Армейским просто не было необходимости переключать частоту.
Преподаватель Гарвардской школы бизнеса Скотт Снук (полковник армии США в отставке, раненный дружественным огнем во время вторжения в Гренаду) называет такое медленное развитие регулирующих армейских правил «практическим дрейфом». Его идея гласит, что мы продолжаем приспосабливаться и изменять методы управления в пределах собственной группы в ущерб координации с другими.
С точки зрения любой группы, их частные методы имели смысл. Армейское воздушное судно никогда не залетало так далеко в воздушное пространство Ирака – это оставили патрулям ВВС США, тем более что переключать частоты на середине полета опасно. Таким образом, в определенный момент армейские пилоты просто договорились между собой придерживаться частоты «в пути». Их ошибка состояла в том, что они не приняли во внимание то, как их «внутренние» действия согласовывались с действиями всей объединенной группировки. А пропавшие из полетного списка «Черные ястребы»? Спросите служащую ВВС США, заполнявшую план утром 14 апреля, и она скажет вам, что записала план полета «Черных ястребов» в своем журнале, но в технологическую карту для пилотов истребителей она вносила данные о полетах только самолетов.
Вертолеты летают на малых высотах, истребители F-15 – на гораздо бо́льших, поэтому они редко «встречаются». Таким образом, ВВС как бы согласились указывать в полетных картах исключительно летательные аппараты с фиксированным крылом и не включать в них вертолеты. Так зачем добавлять в полетную карту пилота истребителя лишнюю, ничего не значащую информацию? И вообще, с точки зрения служащей ВВС, она следовала приказам.
Уничтожение инноваций с помощью дубинки
Кажущаяся назойливой бюрократия в действительности стремится делать больше, чем просто избегать катастроф, которые могут произойти из-за неэффективной координации. Действовать согласно бюрократическим правилам – это способ для командования направлять войска для достижения общей цели. Бюрократия вместе с ее бесконечными правилами – грубый инструмент, но лучший из всего, что есть у руководства в данный момент. Генеральный директор или бригадный генерал не могут исправить ошибки на самом нижнем уровне – хотя им очень хочется, – поэтому организация вынуждена соблюдать правила, чтобы добиться желаемого результата.
Для McDonald’s держать руку на пульсе инноваций стало привычкой с момента основания компании, когда Рей Крок, купивший небольшое предприятие у его основателей в 1955 году, изо всех сил старался построить империю фастфуда, которая обеспечивала дешевую, соответствующую стандартам пищу. Крок следовал модели франшиз, когда местные менеджеры владеют своими магазинами, при этом извлекая выгоду из бренда McDonald’s и продуктов. Кроку с самого начала было очевидно, что централизованное управление необходимо, чтобы поддержать и бренд, и самобытность компании.
Своих первых владельцев-операторов Крок нашел среди товарищей по гольф-клубу Rolling Green Country Club, который находился около его дома в центральном Иллинойсе, включая Боба Дондэнвилла, менеджера по продажам журнала Ladies’ Home Journal. Согласно книге Джона Ф. Лава «McDonald’s. О чем молчит БИГМАК?»,[60] для Дондэнвилла составление рекламных объявлений было «отвратительным и противоречащим его вольнодумному характеру» занятием. Отдушину собственной креативности Дондэнвилл нашел в своей работе для McDonald’s. Он не собирался продавать «просто» гамбургеры.[61]
Они стали отличной командой, один продавал ростбиф ручной работы, а Дондэнвилл рассказывал всем об этом ростбифе. Согласно Лаву, он «поместил огромный ростбиф на всеобщее обозрение… надел поварской колпак и резал мясо самостоятельно на виду у своих клиентов». Отдельным пунктом, и очевидно весьма досадным для Крока, была борода Дондэнвилла. Крок был сторонником опрятности и вводил строгие правила относительно волос на лицах сотрудников McDonald’s. Дондэнвилл правила проигнорировал. Крок пробовал заставить соратника побриться обманным путем, пообещав, что, когда тот подаст клиенту миллионный гамбургер (под звуки фанфар), то сможет сесть и церемониально сбрить бороду у входа в заведение. Дондэнвилл подал миллионный гамбургер, но бороду сохранил.
Торжественная процедура подачи ростбифа, возможно, доставляла удовольствие Дондэнвиллу, но не была тем, что видел перед собой Рей Крок в национальном масштабе. Сам процесс очень радовал Дондэнвилла (он нарезал ростбифы с большой любовью и полной самоотдачей), однако это мало влияло на прибыль. Ему сообщили о финансовых затруднениях в компании.
Несмотря на дружбу, Крок никогда не дал бы право на франшизу McDonald’s Дондэвиллу, так как считал, что бренду McDonald’s нужны аккуратные, исполнительные официанты. Точно так же современные руководители McDonald’s не допустят, чтобы инновации в подаче говядины подвергали опасности прибыль, полученную в результате многолетней работы по созданию безупречной репутации. Согласно одному источнику, к 2010 году бренд McDonald’s стоил более 33,5 млрд долл…[62] Гаражному стартапу терять нечего, а вот McDonald’s рискует потерять миллиарды долларов, если позволит франчайзи принимать самостоятельные решения.
Возможные потери миллионов или миллиардов долларов могут стать более явными, если поместить их в контекст некоторых очевидных любителей покомандовать, в частности руководителей компаний с мировым именем.
Генеральный директор Disney Майкл Эйснер (стоимость фирмы по состоянию на 2011 год – 28,4 млрд долл.) не смог согласно даже по утвержденным правилам делать свою работу. Как известно, Эйснер вмешивался в творческий процесс производства кинокартин, хотя с этой работой лучше бы справился главный режиссер. В ленте «The Big Picture» («Большая картина»), повествующей о новейшей истории кинобизнеса, Эдвард Джей Эпштейн описывает работу Эйснера: «Он обвел красной ручкой в сценарии фильма 2002 года „Цыпочка“ двадцать шуток, которые счел не соответствующими компании Disney. Затем он послал по электронной почте свой запрос о смене руководителя студии, отвечающего за фильм, который передал записку продюсеру. Конечно, изменения были внесены».[63]
Что могло бы произойти, если бы Эйснер не применил практику «красной линии» в сценарии, если бы Рей Крок не следил за длиной бород своих сотрудников? Это может быть понятно из опыта внедрения малозначительных инноваций, то есть нескольких небольших неудач, которые произошли с McDonald’s за прошедшие годы.
Компании удалось справиться с грубейшими ошибками, каковыми стали: пицца «МакПицца», сделанная на заказ и доставляемая к вашему столику (вы ведь идете в McDonald’s потому, что торопитесь, вам не нужно обслуживание, вы хотите съесть уже готовый гамбургер, а не заказывать пиццу); обезжиренный гамбургер «МакЛин» (гамбургер должен быть быстрым и вкусным, но не «здоровым»); наконец, худший из всех, сэндвич «МакАфрика», продаваемый в Норвегии во время массового голода в Эфиопии и в других странах африканского континента в 2002 году. Норвежцы сочли, что иронии было слишком много.
Даже если во время проверки новых идей в штаб-квартире McDonald’s происходят некоторые ошибки, это неизбежное последствие азартных игр, в которых участвуют фирмы, когда поставляют новые продукты на рынок. Сегодня «МакЛин» и «МакАфрика» однозначно ассоциируются с крупным «Макпросчетом», в то время они казались неплохой идеей. Риски не окупились. Можно только вообразить, что осталось бы от бренда за 32 млрд, если бы сотрудники McDonald’s и франчайзи не были на таком «коротком поводке».
Цена несоответствия
В армии следование приказам может спасать жизни. В транснациональных корпорациях это экономит затраты. Стандартизация дешева, индивидуализм дорог. Почему гамбургеры и картошка фри оптом дешевле, чем разнообразная домашняя еда? Частично это объясняется технологией. Инновации McDonald’s в технологиях прожарки могут быть легко переняты франчайзи, если они производят тот же самый продукт. Скоординированное, крупномасштабное производство также позволяет McDonald’s заботиться обо всем, кроме заключительной стадии обжарки картофеля. Компания моет, очищает, нарезает, бланширует и замораживает картофель миллионами тонн прежде, чем отправить его по всей стране и по всему миру, зная, что каждый кусочек картофеля фри подойдет к фритюрнице, установленной у франчайзи. Каждая часть производственной цепи соответствует следующей.
McDonald’s все еще полагается на рынок, но только когда это может облегчить обременительные стандарты, оставленные в наследство Реем Кроком. Когда McDonald’s начинала свою деятельность в бывшем Советском Союзе, компания привезла с собой все необходимое: животноводческие фермы, обеспечивающие рестораны говядиной; хозяйства по выращиванию пшеницы (чтобы поставлять основные компоненты для булочек) и картофеля (для фри необходим определенный красновато-коричневый сорт картофеля). Они не могли доверять местной сети и не могли смириться с несоблюдением стандартов.[64]
Подобное соблюдение стандартов качества и последовательностей операций гарантирует клиенту, что каждый обед McDonald’s одинаковый везде, где бы то ни было. Турист из Пеории, штат Иллинойс, может таким образом найти привычный комфорт, разглядывая Эйфелеву башню, осматривая достопримечательности в Латинской Америке или перекусывая гамбургером в Пекине.
Основной источник различий между ресторанами McDonald’s, скажем, в Париже и Пеории заключается в пресловутом «человеческом факторе». В компании упорно работали над решением и этой проблемы. В результате появился «Картофельный компьютер», исключивший влияние человека на процесс приготовления картошки фри, отвечающей всем стандартам компании. Сегодня человек требуется лишь для дозагрузки фритюрницы. Однако и тут все продумано: руководство по эксплуатации фритюрницы McDonald’s достигает сотни страниц.
Компаниям, идущим по пути максимальной автоматизации и механизации производства и обслуживания, гораздо легче. Менее «продвинутые» несут дополнительное бремя по продвижению товаров и услуг; унификация процессов достигается обучением персонала, сводами правил и т. д., это очень похоже на методы, применяемые в Вест-Пойнте. К слову, в каждом из 150 ресторанов Cheesecake Factory имеется абсолютно одинаковое меню на 200 позиций. Повара обучаются следовать точным инструкциям по приготовлению каждого блюда, а стиль поведения официантов гарантирует клиенту, что он получит знакомое доброжелательное отношение к своей персоне и качественное обслуживание вне зависимости от того, в каком ресторане он находится.
Сюжет американского фильма «Офисное пространство»(«Office Space») строится на отношениях внутри коллектива в заведениях, подобных Cheesecake Factory (Applebee’s, T.G.I. Friday’s и многих других), в частности, высмеиваются универсальные офисные правила, принятые в таких компаниях. Все происходит в одном из ресторанов сети Chotchkie’s (вымышленная сеть ресторанов), руководство которого фанатичнее, чем в реальной жизни, придерживается установленных правил. Часть очарования Chotchkie’s заключалась в безделушках,[65] носимых сотрудниками на своей форменной одежде. Политика компании, таким образом, требовала, чтобы сотрудники «стильно» украшали себя пуговицами, которые позволяли им «самовыражаться». Это приводит к спору между официанткой Chotchkie’s Джоанной (Дженнифер Энистон) и ее менеджером, спору, о котором мечтает каждый сотрудник низшего звена в определенный момент своего стандартизированного существования.
Джоанна: «Знаете, Стэн, если вы хотите, чтобы я „стильно“ носила 37 пуговиц, как вон тот милый мальчик, Брайан, почему вы не сделаете 37 пуговиц минимальным количеством?» (Джоанна носит минимальное количество пуговиц, т. е. 15.)
Стэн, менеджер Chotchkie’s: «Ну, я думал, что помню, как вы говорили, что хотите выразить себя».
Джоанна: «Да. Вы знаете, да, я хочу. Я действительно хочу выразить себя, хорошо. И я не нуждаюсь в 37 пуговицах, чтобы сделать это». (Показывает Стэну средний палец – самовыражаясь таким образом – и увольняется.)
Директор по маркетингу Cheesecake Factory Марк Мирс озвучивает собственное видение «стиля» – «Вау!», как он заявил Келли Александр по Национальному общественному радио. «Все ради того, чтобы услышать „Вау!“, – объяснил Мирс. – Это очень важное слово для нас. Когда я говорю, что мы на вершине успеха, я имею в виду „Вау!“. Когда готовят еду, это „Вау!“, когда я пробую ее – „Вау!“. Презентация десерта – „Вау!“»
Что тут сказать? «Вау!»
Несмотря на то что подобные высказывания звучат оскорбительно для сотрудников, таких как Джоанна, Марк и Стэн по-своему правы. Колумнист журнала Time (и по совместительству самопровозглашенный кулинарный сноб) Джон Клауд отмечает, что мы с умилением воспринимаем небольшие местные ресторанчики, предлагающие «курочку с хрустящей корочкой и слоеный пирог с черникой». Блюда с большой любовью готовятся поваром, работающим в таком заведении уже несколько десятилетий, и леди, регулярно получающей награды за свою выпечку на воскресных ярмарках. Во время посещения одного рекомендованного кулинарного мероприятия в Джеймстауне, Клауд попал в реальность, которая оказалась намного хуже, чем еда и правила в Applebee’s или Cheesecake Factory. Стейк бизона, жесткий, безвкусный и абсолютно несъедобный, сопровождался жареной картошкой с привкусом старого жира. Это принудило Клауда написать статью «In Defence of Applebee’s» («В защиту Applebee’s»), ресторан которой он также посетил в Джеймстауне и остался доволен.
Клауд писал в статье, что готов возвращаться снова и снова в Applebee’s, зная, что «у блюд будет все тот же прекрасный вкус, и я буду чувствовать себя, как и должен, – в местном маленьком ресторанчике с отменной кухней, который нигде и везде одновременно». В этом вся суть.[66]
Причина повального перехода к стандартизациии в том, что разнообразие видится врагом пользы (и прибыли) в современной корпоративной Америке. Этот процесс породил множество «операционных гуру», предлагающих компаниям помощь в получении сертификатов международных стандартов качества (ISO 9000 и 9001 – основные примеры) и решений «Шесть Сигма». В то время как односигмовая производственная линия выдает 31 % брака, шестисигмовое производство – лишь 3,4 % брака на каждый миллион единиц продукции. Подобные производственные показатели стали причиной резкого увеличения числа консультантов, предлагающих помощь в достижении статуса ISO 9000, в частности «шестисигмовых» экспертов с «черными поясами» – ниндзя стандартизации. Стандартизация повышает прибыль акционеров. Конечно, если погуглить фразу «шесть сигма отстой», вы получите 1,5 млн ссылок.
Инновационная бюрократия
Франчайзи McDonald’s, находящиеся на передовой в войнах фастфуда, мгновенно получают информацию об изменениях желаний и потребностей клиентов. Знают о таких вещах, о которых не придет в голову задуматься высшему руководству McDonald’s с Оук-Брук в США. Руководство McDonald’s всегда серьезно относилось к своим предложениям по ведению бизнеса, и, возможно, некоторые из них заработали бренду McDonald’s миллиарды долларов.[67] Владельцы франшизы на деле обеспечили Крока лучшим из того, что у него было. Сэндвичи «Макчикен» и «Филе-о-Фиш» вы найдете в каждом меню каждого ресторана не только в США, но и по всему миру. Однако эти сэндвичи были предложены клиентам в 1960-х годах как раз франчайзи наперекор правилам McDonald’s. Начиная с 1970-х годов эти сэндвичи стали обязательной частью меню ресторанов бренда.
Тем не менее требовалось одобрение высшего руководства бренда перед тем, как хотя бы один сэндвич «Макчикен» или «Филе-о-Фиш» пойдет в продажу. Подобные «местные» успехи были возможны благодаря контролю, маркетинговому тестированию и последующей доработке рецепта. Именно на этом этапе продукт, который может быть включен во франшизу McDonald’s, проходит множество ступеней одобрения и модификаций, а также именно здесь хорошие идеи отделяются от неудачных.
«Филе-о-Фиш» – отличный пример применения подобной политики. Рыбный сэндвич впервые был предложен в начале 1960-х годов Луи Гроеном, владельцем франшизы в католическом районе города. Жители района воздерживались от бургеров по пятницам, когда соблюдали пост. Гроен обратил внимание на ресторан Bob’s Big Boy, находящийся рядом и бойко торгующий бургерами с палтусом. Луи подумал, что неплохо бы и McDonald’s сделать то же самое. На Оук-Брук предложение Гроена встретили скептически, однако после своего визита в Иллинойс, где он лично провел презентацию, Гроен добился успеха и получил разрешение готовить свой рыбный сэндвич из палтуса, обжаренного в кляре из блинного теста. Продажи по пятницам возросли в пять раз! Даже в другие дни недели продажи мясных сэндвичей в McDonald’s увеличились, поскольку любители бургеров всегда могли взять с собой своих супругов и детей, безразличных к мясу.
Рыбный сэндвич Гроена был в приготовлении таким же затратным, как и говядина от Донданвилля. Гроен также нарезал палтус вручную, затем обваливал в муке и бланшировал в масле, чтобы приготовить отличное блюдо для постной пятницы. Палтус поставлялся в ограниченных количествах, и если бы спрос в ресторанах McDonald’s на рыбный сэндвич возрос, это оказало бы значительное влияние на мировые запасы палтуса в океане. Как отметил Клейтон Кристенсон, если бы McDonald’s стал готовить блюдо с креветками, то креветки исчезли бы из океана очень быстро.[68]