Рыбный сэндвич Гроена был в приготовлении таким же затратным, как и говядина от Донданвилля. Гроен также нарезал палтус вручную, затем обваливал в муке и бланшировал в масле, чтобы приготовить отличное блюдо для постной пятницы. Палтус поставлялся в ограниченных количествах, и если бы спрос в ресторанах McDonald’s на рыбный сэндвич возрос, это оказало бы значительное влияние на мировые запасы палтуса в океане. Как отметил Клейтон Кристенсон, если бы McDonald’s стал готовить блюдо с креветками, то креветки исчезли бы из океана очень быстро.[68]
В итоге специалисты по разработке новых блюд McDonald’s совместно с поставщиками рыбы создали новое блюдо: рыба выращивалась на рыбозаводе, на центральной фабрике нарезалась, замораживалась и отправлялась в виде полуфабриката во все рестораны сети, где готовилась в специально разработанном рыбном фритюре. Данное блюдо представляло собой треску с соусом тартар и ломтиком сыра сверху.[69] Оно было дешево в изготовлении, подходило для массового производства и, как следствие, быстро превратилось из нишевого продукта одного заведения в одно из основных блюд меню McDonald’s.
Однако по мере роста McDonald’s росли проблемы, связанные с инновациями. Сложности с поставками сырья: важно было на начальном этапе понять, использование какого сырья не уничтожит целый вид, а также какие технологии приготовления пищи можно применять в промышленных масштабах. Стоит оговориться, что к этому времени количество выданных франшиз превысило 30 тыс. Во времена внедрения сэндвича «Филе-о-Фиш» ресторанов было всего 200 штук. Бренд становился все более ценным, и менеджеры «на местах» все меньше хотели рисковать, боясь потерпеть фиаско.
В 2007 году Wall Street Journal писал, что прошло много времени с тех пор, как McDonald’s вводила новое блюдо в свое меню. Предложения все еще поступают от посетителей и владельцев франшиз, однако теперь разработкой продукции занимаются не франчайзи, а Кулинарный инновационный центр в Оук-Бруке, который, согласно McDonald’s, тестирует до 1800 новых рецептов в год. Именно в этом научно-исследовательском центре были созданы продукты, используемые компанией для заполнения ниши снэков как перекус между едой. Был разработан более качественный кофе (чтобы выдерживать конкуренцию с новичками в лице Starbucks) и, конечно, улучшены рецептуры бургеров. McDonald’s сделала процесс создания инноваций более бюрократическим, промышленным и централизованным, как и подобает крупной организации.
По типу рабочей группы
Разрабатывая новые продукты, McDonald’s полагается на результаты исследований рынков, проводимых их научно-исследовательским центром, а также принимает во внимание необходимость баланса ресурсов, стандартизации и распространения. Что если корпоративная бюрократия стремится продвигать безграничное творчество в чистом виде? Такая модель создания инноваций (т. е. предложений, разработанных небольшой группой людей вне обычных структур организации) берет свое начало в 1943 году. Команда лучших инженеров компании Lockheed организовала собственную программу экспериментальных разработок для проектирования и создания корпуса самолета под британский реактивный двигатель с кодовым названием «Гоблин».
Под руководством Клэренса «Келли» Джонсона команда разработчиков трудилась в арендованном цирковом шатре, отделенном от остальной компании, доступном только для членов группы. Шатер располагался рядом с фабрикой по производству пластика, и вонь от нее была такая сильная, что это сверхсекретная программа в Lockheed получила прозвище Skunk Works – «Фабрика скунсов», или просто Skunkworks.[70] Прозвище прижилось, была получена регистрация товарного знака на изображение скунса, который и по сей день используется как один из логотипов компании. Сегодня Lockheed Martin на своем сайте продает под торговой маркой Skank Works рюмки, перочинные ножи, другие товары. Термин Skunkworks (сканкворкс) также активно используется в различных компаниях для описания любой автономной группы разработчиков внутри организации.
В то время необходимость отделить разработку проекта от остальной части компании прежде всего обуславливалась секретностью. ВВС не могли полагаться на то, что тысячи работников Lockheed смогут удержать в секрете данную программу. Однако это также защитило группу независимо мыслящих специалистов от проверок и издержек работы бюрократической машины. Хотя даже у изобретателей есть бюрократия, например знаменитые 14 «Правил Келли», впоследствии опубликованные на сайте Lockheed. Правило № 5: «Необходимо писать как можно меньше отчетов, однако важную часть работы следует тщательно записывать». Правило, которое сводит к минимуму количество правил.
Группа Джонсона теперь находится в пантеоне легендарных мастерских изобретений. Lockheed Martin с гордостью отмечает, что первый проект Scunk Works, реактивный истребитель ХР-80, был с радостью принят комиссией ВВС с минимальными поправками, а сам проект был завершен задолго до окончания срока. Это был всего лишь первый успех, Scunk Works впоследствии разработала еще несколько известных самолетов, включая разведывательный самолет U-2. Они также поддержали свою репутацию как автономной группы внутри организации, где великие ученые могли творить великие вещи без вмешательства бюрократии извне.
Организации, сравнимые по масштабам и сложности с McDonald’s, продолжают использовать модель рабочих групп. Однако работа по этой модели впоследствии приобрела несколько иную трактовку, когда на нее взглянули как на еще одну статью затрат, как на место, наполненное безумными учеными, оторванными от реальности.
В современном варианте модель сканкворкс соответствует требованиям научно-исследовательской лаборатории McDonald’s лишь наполовину. Менеджеры следят за тем, чтобы ученые и инженеры находились в постоянном контакте с отделами маркетинга и продаж. Возвышенные научные идеи должны находить применение в продуктах, которые клиент захочет купить. Результатом работы независимых групп зачастую становились сверхуспешные коммерческие инновации и великие научные открытия – Apple Mac и IBM PC. Крайне успешный телефон Razr от Motorola также был разработан независимой лабораторией, базировавшейся в 50 милях от основного научно-исследовательского центра Motorola.[71]
Как часть армии США, элитные спецподразделения являются своего рода инкубатором новейших военных технологий и тактик ведения боевых действий. Бойцы спецназа глубоко вовлечены в тактические операции, что позволяет им использовать приобретенные знания для разработки таких инноваций, как очки ночного видения для пилотирования на малой высоте в темное время суток и быстрого десантирования из вертолетов при помощи особых веревок. Однако почему бы просто не создать такую армию, которая полностью бы состояла из войск специального назначения? Прежде всего потому, что они элитарны по определению. Лишь самые умные и талантливые могут претендовать на место в таких частях, в результате отобраны будут самые-самые из самых умных и талантливых. Возьмите простого пехотинца в спецназ, и вам придется дописывать правила в устав. Ни больше ни меньше.
Чтобы внедрить эти и другие инновации «на рынок», армия создала особую боевую группу под названием Assymetric Warfare Group (AWG). Задача группы – оказывать максимальную помощь армии в ассиметричных войнах против Аль-Каиды и других небольших, но опасных формирований. Идея заключается в том, чтобы проверить новые разработки и опытные образцы в реальных боевых условиях и, если все пройдет хорошо, внедрить повсеместно в армейских частях. В своей работе данная группа сталкивается с похожими проблемами, что и разработчики новых блюд в McDonald’s. Идет постоянный процесс отсеивания «зерен» от «плевел» тактики, применяемой в данный момент в армейских частях по всему миру (отбор военных аналогов сэндвичей Макчикен от МакАфрика). Продажа нового продукта консервативно настроенному локальному менеджменту (офицерский корпус армии США насчитывает около 70 тыс. человек) и разработка масштабируемых продуктовых линеек на основе предложений с мест (не важно, McMuffin это или особая веревка для скоростного десантирования спецназа).
Индустрия быстрого питания и армия требуют стандартизации, тем не менее McDonald’s и армия осознают пределы своего влияния и роста. Несмотря на то что рестораны империи McDonald’s есть в 119 странах мира (раньше их было 125, но Арабская весна уменьшила общее количество), компании пришлось признать: то, что хорошо одному, не подходит другому в глобальном масштабе. Еда – товар с культурным подтекстом, а культурный империализм США сегодня неоспорим. Однако даже McDonald’s пришлось принять во внимание культурные особенности и предпочтения.
Компания открыла свой первый ресторан в Индии в 1996 году, а сегодня по всей стране насчитывается несколько сотен заведений. Единственное блюдо, которое вы найдете и в индийском, и в американском меню McDonald’s, – это Филе-о-Фиш. Большинство индусов не едят говядину или свинину, так что от гамбургеров пришлось отказаться. Не говоря уже о том, что там нет даже аналогов фирменных бургеров McDonald’s. Научно-исследовательский центр создал для Индии острый бургер с картофелем и горохом McAloo Tikka, полностью вегетарианский бургер McVeggie, а также куриный вариант BigMac – Chicken Maharaja Mac.
Компания открыла свой первый ресторан в Индии в 1996 году, а сегодня по всей стране насчитывается несколько сотен заведений. Единственное блюдо, которое вы найдете и в индийском, и в американском меню McDonald’s, – это Филе-о-Фиш. Большинство индусов не едят говядину или свинину, так что от гамбургеров пришлось отказаться. Не говоря уже о том, что там нет даже аналогов фирменных бургеров McDonald’s. Научно-исследовательский центр создал для Индии острый бургер с картофелем и горохом McAloo Tikka, полностью вегетарианский бургер McVeggie, а также куриный вариант BigMac – Chicken Maharaja Mac.
Индийский McDonald’s по-прежнему работает над увеличением масштабов охвата рынка, но на более локальном уровне. Сегодня в Индии практически столько же ресторанов, сколько было в США во время изобретения Филе-о-Фиш. Конечно, компании есть куда расти и риск уничтожения популяции океанских креветок сведен к минимуму. Даже если каждый ресторан не может быть одинаковым, McDonald’s может по крайней мере стандартизировать операции внутри каждой страны, а также стремиться стандартизировать впечатление от посещения: все блюда McDonald’s выглядят похоже, вне зависимости от используемых ингредиентов.
Армии США также пришлось претерпеть кое-какие изменения. Враги демонстрируют крайнюю изобретательность в создании взрывных устройств; войны ведутся как в малонаселенных долинах Афганистана, так и в густонаселенных трущобах Багдада. Бойцы AWG на два-три месяца прикрепляются к подразделениям, ведущим боевые действия, чтобы выяснить, что они делают правильно, чтобы впоследствии разработать новую тактику, максимально эффективную в аналогичных боевых ситуациях. (На практике выходит, что подразделения сменяются, а специалисты AWG остаются с новым подразделением, это позволяет наблюдать и оценивать действия нового подразделения в то же время, в том же месте, против того же врага.) С помощью AWG армия США надеется разработать единую доктрину ведения операций возмездия, но применять ее с учетом местных особенностей.
Руководство армии США таким образом старается избежать ситуации, сравнимой с попыткой продать мясной пирожок на центральной площади Мумбаи.
Экспериментируя с инновациями
В конце концов, большинство организаций стремятся к балансу. Они выделяют часть организации в отдельную структуру и называют ее сканкворкс, тратят немалые деньги на инновации, одновременно ограничивая возможности для творчества и инициативы, чтобы держать рабочий процесс под контролем. При выборе между свободой и бюрократией важно выбрать «золотую» середину, а не одну из сторон. Однако здесь появляется другой вопрос: насколько инновационными должны быть идеи? Конечно, Скотт Урбан и его мастерская «одного актера», производящая оправы для очков, сталкиваются с меньшей бюрократией и контролем, чем McDonald’s. Тем не менее стандартизация и тотальный контроль не особо помогают высшему руководству McDonald’s понимать, были ли бюджеты потрачены с умом.
Существуют некоторые правила. Организации, которым есть что терять из-за ошибок на производстве, обязаны устанавливать тройную систему проверки и ужесточать контроль, даже если это обойдется компании в сумму постройки космического корабля, – ошибка всего в одном звене в итоге привела к краху космического шаттла «Челенджер». Организации, которым нужна координация, чтобы снизить затраты на поставку продукции на мировые рынки или на штурм пляжей Нормандии, естественно, должны иметь центр планирования и бюрократов.
Однако, каким должен быть «правильный» уровень контроля, по-прежнему не до конца ясно. Вместе с тем существует оборотная сторона у каждого решения (вы всегда можете вспомнить неудачи проектов с излишне низким уровнем контроля, а также ситуации, когда бюрократия сдерживала или вовсе останавливала работу над проектом). Неудивительно, что оптимальный уровень контроля постоянно колеблется между этими двумя показателями.
По мере роста компании обнаруживаются мелкие неэффективные детали, которые были пропущены во славу креатива. Внезапно организации понимают, что слишком сильно снизили уровень контроля или что они слишком централизовали процесс ради эффективности, что привело к «удушению» творческих инициатив.
Естественно, организации стараются решить проблему, меняя консультантов и гуру менеджмента, обещающих панацею от всех корпоративных болезней. В ответ на то, что он называл разрушающей бюрократией, подвергающей опасности создания инноваций в США, Том Петерс воспел хвалу свободомыслящей инновации в своей книге «Thriving on Chaos» («Процветание за счет хаоса»). После того как организации упростили и сократили свои руководства и протоколы, последовал неизбежный результат. С другой стороны, преподаватель в области менеджмента Крис Барт отмечал, что компании буквально «тонут» в хаосе. Смысл в том, что излишнее упрощение системы управления в компаниях привело к резкому ослаблению контроля над процессом создания инноваций и буквально «сбило» с намеченного пути развития.
Конечно, они оба по-своему правы, особенно в том, что касается необходимости тонкой настройки баланса, который бы соответствовал изменяющимся условиям и реакции на рост и изменения в самой организации. Нет смысла в постоянном раскачивании маятника, но это может в итоге привести к нахождению баланса, оптимального для организации.
Статья в одном из номеров Wall Street Journal за 2010 год описывала данное явление на примере действующих процессов фармацевтической индустрии, когда огромные компании по производству медикаментов прошли череду слияний и поглощений на рубеже XX века. Sanofi и Synthélabo стали Sanofi-Synthélabo, а затем объединились с Aventis (которая к тому времени уже была результатом слияния Hoechst и Rhône-Poulenc) под названием Sanofi-Aventis. Объединение позволило стать Sanofi-Aventis четвертой по величине фармацевтической корпорацией по продаже лекарств, отпускаемых по рецепту (правда, слово Aventis в 2011 году было убрано из названия компании, были уволены также 25 % рабочих в США). Glaxo стала партнером Wellcome в 1995 году, в 2000 году объединилась со SmithKline Beecham (результат слияния в 1988 году SmithKline Beckman и Beecham), что привело к созданию GlaxoSmithKline, четвертой по величине фармацевтической компании в мире, в течение определенного периода.
В результате таких слияний мегакорпорации, помимо длинных составных названий, создали чрезвычайно влиятельные команды по маркетингу и продажам. Предполагалось, что также будут образованы мощные научно-исследовательские отделы, без остановки изобретающие новые лекарства. Фармацевтические компании постоянно нуждаются в инновациях, чтобы выжить. Стоит отметить, что все препараты, с которыми в данный момент работают крупные международные фармкомпании, защищены от конкуренции на 20 лет патентами. Однако как только срок этих патентов подойдет к концу, компаниям придется бороться с дешевыми, рядовыми производителями лекарств, с более низкими ценами на аналогичные препараты.
Предположение, что бо́льшие по размеру научно-исследовательские отделы приведут к бо́льшей прибыли, казалось разумным. До середины 1970-х годов разработкой медикаментов практически эксклюзивно занимались большие фармацевтические компании. Они были единственными, кто мог рисковать миллиардами долларов на разработку, производство и продажу новых препаратов.
Согласно общепринятому мнению, разработка лекарств представляет собой такой же промышленный процесс, как и любой другой. Армии химиков создавали массивные «библиотеки» химических соединений, служивших основой для дальнейших исследований. Базовые комбинации подвергались промежуточной проверке, выявленные перспективные соединения передавались для более тщательного тестирования и производства. Без лишней волокиты ученые и руководители научно-исследовательских центров самостоятельно принимали решения о том, какими могут быть будущие направления исследований и в итоге какой продукт (лекарство) будет пользоваться наибольшим успехом. Предполагалось, что увеличение масштабов производства лекарственных препаратов будет так же эффективно, как и производство бургеров в огромных количествах.[72]
Однако когда генерального директора Sanofi-Aventis попросили прокомментировать результаты объединения компаний, он ответил, что это было «потерянным десятилетием». Объединенные научно-исследовательские коллективы не смогли создать «волну» изобретений стоимостью в миллиарды долларов. Почему? Потому что инициатива была «подавлена» бюрократией и правилами.
За эти «потерянные» 10 лет пальма первенства в разработке новых препаратов перешла от огромных международных фармацевтических корпораций к небольшим биотехнологическим компаниям, буквально стартапам. Базовые знания, полученные в университетских лабораториях, использовались небольшими командами хорошо мотивированных ученых для создания многообещающих новых лекарств. Как оказалось, большая часть процесса разработки лекарства была не столько наукой, сколько искусством. Это требовало холистического мышления, нерационального разделения труда, личной мотивации в виде заработной платы, креативности, а не ограниченного взгляда и тотального контроля со стороны высшего руководства, требующего лишь прибыли.