Большинство офисных работников думают, что мир без менеджеров станет раем, где не будет ни бюрократии, ни бессмысленной бумажной работы, ни некомпетентных начальников, то есть местом, где каждый будет заниматься настоящим делом. Однако на текстильных предприятиях Тарапура и Умбергаона ситуация выглядит совсем по-другому и наглядно показывает, для чего нужны менеджеры. По-настоящему нужны.
Эксперимент Хорошего Менеджмента
Эксперимент, проводящийся на индийских предприятиях совместными усилиями Всемирного банка и Стэнфордского университета, призван оценить, насколько хорошие теории и практики менеджмента хороши для бизнеса, работают ли они в реальности.
Вам может показаться, что это очень простой вопрос. Тем не менее люди пока что даже не могут прийти к единому мнению о том, что такое менеджмент.
Исследователи, возглавлявшие эксперимент с текстильной промышленностью, не ставили своей задачей разработать определение менеджмента: они лишь хотели найти рабочее определение, которое можно было бы применить на практике на индийских фабриках. Эксперимент основывался на работах одного из членов команды, профессора экономики из Стэнфорда Ника Блума, к тому моменту уже разработавшего определение хорошего менеджмента в рамках своего долгосрочного проекта по измерению и сравнению управленческих практик в разных странах мира.
Исследование World Management Survey (WMS) оценивает менеджмент с научной точки зрения настолько, насколько это вообще возможно. Для исследования используется анкета, разработанная специально для оценки деятельности менеджеров по трем параметрам: управление, постановка задач / достижение целей и мотивация. Анкета разрабатывалась при содействии консалтинговой компании McKinsey, а непосредственно исследование проводилось командой студентов, будущих менеджеров MBA.
Блум называет их «громкой, шумной и самоуверенной компанией», обладающей всеми необходимыми навыками для того, чтобы опросить множество менеджеров со всего мира, как проходят их рабочие дни. В опросе участвовали тысячи менеджеров из 10 тыс. компаний из 20 стран. В итоге был получен отчет, позволивший WMS оценить качество менеджмента по всему миру.
Результаты исследования доступны по адресу worldmanagementsurvey.org и вряд ли они удивили бы кого-то из сотрудников фабрики в Тарапуре. Индия в этом списке занимает третье с конца место, обходя лишь Китай и Бразилию. Тройка лидеров списка – компании из США, Японии и Германии, трех самых богатых стран мира.
Возможно, в этом и есть небольшая проблема. Дело в том, что WMS отражает понятие «хорошего менеджмента», принятое в McKinsey, то есть содержащее в себе «западный» взгляд на эффективность. Если для определения правильных менеджерских практик мы будем использовать в качестве примера компании из США, то естественно, что они будут выглядеть лучше на фоне компаний из других стран. Чем меньше страна придерживается «западных» ценностей, тем хуже нам будет казаться местный менеджмент.
Блума также обеспокоил тот факт, что исследование не может четко отобразить причинно-следственные связи. Зависят ли эффективность и прибыльность американских компаний именно от американского стиля управления? Компании из США отличаются от индийских предприятий по множеству параметров, помимо менеджмента. Сравнивать такие международные компании – как будто сравнивать выпускников Гарварда с учениками, которых только что исключили из средней школы. Даже если системы, предложенные McKinsey, работают в условиях США, кто знает, будут ли они так же эффективны при налаживании производства на индийских фабриках? Учитывая все это, Блум стал искать способы проверить, можно ли обогатить индийские практики менеджмента новыми «западными» техниками. Ткачи из Тарапура и Умбергаона должны были послужить ему своеобразной лабораторией. Он собирался внедрить «западный хороший менеджмент» на предприятиях, где до этого даже не слышали о менеджменте.
«Важен ли менеджмент?» – именно так Блум и его коллеги озаглавили результат своей работы. В исследовании рассматривались 38 приемов управления, тех же, которые упоминались в World Management Survey, включая стандартные процедуры по регистрации и анализу дефектов качества, системы контроля производства и складских запасов, а также четкое распределение обязанностей и ответственности.
Все расходы на привлечение экспертов из консалтинговой фирмы Accenture взял на себя Всемирный банк. Специалисты компании должны были предложить рекомендации по внедрению 38 элементов менеджмента среди нескольких небольших текстильных компаний, занимающихся переработкой хлопчатобумажной пряжи в ткань, которая затем окрашивается и продается на оптовом рынке.[78] Все консультации для предприятий были бесплатными.
Изначально исследователи пригласили к участию 66 индийских компаний (из них 28 фабрик), но лишь 17 согласились принять участие в проекте. Еще 49 не были заинтересованы в бесплатных консультациях, за которые в обычных условиях они заплатили бы 250 тыс. долл. Это само по себе доказывает, насколько менеджмент ценится в этом регионе. 14 фабрик получили полную консалтинговую поддержку, а еще шесть были привлечены в качестве контрольной группы. Примерно так же поступают при тестировании новых лекарств: отбирают контрольную группу пациентов, чтобы посмотреть, есть ли от нового лекарства эффект.[79]
До и после
До прибытия консультантов на предприятиях царил хаос. Блум вспоминает, как своими глазами видел магазины, наполненные гниющими тканями, не рассортированными ни по цвету, ни по качеству, ни по каким-либо другим признакам. Продавцам приходилось рыться в них, чтобы найти необходимый покупателю товар, если это вообще удавалось.
Многие шпиндели были сломаны, поэтому рабочему приходилось вручную наматывать пряжу на новый шпиндель. Грязь на полу, проходы, заставленные оборудованием, заваленные деталями станков и брошенными инструментами. Большая часть механизмов не подлежала восстановлению, они были старыми и грязными. Один владелец предприятия носил ключ от склада на шнурке на шее, и каждый раз, когда сотруднику требовалось больше сырья, следовало позвать хозяина. Еще на одной фабрике сотрудникам приходилось сдвигать тяжелый станок, чтобы открыть доступ к погрузочной платформе.
Организационная структура пребывала не в лучшем состоянии. Зачастую компании использовали лишь 10 из 38 приемов менеджмента, которые исследователи и консультанты Accenture планировали развивать.
Перед тем как консультанты начали давать советы, на каждой из 20 фабрик в течение месяца проводилась диагностика производительности и уровня управления – своего рода медосмотр. Затем 14 фабрик, которые решили сотрудничать с Accenture, в течение четырех месяцев улучшали свои управленческие показатели. Еще шесть фабрик после фазы диагностики оказались предоставлены самим себе и сформировали контрольную группу. В большинстве случаев менеджеров предприятий не меняли, но непоследовательные стили управления заменяли стандартными процедурами современного менеджмента, такими, которым специалистов Accenture обучали еще в университетах. Наконец, сотрудники Accenture еще раз оценили работу всех 20 фабрик, чтобы определить, улучшилась ли их деятельность после вмешательства экспертов.
Фотографии складских помещений и производственных линий до и после эксперимента говорят о многом.[80]
Из разрухи и хаоса возник порядок: мешки с волокном были аккуратно расставлены на складах, причем для них специально отвели возвышения над полом, чтобы защитить от влажности. Офисы, прежде заваленные разнообразными бумагами, оказались оборудованы графиками и таблицами, позволяющими сотрудникам расставлять приоритеты по задачам и координировать работу сборочных линий. Количество брака уменьшилось вдвое, складские запасы сократились на 20 %, а производство увеличилось на 5 %. Исследователи подсчитали, что прибыли каждой фабрики (при условии, что новые методы менеджмента продолжат применяться) должны увеличиваться более чем на 200 тыс. долл. в год. Даже если бы каждая фабрика выплатила Accenture полную стоимость их услуг, дополнительная прибыль покрыла бы эти издержки уже в первый год и продолжила бы увеличиваться в следующие годы.[81]
Улучшение системы менеджмента привело к различным изменениям на фабриках, включая и такие, которые не были инициированы консультантами Accenture. Новые механизмы мониторинга и контроля создали потоки информации, которые скоро стали слишком масштабными для руководителей предприятий. Для того чтобы справиться с наплывом информации, предприятия, курируемые Accenture, начали пользоваться компьютерами более интенсивно. Такие изменения положительно сказались на работниках с высокой компьютерной грамотностью, но в то же время сотрудники без подобных навыков оказались перед угрозой увольнения.
Зная особенности деятельности каждой отдельной фабрики, руководитель предприятия может уделять больше внимания менеджерам. Любое падение производительности или загадочное исчезновение партии ткани со склада станет для него сигналом тревоги. Исследователи отметили, что после внедрения новых практик на предприятиях началось активное делегирование полномочий.
Менеджмент в мире без менеджеров
Давайте будем честны: на индийских фабриках менеджмента попросту не было. С другой стороны, они прилагали все усилия для того, чтобы управлять довольно крупными и сложными предприятиями своими силами. Эти компании существовали на рынке по 20 лет, и некоторые из них даже диверсифицировали свою деятельность: помимо производства тканей, они были заняты недвижимостью и розничными торговыми операциями. В среднем каждое такое предприятие насчитывало 270 сотрудников, имело 13 млн долл. активов и получало годовой доход от продаж в размере 7,5 млн долл. Одно из предприятий котировалось на Мумбайской фондовой бирже. Если бы эти компании располагались в США, они входили бы в первые 2 % национальных предприятий по количеству сотрудников и в первые 5 % – по объему продаж.
Для того чтобы понять, как эти предприятия существовали раньше и почему их производительность повысилась после консультаций Accenture, давайте рассмотрим процессы, происходившие в самой эффективной из тарапурских фирм до вмешательства исследователей.
Экономическая теория, не говоря уже о здравом смысле, подсказывает нам, что самый эффективный производитель одновременно будет и самым крупным. Компания, производящая товары с минимальной себестоимостью, имеет конкурентные преимущества и может занять бо́льшую долю рынка. Таким образом создается замкнутый круг эффективности: чем дольше ты занимаешься чем-то, тем лучше у тебя получается это делать. Благодаря этой так называемой кривой опыта самый дешевый производитель получает все больше и больше конкурентных преимуществ.[82] На каком-то этапе задачей компании становится не только эффективное производство, но и координация разрастающейся текстильной империи. Рональд Коуз первым высказал идею о лимите расширения фирмы, который дает конкурентам шанс выжить. В конечном итоге, компания с самым эффективным менеджментом окажется и самой крупной.
Однако при этом наиболее эффективную технику управления в Тарапуре показало предприятие, состоящее из одной фабрики. Многие из его конкурентов успели развиться и организовать несколько производств, нанять больше работников и продать больше тканей, чем человек, который должен был бы стать хлопковым королем Тарапура. Блум встретился с этим человеком – назовем его мистером Самата (что примерно переводится с хинди как «мистер Эффективность») – в ходе своих полевых исследований, за которыми последовал эксперимент в области менеджмента, и поинтересовался, почему тот не расширяет производства. Мистер Самата объяснил ему печальным, но будничным тоном: «У меня нет ни сыновей, ни братьев».
Этого принципа придерживался не только мистер Самата. Как пишут Блум и его коллеги в одном из своих отчетов, «в каждой из рассмотренных фирм одну из старших управленческих должностей занимал член семьи владельца. Ограничителем роста предприятия, таким образом, является количество взрослых мужчин в семье, которых можно назначить на такую позицию». Почему сыновья и братья так важны для расширения предприятия и можно ли заменить их профессиональными менеджерами?
Мистер Самата сам может контролировать работу своей фабрики. Обстоятельства сделали его «блуждающим менеджером», таким же, какими в начале работы НР были Билл Хьюлетт и Дейв Паккард. В то время как Билл и Дейв хотели, чтобы все сотрудники чувствовали себя частью одной семьи, мистеру Самате приходилось обходить свое предприятие, чтобы убедиться, что пряжа и другие товары не исчезнут бесследно по причине воровства. Он носил ключ от складского помещения на шее, потому что не доверял своим сотрудникам и боялся, что если оставит дверь открытой, то они вынесут все подчистую.
Если бы он открыл еще одну фабрику, ему пришлось бы искать менеджера, который точно так же бродил бы по предприятию и контролировал процесс, а это в свою очередь означало бы, что такому человеку пришлось бы доверить ключ. Однако мистер Самата, очевидно, не был в состоянии настолько довериться людям. Как он мог быть уверен, что его помощник не начнет воровать волокно, ткани или даже деньги компании, не будет лениться или не позволит работникам делать то же самое? Если бы прибыль такой фабрики оказалась ниже или себестоимость работ выше, чем на предприятии, которым руководит сам мистер Самата, кто смог бы сказать ему, почему так произошло: из-за того, что новый менеджер оказался пройдохой, или потому, что он просто был не таким эффективным, как мистер Самата?[83]
Именно тут на сцену выходят братья и сыновья. Конечно, и здесь есть опасность предательства и обмана, но мистер Самата чувствует, что только им он смог бы доверить свои полномочия в растущей текстильной империи. Сыновья понимали бы, что унаследуют часть семейного состояния, так что лично были бы заинтересованы в его увеличении. Братья, скорее всего, были бы совладельцами компании – семейные предприятия зачастую передаются от отца к сыновьям. Соответственно, их интересы тоже были бы схожими. Кроме того, если бы братья начали подозревать друг друга в мошенничестве, они всегда бы могли апеллировать к высшей власти – к матери. Блум спросил мистера Самату про свояков и зятьев, но и им, по мнению предпринимателя, нельзя доверять. К кому обращаться в случае проблем – к теще? Нет, это невозможно.
Вместо того чтобы нанимать на работу родственников, можно было бы установить на предприятии системы слежения за складскими помещениями и мониторинга производительности, а также контроля над управлением каждым из предприятий. Именно наличие таких систем позволило бизнесу отойти от принципа «сыновей и братьев», которого придерживается мистер Самата.
Происхождение менеджмента
Условия работы на индийских фабриках не слишком отличаются от того, что существовало в организациях по всему миру до начала XX века. Историю того, как мир пришел от свого докорпоративного прошлого к офисному настоящему, рассказал нам бизнес-историк Альфред Д. Чендлер-младший.
Когда Чендлер в 1977 году опубликовал свой главный труд «The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business» («Видимая рука: революция менеджмента в американском бизнесе»), профессиональные менеджеры уже начали доминировать в промышленном капитализме и повсеместно определять жизнь «белых воротничков». На более чем 600 страницах своей работы Чендлер сумел объяснить почему.
Заглавие книги обыгрывает фразу «Невидимая рука» – знаменитую метафору Адама Смита, при помощи которой тот показывал всю сложность рыночного капитализма. «Видимая рука» по Чендлеру – это вполне осязаемая сила, управляющая ресурсами в рамках каждого отдельного предприятия. И имя этой силе – решения менеджеров.
Чендлер разделяет историю бизнеса на два периода. Переломный момент наступает примерно в 1850 году, когда промышленная революция начинает набирать силу. В раннем периоде экономическая активность определялась семейными предприятиями – вроде того, о котором мечтает мистер Самата. Подобные предприятия веками не меняли своей формы, управлялись одним человеком, располагались в одном месте и фокусировались на одном определенном типе продукции.
В описании экономики XVIII века фигурируют плантации, занимавшие всю плодородную землю, и шахтеры, которые добывали руду и перерабатывали ее в доступное для использования сырье. Полученную продукцию фермеры и шахтеры продавали местным торговцам-посредникам, благодаря которым смитовская «невидимая рука» и могла творить свои «фокусы». Торговцы, в свою очередь, перепродавали зерно и железо мастерам, создававшим конечную продукцию: хлеб, инструменты или одежду, которые продавались фермерам и шахтерам, опять же при посредничестве торговцев.
Фермеры, мастера и торговцы формировали партнерства, применявшие те же практики ведения бизнеса, что были в ходу еще у венецианских купцов времен Возрождения, включая двойную бухгалтерию и выдачу товарных кредитов.
В середине XIX века появились трансконтинентальные железные дороги, т. е., по мнению Чендлера, первые предприятия, управлявшиеся с применением современных правил менеджмента. Этот пример может служить яркой иллюстрацией к поговорке «нужда всему научит». Появление паровых локомотивов позволило перевозить людей и грузы гораздо быстрее, чем раньше на повозках, запряженных лошадьми. В те времена каждая дорога имела только один путь, так что если поезд отправлялся на юг, нужно было убедиться, что еще один не идет навстречу ему на север.