Железнодорожный бизнес требовал тщательного контроля и координации усилий, если владельцы дороги хотели избежать разрушительных столкновений и обеспечить работу такому количеству составов, чтобы получать с них прибыль. При этом стоимость постройки и управления железной дорогой значительно превосходила расходы на управление плантациями или создание текстильных предприятий, и, соответственно, железная дорога уже не могла быть семейным предприятием. Это было слишком дорого даже для самых богатых семейных кланов в стране. Желающие построить железную дорогу занимали капитал в Нью-Йорке, таким способом стимулируя развитие системы инвестиций. Кроме того, на железных дорогах работали профессиональные менеджеры, гарантировавшие, что поезда будут приходить вовремя.
Такие условия работы привели к развитию в железнодорожном бизнесе современных принципов менеджмента. Все функции сотрудников были четко определены. Существовали географически удаленные друг от друга структурные единицы предприятий, координировавшие деятельность между собой. Создавались корпоративные структуры, отображавшие иерархию власти и коммуникаций. Были введены различные уровни менеджмента для организации работы отдельных филиалов и структурных подразделений. Разработана система учета издержек, позволявшая отслеживать производительность труда. Используя данные, полученные с максимальной оперативностью, менеджеры могли точно отследить движение поездов, оценить стоимость перевозки одной тонны груза на расстояние одной мили и определить, стоит ли изменять расценки. Менеджеры того времени координировали свои действия, применяя единые технические приемы (учет, финансы, статистику) к единым показателям (стоимость, время, маршрут) для получения оптимального результата. «Хорошо, лучше, еще лучше» – лейтмотив роста эффективности того времени.[84]
Железные дороги стали причиной возникновения массового производства и массовых продаж, причем и в производстве, и в продажах начали применяться те же принципы менеджмента. Чендлер отмечает, что современные крупные фирмы процветают за счет высокой продуктивности, низких издержек и значительной прибыли. Класс менеджеров необходим для координации сложной системы взаимозависимых элементов, которую мы называем коммерцией. Так в США пришла революция менеджмента.
Несмотря на то что книга Чендлера увидела свет лишь в конце 1970-х годов, он начал ее писать в 1950-х. В то время он был помощником Альфреда Слоуна, долгое время занимавшего пост президента и исполнительного директора GM, в частности, помогал Чендлеру при написании книги «My Years with General Motors» («Моя жизнь в General Motors»). Слоун в то время был одним из лидеров науки управления, и Чендлер отразил это в «The Visible Hand» («Видимой руке»), в главе «Maturing of Modern Business Enterprise» («Развитие современного коммерческого предприятия»). Именно беседы со Слоуном заставили Чендлера задуматься об истоках менеджмента в капиталистическом мире. «Видимая рука» в значительной степени отражает то время, в которое книга была задумана и написана, – период зарождения идеи доминирования США. Первый список Fortune 500, опубликованный в 1955 году, включал в себя таких корпоративных гигантов, как General Motors, Exxon, U. S. Steel, General Electric, Chrysler, Armour и DuPont.[85] Именно «армия» профессиональных менеджеров, по мнению Чендлера, и начала эту американскую бизнес-экспансию.
Подзаголовок книги Чендлера «Видимая рука» – «The Managerial Revolution in American Business» («Революция менеджмента в американском бизнесе») – отражает величие современных предприятий. Периоды, предшествующие этому, он называет «Человек в сером фланелевом костюме», «Человек как часть организации» и «Одинокая толпа». Во всех этих случаях сотрудникам компаний приходилось отказываться от навязанного протестантским мировоззрением индивидуалистского подхода и становиться частью большого бизнеса. Финансовый журналист Майкл Льюис назвал такое положение вещей «размеренной и методичной жизнью американского бизнесмена», который каждое утро надевал упомянутый выше серый костюм, целовал жену, трепал по голове сынишку, ехал на электричке на работу (такие электрички Гордон Самнер сравнил с «жестянками, битком набитыми леммингами») и проводил там день с коллегами, которые были похожи на него во всем, начиная от длины волос и заканчивая выбором телешоу, сортов скотча и джина.[86]
К тому моменту, как «Видимая рука» появилась на книжных полках в 1977 году, страна уже пережила контркультурную революцию 1960-х, и ее понятия о бизнесе отличались от тех, что существовали в середине века. Промышленные гиганты, начавшие управленческую революцию, больше не казались непотопляемыми. Соединенные Штаты переживали экономический спад, сравнимый по масштабам разве что с Великой депрессией. Ситуацию может проиллюстрировать тот факт, что кризис больно ударил по железнодорожным компаниям (правительственная компания Amtrak в 1971 году получила контроль над междугородным сообщением в стране).
В таких условиях компании, хотевшие в будущем видеть себя в списке Fortune 500, нуждались в менеджерах и менеджменте точно так же, как и мелкие предприятия. Идея Чендлера о том, что именно неизвестные менеджеры среднего звена создали организации такими, какими мы их знаем, оказалась абсолютно верной, даже когда серые фланелевые костюмы сменили стильные «тройки», джинсы и водолазки, как у Стива Джобса, или толстовки, как у Марка Цукерберга. IT-революция пусть и заменила печатные машинки ноутбуками, но менеджмент и менеджеры остались. Менеджмент сокращает расходы, делает организации всех размеров и форм более эффективными.
Сегодня существует целая индустрия, направленная на подготовку «генеральных менеджеров», т. е. получение степени Magister of Business Administration, или MBA. Такая степень появилась около века назад, в начале чендлеровской революции менеджмента. До возникновения курсов на степень магистра современные американские корпорации ощутимо нуждались в менеджерах, которые могли бы организовать и направить их стремительно развивающийся бизнес. В 1903 году Эдмунд Джеймс, активно продвигавший образование в области менеджмента, отметил, что американские банки «существовали в постоянном страхе, граничащем с паникой», в то время как железнодорожные компании, на которые Чендлер указывал как на носителей современных принципов менеджмента, выросли «настолько, что человек уже не в состоянии их контролировать». И все же компании, контролировавшие три четверти железных дорог в стране, одна за другой становились банкротами.
И это неудивительно. Программа бизнес-школ в те времена давала новому классу менеджеров совершенно неадекватную подготовку. Основными предметами в них были бухгалтерский учет, арифметика и чистописание (в одной школе было даже два разных факультета чистописания!). Потребность в профессиональных менеджерах привела к зарождению университетов, взявших эту миссию на себя. Так родилась степень магистра бизнес-администрирования и началось процветание менеджмента и менеджеров. По некоторым оценкам, количество работников, посвятивших себя менеджменту, между 1900 и 1980 годами выросло вчетверо.[87]
Гарвардская школа бизнеса открыла программу MBA в 1910 году, и маркетинговые материалы того времени отражают ее изначальную миссию: готовить профессиональных менеджеров, которые будут вести американский бизнес вперед. В рекламных материалах встречались такие строки: «Мы можем с уверенностью обещать вам одно – перемены. Именно для этого мы тщательно составили программу обучения; она поможет вам развить в себе навыки анализа, оценки, суждения и действия, которые вы затем сможете применить в любой заинтересовавшей вас области деятельности».[88]
Многие выпускники Гарвардской школы бизнеса действительно занялись менеджментом, но около четверти всех выпускников ушли в область консалтинга. Они закатали рукава и начали не покладая рук учить весь мир, как правильно организовывать компании и управлять ими.
Наука копания лопатой
В 1890-х годах, когда в США только началась вторая промышленная революция и фронтир[89] окончательно утвердился в своих границах благодаря трансконтинентальным железным дорогам, один из первых в мире бизнес-консультантов, Фредерик Уислоу Тейлор, предложил идею «научного менеджмента» (известную сегодня как тейлоризм). Смысл идеи заключался в использовании научных методов для управления предприятиями. На визитной карточке Тейлора было написано «Систематизация управления магазинами и расходов на производство». За свою жизнь он успел побывать учеником лекальщика, работником механической мастерской, главарем уличной банды, прорабом, директором по исследованиям и старшим инженером. Наконец, он получил степень в области инженерной механики.
Основываясь на своем богатом опыте, Тейлор пытался понять, почему между производительностью работников существовали различия и как сделать так, чтобы вывести каждого на предел возможностей. Его ответом на этот вопрос стала стандартизация. Тейлор верил, что его главные инструменты, а именно исследования времени и движения, помогут ему найти «единственный и наилучший способ» выполнения любой задачи.
По мнению Тейлора, искусство управления работниками включало в себя в том числе определение наиболее эффективного способа копания лопатой (исследования Тейлора показали, что оптимальный вес, который должен перемещать человек при помощи лопаты, составляет 9,5 килограмма). После того как способ будет найден, следует убедить каждого работника применять его.
В научном подходе к менеджменту работники рассматривались как заменимые детали большой корпоративной машины – подход, знакомый многим современным офисным служащим. Хотя сегодня идеи Тейлора изменены и звучат более гуманно, они все еще являются основой понятия «хороший менеджмент», где бы оно ни применялось: в программе Гарвардской школы бизнеса, сертификатах «Шесть Сигма» или в списке лучших управленческих практик от Accenture. Решения об использовании ресурсов организации должны основываться на информации: какой тип тканей продается быстрее всего, какой приносит максимальную прибыль, какие работники заслуживают повышения, а каких стоит уволить. Именно эти огромные объемы информации привели к созданию информационных систем в XIX веке. Для того чтобы справиться с хаосом, захватившим тарапурские фабрики, были необходимы современные информационные системы.
Каждому работнику вовсе не обязательно знать обо всем, что происходит на фабрике. Сотрудник, ответственный за складские запасы, не обязан следить за каждым пучком волокна. Чем выше человек поднимается по служебной лестнице, приближаясь к владельцам и высшему руководству фабрик, таким как мистер Самата или Альфред Слоун в GM, – тем больше ему нужна краткая, сжатая информация, к примеру, о товарных потоках или о производственном процессе. Избыток подробностей будет только вредить.
Таким образом, эффективный менеджмент требует не только правильного сбора информации, но и тщательного распределения фактов и данных между теми, кому они действительно необходимы. Мистер Самата не должен сам проверять наличие товара на складе, хотя в отсутствие системы управления ему приходится это делать. Альфред Слоун не должен ломать себе голову над тем, как распределить задачи между работниками линии сборки или как сформировать команду разработчиков колесных ступиц. Топ-менеджеры занимаются более масштабными стратегическими вопросами, с которыми сталкиваются их компании: нужно ли открывать второе производство? Стоит ли производить какие-то детали самостоятельно? Поднимать ли цены на модели следующего года? Как поведет себя профсоюз на переговорах по поводу жалованья? После того как топ-менеджеры принимают решения, они передают свои инструкции «вниз».
Данный поток информации включает в себя объяснения того, что должно быть сделано. Со следующего уровня информация идет дальше «вниз», и процесс повторяется. Если система менеджмента работает правильно, то можно легко отследить каждый этап работы, а также понять, что делать дальше.
В компании мистера Саматы нет такой иерархии, и в отсутствие современной системы менеджмента ему приходится носить на шее ключ от склада. Для сравнения, Альфред Слоун в 1924 году написал в своем эссе о менеджменте в GM, что «топ-менеджеры не имеют дела с мелкими подробностями. Они просто до нас не доходят. Я много работаю, но мои случаи – единичные».[90]
Издержки такой системы очевидны: если у вас есть информация критической важности, которую нужно передать боссу босса вашего босса, правила работы компании просто не дадут вам этого сделать. Вы будете чувствовать себя отстраненным от принятия решений, определяющих будущую деятельность компании.
Есть и еще одна причина, по которой вам не удастся обойти своего босса, и она связана с тем, что компании стараются получить максимум результата от менеджеров среднего звена.[91] Представьте себе книжного редактора, чья задача – найти нового талантливого автора и подписать с ним контракт. Ему нравится общаться с авторами и его интересы остаются скорее литературными, чем коммерческими. При этом исполнительный директор может наделить такого редактора полномочиями подписывать контракты с писателями, чтобы убедиться, что он не упустит перспективные предложения. Если редактор постоянно опасается, что его предложения могут отклонить, то он не будет вкладывать в работу всю душу. Если ассистент редактора заметит, что его босс слишком часто обедает с модными литераторами, он может пригрозить ему донести эту информацию до вышестоящего руководства.
Генеральный директор может дать редакторам право подписания контрактов с новыми авторами только в том случае, если редакторы будут четко придерживаться структуры подчиненности при коммуникациях внутри компании. Грубо говоря, не будут «прыгать через голову» своего непосредственного начальника.
Основная роль менеджеров, по крайней мере в экономической деятельности организации, заключается в сборе и обработке информации, которая затем передается вверх или вниз по оргструктуре, укреплении контроля владельцев над компанией, а также фильтрации и отборе рабочей силы для выполнения различных задач. Без потоков информации мы вернемся назад в мир мистера Саматы или к организациям, состоящим из одного человека, как в случае Скотта Урбана.
Темная сторона менеджмента, часть 1: достижение уровня управленческой некомпетентности
Если вам еще не исполнилось 50 лет, вы почти наверняка никогда не слышали о докторе Лоуренсе Питере. Скорее всего, вы также ничего не знаете о правиле, названном в его честь. Однако если вам приходилось влачить жалкую жизнь «офисного планктона», то вы сразу поймете, о чем речь: «В любой структуре работник рано или поздно достигает уровня некомпетентности». Это называют Принципом Питера. Как только работник достигает уровня некомпетентности, его менеджеры перестают продвигать его по карьерной лестнице. Данный факт приводит нас к Парадоксу Питера: «Все должности в компании заняты людьми, не имеющими компетенции для этих должностей». Печальный факт, с которым обычно не соглашаются широкие массы менеджеров.
Принцип доктора Питера был опубликован в одном из выпусков журнала Esquire в 1967 году. Через пару лет автор развил свои идеи в книге «Принцип Питера», с подзаголовком «Почему дела идут вкривь и вкось» («Peter Principle or Why Things Always Go Wrong»), рассказавшей миру о «спасительной науке иерархиологии», как ее назвал Питер.
Книга «Принцип Питера» наглядно показывает функциональный недочет любой организации. Один из критиков назвал работу Питера «смертельной сатирой». Книга составлена в виде медицинского справочника с глоссарием, описывающим различные болезни корпоративной структуры, включая «столовый гигантизм» («навязчивое желание иметь стол больше, чем у коллеги»), «бумагоманию» («тенденция заваливать стол бумагами и маскировать свою некомпетентность, создавая иллюзию, что у работника масса дел»). В последней главе, «Исключение из теории Дарвина», рассказывается о том, что динозавры тоже стали жертвами Принципа: они все росли и росли, пока не достигли предела своих возможностей и не вымерли. Доктор Питер говорит о том, что человечество может ждать та же судьба, что, возможно, подтверждает тот факт, что Принцип Питера верен и для его создателя.
Тем не менее, невзирая на юмористический характер работы, доктор Питер сумел задеть чувствительную струну в душах менеджеров по всему миру. «Принцип Питера» полтора года оставался на вершине списка бестселлеров по версии New York Times. Доктора Питера начали приглашать на телевидение и на выступления в крупных корпорациях. Некоторые компании даже пытались нанять его в качестве консультанта. Он отказывался – ведь это означало бы выйти за пределы своей компетенции.
Принцип Питера и его успех стали еще одним контрударом по движению революции менеджмента Чендлера, которая набирала обороты в США и создавала армию приверженцев – сотрудников корпораций, действующих по бюрократическому протоколу. «Принцип» содержал заманчивые рассуждения: навыки, необходимые для выполнения задач более низкого уровня, вовсе не обязательны для того, чтобы управлять другими и направлять их. (Майкл Скотт, персонаж телесериала The Office, был блестящим продавцом, но после повышения до поста регионального менеджера показал полную некомпетентность в управлении.)
Логика Принципа Питера работает в интересах сотрудников нижних уровней корпоративной структуры. Один из выводов Питера таков: «работа выполняется теми сотрудниками, которые еще не достигли своего уровня некомпетенции», т. е. обычными офисными работниками, а не менеджерами-руководителями. Если верить схеме Питера, «управление снизу вверх» представляет собой тончайшее искусство, которое позволяет работникам управлять своими менеджерами, не давая тем причинить вред компании.