Логика Принципа Питера работает в интересах сотрудников нижних уровней корпоративной структуры. Один из выводов Питера таков: «работа выполняется теми сотрудниками, которые еще не достигли своего уровня некомпетенции», т. е. обычными офисными работниками, а не менеджерами-руководителями. Если верить схеме Питера, «управление снизу вверх» представляет собой тончайшее искусство, которое позволяет работникам управлять своими менеджерами, не давая тем причинить вред компании.
Работой Питера заинтересовались и серьезные исследователи, частично потому, что его принцип верен до некоторой степени. Если продвижение сотрудников по карьерной лестнице основывается лишь на навыках, продемонстрированных на предыдущей должности, нет никаких оснований полагать, что они станут хорошими менеджерами.[92] Даже если бы компании следовали самым лучшим правилам повышения и продвижения, все равно это закончилось бы назначением на должности менеджеров со средними показателями.
В своей статье «The Peter Principle: A Theory of Decline» («Принцип Питера: теория упадка») Эдвард Лэзир, экономист из Стэндфордского университета и бывший член Экономического консультативного совета при Джордже Буше, говорит о том, что сотрудник может упорно работать до тех пор, пока его не повысят, после чего решает немного расслабиться. При таком толковании Принципа Питера менеджеры оказываются не глупыми, а просто ленивыми. Однако Лэзир не предлагает компаниям действовать иначе. Награда в виде высокой зарплаты, статуса и кабинета руководителя стимулирует сотрудников более низкого уровня конкурировать за повышение, а потому ценность их совместных усилий превышает ущерб от работы ленивого менеджера.
С другой стороны, трое ученых из Университета Катаньи, Италия, в 2010 году получили Шнобелевскую премию[93] за альтернативное решение, которое позволило бы организациям избежать парадокса Питера. Они математически доказали, что организация может работать эффективнее, если будет продвигать на более высокие должности случайных людей.[94]
Питер даже разработал рекомендации для тех сотрудников, которые знали о существовании предела своих возможностей и хотели избежать повышения. В основе таких рекомендаций лежал саботаж работы, «креативная некомпетентность», которая помогла бы сотруднику, довольному своим текущим статусом и должностью, казаться неподходящим для продвижения по службе. Легкие намеки на проблемы с моралью и этикой, слишком резкий парфюм или парковка машины на месте, предназначенном для президента компании, – вот любимые примеры Питера. Однако подобная стратегия должна использоваться с умом, ведь если вы покажетесь чересчур некомпетентным, вас могут уволить.
Случайное назначение менеджеров или саботаж собственного повышения по службе – все это звучит довольно глупо. Если каждый из нас может определить, что перед ним эффективный менеджер, почему просто не назначать на руководящие посты таких людей, вне зависимости от того, что они делали раньше? Сложно определить управленческие таланты, глядя на работу продавца или инженера.
Разумеется, компании не оставили таких попыток. Google, компания, которая всегда старалась полагаться на факты, сделала все возможное, чтобы понять, что нужно, чтобы стать хорошим менеджером. Исследования начались после того, как компания осознала, что продвигает людей по структурной лестнице, основываясь на их технических знаниях, но при этом хорошие инженеры редко бывают хорошими менеджерами.
Запустив инициативу под названием Project Oxygen, Google постаралась определить ключевые характеристики менеджеров своих самых продуктивных команд и в конце концов составила список, включающий в себя восемь таких качеств.[95]
Однако бо́льшая часть пунктов в списке (например, «четкое видение и стратегия») все еще слишком сложны, чтобы их можно было легко определить в кандидате на кресло менеджера. Список может быть полезен для тренировки новичков, но не для поиска потенциальных талантов. За исключением, пожалуй, пункта № 8 – «технические навыки», который легко определить и оценить. В конце концов, Принцип Питера не так уж и абсурден, как может показаться на первый взгляд.
Темная сторона менеджмента, часть 2: руководители против подчиненных
Без менеджеров деятельность компаний, скорее всего, остановилась бы. В лучшем случае, по примеру индийских текстильных фабрик, они бы дошли до того, что тяжелое оборудование закупорит проходы в цехах, а владельцы будут носить инвентарные ключи на шеях. Один руководитель отдела программирования, по совместительству великий гуру онлайн-менеджмента, высказался о ценности менеджмента следующим образом: «Пока ты бесполезно пялился на тот „баг“ утром, я двигал компанию вперед, приятель!».[96]
Однако, когда вы изучите, как проходят дни менеджера, вам не покажется, что они являются «моторами», двигающими компании вперед. Возьмите, например, естественную среду обитания менеджеров – совещания. Они считаются пустой тратой времени, плохо спланированными как минимум. Для многих совещаний это определение, безусловно, верно.
Пол Грэм, программист и венчурный капиталист, отмечает, что совещания, являясь неотъемлемой частью инструментария менеджеров, стоят «работнику», тому, кто пытается что-то произвести, ценного времени. Грэм пишет: «Есть два типа расписания, которые я называю „расписанием менеджера“ и „расписанием работника“. Расписание менеджера предназначено для руководителей. Оно реализовано в традиционных ежедневниках, где день разделен на часовые интервалы. Ты можешь потратить несколько часов на одну задачу, но по умолчанию каждый час ты занимаешься разными вещами». Он продолжает: «Когда вы действуете по „расписанию работника“, совещания превращаются в катастрофу. Обычное совещание может сорвать весь ваш день, ломая его на две части, слишком мелкие, чтобы сделать что-то серьезное».[97]
Как и Принцип Питера, эти слова сияют как луч благословенного здравого смысла в темном царстве организационной бессмыслицы. Явный акцент сделан на том, что именно рядовой сотрудник доводит дела до завершения. Продолжая логическую цепочку, можно сказать, что без работников компании бы вообще не существовали. Справедливо, и какой рядовой сотрудник не захочет это услышать? Однако как минимум часть очевидной бесцельности совещаний связана с неэффективностью, присущей обмену «мягкой» информацией – чувствами и мыслями, которые не отразишь в таблице. Вечные спутники совещаний – отчеты и служебные записки – также служат для сбора информации, отвлекая работника от текущих задач, завершить которые необходимо.
Крупным компаниям приходится устанавливать определенную степень единообразия (и это входит в задачи менеджера) по той же причине, по которой McDonald’s не разрешает франчайзи продавать сэндвичи с ростбифом, нарезанным вручную, необходим постоянный контроль качества на производстве, в том числе информации. Совещания, записки и отчеты, составляющие основной инструментарий менеджмента, служат этой цели, несмотря на то что кажутся лишь нарушением рабочего цикла тех, кто считает себя «реальными» производителями товара.
Из-за этого противоречия – корпоративная необходимость и враждебность работника – менеджеры прокляты как минимум дважды. Они координируют тяжелую работу, с которой не может справиться рынок, – отсюда и «мягкая» информация и бесконечные совещания, которые являются крайне необходимыми, но раздражающими аспектами жизни компании. Изливая это раздражение на менеджеров, мы становимся жертвой того, что психологи называют фундаментальной ошибкой атрибуции: мы виним людей, но не ситуацию, в которой они оказались. Например, если официантка резка с нами, мы полагаем, что это из-за того, что она грубый и ленивый человек, а не из-за перегруженности во время наплыва посетителей в обеденное время. Мы виним менеджеров за то, что они нас притесняют, в то время как на самом деле для них это единственный способ выполнять свою работу.
Грустно также, что большинство из нас вряд ли ходили бы на работу, будь у нас выбор. Пляж или работа? Провести время с семьей или пойти на работу? Путешествия или работа? В своем сценарии к фильму «Грабеж» Дэвид Мэмет писал: «Все хотят денег. Поэтому их и называют деньгами». Можно чуть изменить это высказывание: «Никто не хочет работать. Поэтому это и называют работой».
Таких владельцев компаний, как Скотт Урбан, гонят вперед внутренняя мотивация, страстное желание изменить мир очков, внедрить революционные технологии, да и в целом сделать мир лучше. Можно увидеть, как загораются их глаза, когда они говорят о своих компаниях. Сотрудники, нанятые на раннем этапе развития фирмы, как правило, разделяют подобное рвение. Однако когда вы в энный раз нанимаете людей, магия зарплаты, которая каждые несколько недель появляется на вашем банковском счете, часто перевешивает внутреннюю мотивацию. И задача менеджера сделать так, чтобы даже те, у кого не горят глаза при обсуждении бизнеса, работали продуктивно. И как бы вы ни любили свою работу, всегда найдутся вещи, которых бы вы с радостью избежали.
Тому, кто предпочел бы поиграть в «Косынку» или потратить немного рабочего времени на планирование следующего отпуска, или даже преданному работнику, который занимается более интересной частью своей работы вместо более скучной при том, что обе они одинаково необходимы, контроль менеджера покажется нежелательным.
Однако работа менеджера состоит не в том, чтобы быть вашим лучшим другом. Она заключается в том, чтобы заставить вас хорошо выполнять свою работу. С точки зрения подчиненного, хороший начальник должен обладать сочувствием и пониманием. С точки зрения компании, сочувствие хорошо лишь до тех пор, пока оно не мешает производительности. И существует достаточно свидетельств того, что хорошего бывает слишком много. В результатах исследования камбоджийских компаний-производителей текстиля отмечается, что тренинги по эмпатии, на которые посылали непосредственных руководителей, делали их подчиненных счастливее и способствовали росту любви к этим начальникам, но не росту производительности.[98]
В то же время существуют методы, с помощью которых менеджеры могут повысить производительность, несмотря на отсутствие красоты морального аспекта в этом случае. Вспомните CompStat, автоматизированную систему, с которой Питер Москос столкнулся в полиции Балтимора. Точечное фиксирование преступлений в каждом районе CompStat позволяло полицейскому начальству выявлять «горячие» точки прежде, чем ситуация в них выходила из-под контроля, и оказывать давление на руководителей полицейских участков, которые не справлялись с планом. Согласно заметке в New York Magazine от 2012 года, департамент полиции Нью-Йорка отличался двумя поразительными характеристиками: эффективность и уныние. Преступность упала более чем на треть благодаря CompStat, тем не менее уменьшение преступности и повышение раскрываемости сопровождались сопоставимым падением морали полицейских.
Вы спросите: а что делать с хорошими работниками? Имея в виду, почему ваш начальник не может оставить вас в покое? (Вы-то наверняка из хороших.) Что ж, помните, что говорят соседи любого серийного убийцы: «Он был милый и тихий. Хороший сосед». Ага, до тех пор, пока в его дворе не начали выкапывать трупы. Или пока мистер Самата не начнет брать товары со склада.[99]
Лучший менеджмент спасает жизни
В случае если индийский эксперимент по менеджменту не является достаточно убедительным, исчерпывающее сравнение относительной ценности менеджеров по сравнению с созидателями приводит Итан Моллик из Уортонской бизнес-школы. Он изучил производителей 854 компьютерных игр, в совокупности принесших более 4 млрд долл. дохода, чтобы выяснить, какие отделы этих организаций внесли наибольший вклад в успех продукта.
Компьютерные игры создаются по принципу «от проекта к проекту», основная команда из нескольких десятков программистов и инженеров интенсивно трудится над одной игрой в течение нескольких месяцев подряд. Они находятся под контролем продюсера, полностью отвечающего за то, чтобы вся работа была выполнена в срок и в рамках бюджета. Разработкой игры управляет дизайнер проекта, руководящий командой на протяжении всего процесса, – от первых рисованных концепций до программной реальности. Дизайнер является основным новатором и созидателем, он – творческий «двигатель» разработки компьютерной игры. Продюсер, который зачастую незаслуженно критикуется, – это менеджер проекта, он следит за сроками выполнения и затратами.
Проектный характер производства игр подразумевает, что дизайнеры, продюсеры и команды программистов постоянно заново объединяются в результате различных перестановок, иногда в рамках одной компании, а иногда и в разных. Это позволило Моллику разобрать и проанализировать относительный вклад дизайнера, продюсера и производителя в успех или неудачу игры. Например, если дизайнер всегда производит блокбастеры, вне зависимости от производителя или компании, с которыми он работает, то, вероятнее всего, мы можем приписать эти успехи его творческому гению, а не удачному сотрудничеству. Точно так же продюсеры, виновные в большом количестве провалов, вероятно, могут быть обвинены в своих собственных неудачах. Степень, в которой успех или неуспех следует за продюсерами и дизайнерами от проекта к проекту, дает понять, насколько важна каждая из этих должностей в определении судьбы игры.
Выводы Моллика опровергли предположение, что создатели значат больше, чем менеджеры. Он обнаруживает, что различия между доходами от игр на 30 % могут быть связаны с продюсером и дизайнером, но в большей степени именно с продюсером.
Как сухо выражается Моллик, «различия между менеджерами среднего звена оказывают особенно большое влияние на производительность компании, значительно большее, чем между людьми, которым назначены роли новаторов. Менеджеры среднего звена необходимы в творческих, инновационных и наукоемких отраслях для того, чтобы способствовать производительности компании». Другими словами, скучный менеджер значит для успеха проекта больше, чем дизайнер, какими бы причудливыми ни были его очки.
Данные результаты нашли свое отражение в дополнительных исследованиях, которые проводили Ник Блум с коллегами из Стэнфордского университета, в рамках World Management Survey. В широком диапазоне сфер деятельности, включающем в себя больницы, школы, розничную торговлю и производство, они задокументировали методы менеджмента в компаниях, некоммерческих организациях и государственных учреждениях по всему миру. Во всех этих организациях существует большая разница в компетентности руководства, что дает исследователям возможность увидеть, соответствуют ли высокие баллы в анкетах менеджеров большей прибыли и производительности труда.
Результаты поразительны. На основании исследования 1500 школ по всей Северной Америке и Европе они приходят к выводу, что учащиеся в лучше управляемых школах получают более высокие оценки по тестам. В процессе исследования канадских, американских и британских розничных компаний они обнаружили, что семейные компании с относительно низкими показателями производительности имеют слабые методы менеджмента по сравнению с высокопроизводительными многонациональными торговыми сетями. А в исследовании больниц качество менеджмента оказалось буквально вопросом жизни и смерти. Страны с лучше управляемыми больницами имели более высокий коэффициент выживаемости после сердечных приступов, меньшее время ожидания в очереди к врачу и лучшие результаты хирургических операций. Хотя эти исследования не лишены недостатков – между больницами в Швеции и Италии есть много других различий, кроме методов менеджмента, – их выводы должны, по крайней мере, заставить подчиненных всего мира хорошенько подумать о том, что делают их боссы.
Глава 6 Вид из кабинета руководителя
Ковер за 90 тыс. долл., два кресла для гостей, которые стоили практически столько же, туалетная комната за 35 тыс. и мусорная корзина за 1400 долл. Это лишь некоторые статьи расходов, которые компании Merrill Lynch пришлось понести, чтобы обустроить кабинет Джона Тайна, ставшего генеральным директором корпорации в декабре 2007 года. Общая сумма счета поражает воображение – 1,2 млн долл.! На эти деньги в Сент-Луисе можно купить 10 небольших домов.
Расходы на оборудование кабинета привели к отставке Тайна всего через год, но при этом способствовали созданию образа той роскоши, в которой купаются руководители компаний: позолоченные краны в ванной, дубовые панели на стенах кабинетов, членство в престижных клубах, лимузины с личными шоферами, и все это – за корпоративный счет (например, только для водителя своего лимузина Тайн требовал 230 тыс. долл. – 85 тыс. в качестве жалования и остальную сумму для оплаты сверхурочных).
Профессор Гарвардской школы бизнеса Ракеш Курана объясняет, что в прошлом руководителям крупных организаций приходилось действительно попотеть на рабочем месте. Они продвигались по карьерной лестнице внутри компании, но при этом оставались неизвестными для внешнего мира. Ситуация изменилась в 1980-х годах с появлением таких грандиозных фигур, как Ли Якокка, Стив Джобс и Джек Уэлч, то есть людей с потрясающей харизмой и огромным эго, которых и бизнесмены, и простые обыватели чуть ли не с религиозным пылом начали превозносить за их умение спуститься с небес на землю и спасти угасающее предприятие, добившись необходимых результатов и повысив цены на акции.[100]
В то время как фондовые рынки и деловая пресса продолжают считать, что генеральные директора играют важную роль в работе компаний, широкая общественность, начиная с 2008 года, винит их в огромном количестве коммерческих неудач. Руководители автомобильных гигантов Детройта так и не смогли отказаться от производства кроссоверов, потребляющих огромное количество бензина, даже с учетом цены на нефть в 120 долл. за баррель. После того как топ-менеджмент компаний публично обвинили в найме частных самолетов до Вашингтона, куда они летали с отчетами и просьбами о финансовой помощи у Конгресса. Им пришлось пересесть на машины, и это скорее напоминало появление арестованного в наручниках и под конвоем в общественном месте при скоплении теле– и фоторепортеров. Управляющие банков, которые когда-то казались непотопляемыми, остались с миллионами высокорисковых ипотечных бумаг на руках.