Я постоянно сталкиваюсь c подобным типом мышления. К примеру, двадцать лет назад, когда я рассказала одной подруге о том, что планирую написать книгу, она спросила: «Почему ты думаешь, что в состоянии это сделать?» Она просто не могла себе представить, что я готова взяться за подобный проект без одобрения свыше. Я же считала, что мне это вполне по силам. Конечно, это была смелая задача, но почему бы не попробовать? В то время на рынке было не так уж много книг о химических процессах, происходящих при приготовлении пищи, написанных популярным языком. Я же очень хотела почитать что-нибудь на эту тему, а так как не нашла нужной мне книги, решила написать ее сама. Я не была экспертом в этой области, но как типичный ученый посчитала, что смогу разобраться с предметом по ходу. Я составила детальное предложение для издателей, написала пару глав на пробу, разослала их и через какое-то время получила заказ на работу.
После выхода первой книги я изрядно удивилась неготовности издателей заняться ее продвижением и решила создать компанию, которая помогала бы авторам (привлекая больше внимания к их произведениям) и читателям (рассказывая о книгах, которые могли бы представлять для них интерес). И вновь невероятное количество людей начало задавать мне вопросы о моей способности справиться с этой задачей. Разумеется, такой бизнес был для меня в новинку, однако я посчитала, что смогу с ним разобраться. Я начала проект BookBrowser в 1991 году, за несколько лет до рождения Всемирной паутины. Моя идея состояла в том, чтобы создать в книжных магазинах систему киосков, с помощью которых клиенты могли бы находить книги, соответствующие их интересам. Я сделала прототип операционной системы для киосков на компьютере Mac с помощью программы HyperCard, позволявшей пользователям делать ссылки с одной карточки на другую, наподобие привычных нам теперь гиперссылок. Моя программа позволяла пользователям отслеживать ссылки, связанные с определенным автором, названием книги или жанром. Также я встретилась с директорами нескольких местных книжных магазинов, которые согласились поставить мои киоски в своих залах. Я пообщалась с десятками издателей, и они с большим энтузиазмом отнеслись к идее добавления книг в мою систему. Убедившись в том, что идея встречает понимание, я наняла команду программистов для разработки продукта. Никто не говорил мне, что и как нужно делать… я просто сделала то, что считала нужным.
Со временем я стала лучше понимать, что мир разделен на людей, которые жаждут, когда кто-то другой даст им разрешение делать то, что им нравится, и людей, которые сами дают себе это разрешение. Кто-то ищет мотивацию внутри себя, а кто-то ждет толчка извне. Мой личный пример говорит многое о самостоятельном поиске возможностей: я никогда не ждала, что кто-то придет и скажет, чем мне стоит заниматься. Я считаю, что в мире всегда есть белые пятна, которые нужно заполнять, и золотые самородки возможностей, лежащие под ногами и ждущие, что кто-то их наконец поднимет. Иногда для этого нужно посмотреть под собственный стол, выйти из дома, перейти улицу или завернуть за угол. Однако будьте уверены: самородки вокруг вас действительно есть, и они ждут своего владельца.
Именно к этому выводу в свое время пришел Пол Йок. Пол, как я уже говорила выше, занимает пост директора стэнфордской программы BioDesign. Он учился на медицинском факультете, расположенном буквально через дорогу от инженерного. Примерно десять лет назад Пол понял, что Стэнфорд упускает большую возможность, не помогая студентам и преподавателям медицинского факультета работать вместе со студентами и преподавателями инженерного факультета над новыми медицинскими технологиями. Медикам — врачам, студентам и исследователям — нужны были инженеры, способные разработать новые продукты и процессы для улучшения обслуживания пациентов. Инженеры же нуждались в свежих проблемах, для решения которых могли бы применить свои навыки. В течение нескольких месяцев заинтересованные стороны встречались и обсуждали возможные способы совместной работы. Процесс шел довольно туго, так как обе группы привыкли работать совершенно по-разному и даже говорили на разных языках. Со временем, однако, им удалось прийти к консенсусу, в результате которого на свет и появилась программа BioDesign. Примерно в то же самое время некоторые их коллеги из других областей, связанных с медициной и технологиями, также сформировали сходные товарищества, и ряд этих товариществ объединился под одной большой крышей, известной под названием BioX. Эта идея была столь масштабна, что для ее реализации потребовалось несколько лет. В результате возникло не только тесное и продуктивное сотрудничество между представителями различных дисциплин, но и красивое новое здание, отныне стоящее между медицинским и инженерным факультетами. Эта история иллюстрирует тот факт, что иногда вы можете найти новые возможности прямо через дорогу — для этого вам нужно лишь встать из-за своего стола. Никто не говорил Полу, что ему нужно делать те или иные вещи. Он сам увидел пробелы и заполнил их.
Мне доводилось общаться и со множеством других людей, которым удалось найти конструктивные способы для заполнения ниш, на которые никто больше не обращал внимания. В процессе работы эти люди самостоятельно наделяли себя ролями, на которые их никогда не назначил бы никто другой. Отличный пример такого человека — Дебра Данн[22], много лет проработавшая в Hewlett-Packard. Она начала свою карьеру в корпоративной штаб-квартире. После нескольких лет ей было настоятельно рекомендовано занять позицию в одном из операционных подразделений компании, что помогло бы ей лучше понять внутренние механизмы работы всей организации. В подразделении отдела кадров, занимавшемся тестированием и измерениями, как раз появилась вакансия. Хотя Дебра не видела себя в будущем специалистом по работе с кадрами, она решила согласиться на эту позицию, так как она давала ей шанс глубокого разобраться с тем, как работает все подразделение.
Через пару лет, чтобы избежать массовых увольнений, HP предложила всем сотрудникам компании возможность раньше выйти на пенсию. Стимул был велик, и практически вся руководящая команда подразделения решила воспользоваться предложением. После этого организационная структура группы полностью изменилась, и ее возглавил новый менеджер, пришедший со стороны. В системе возникло немало «дырок», и Дебра решила воспользоваться представившейся возможностью. Она вызвалась отвечать за все производственные вопросы подразделения. Прежде она никогда не управляла производством, однако, потратив немало времени на общение с директором по производству, она была уверена в своих силах и знала, что сможет восполнить пробелы в знаниях в процессе работы. Разумеется, она была не самым типичным кандидатом на эту должность, однако смогла убедить начальника в своих способностях. В конце концов Дебра посмотрела на происходящее свежим взглядом, и ей удалось провести множество позитивных изменений в группе. Всего лишь через два года она использовала ту же самую стратегию, для того чтобы занять руководящую позицию в отделе маркетинга HP. И вновь Дебра не ждала, что кто-то продвинет ее на этот пост, — она просто поняла, каким образом ей «переупаковать» свои навыки для новой позиции.
Как показывает история Дебры, один из лучших способов заняться новым видом деятельности состоит в том, чтобы понять, как применять свои навыки в новых обстоятельствах. Это может быть не столь очевидно для окружающих, значит, ответ на этот вопрос — именно ваша задача. Иногда два рода деятельности различаются используемым лексиконом, однако рабочие функции при этом выглядят на удивление похоже. Посмотрите хотя бы на сходство между ученым и консультантом по управлению: вскоре после получения степени PhD в области неврологии я устремила взоры на работу в только что появившейся биотехнологической компании. Единственная проблема состояла в том, что я хотела заниматься маркетингом и стратегией, а не лабораторной работой. При отсутствии опыта в этих областях мои желания казались нереализуемыми. Компания, в которой я хотела трудиться, планировала взять в штат людей, способных выкладываться полностью с первого же дня. Я ходила на интервью месяц за месяцем и порой была в двух шагах от получения предложения, но в последний момент что-то срывалось.
Через какое-то время я была представлена управляющему директору сан-францисского подразделения международной консалтинговой компании Booz Allen Hamilton. Я хотела произвести на него впечатление и сделать так, чтобы он представил меня кому-нибудь из своих клиентов в интересующей меня области. В самом начале встречи он поинтересовался, почему бы человеку со степенью PhD в области неврологии не стать хорошим консультантом по управлению. Я не могла ответить правду, признавшись, что такой вариант даже не приходил мне в голову. С другой стороны, мне было нечего терять, поэтому я попыталась отыскать сходные черты в исследованиях мозга и управленческом консультировании. К примеру, в обоих случаях необходимо выявлять насущные вопросы, собирать пригодные данные, анализировать их, выбирать самые интересные результаты, создавать убедительные презентации и определять следующий набор животрепещущих вопросов. В тот день у моего собеседника было еще несколько интервью, однако ближе к вечеру я получила от него приглашение на работу, которым, само собой, воспользовалась. Это место дало мне прекрасную возможность узнать больше о бизнесе и о целом ряде других отраслей, и, разумеется, здесь мне очень помогли навыки, полученные в то время, когда я занималась научной деятельностью. Я применяла этот метод множество раз, руководствуясь необходимостью и любопытством, и постоянно адаптировала свои навыки, чтобы воспользоваться очередной возникающей возможностью. И когда кто-то спрашивает меня, каким образом невролог стал преподавать основы предпринимательства инженерам, я говорю истинную правду: «Это долгая история».
Через какое-то время я была представлена управляющему директору сан-францисского подразделения международной консалтинговой компании Booz Allen Hamilton. Я хотела произвести на него впечатление и сделать так, чтобы он представил меня кому-нибудь из своих клиентов в интересующей меня области. В самом начале встречи он поинтересовался, почему бы человеку со степенью PhD в области неврологии не стать хорошим консультантом по управлению. Я не могла ответить правду, признавшись, что такой вариант даже не приходил мне в голову. С другой стороны, мне было нечего терять, поэтому я попыталась отыскать сходные черты в исследованиях мозга и управленческом консультировании. К примеру, в обоих случаях необходимо выявлять насущные вопросы, собирать пригодные данные, анализировать их, выбирать самые интересные результаты, создавать убедительные презентации и определять следующий набор животрепещущих вопросов. В тот день у моего собеседника было еще несколько интервью, однако ближе к вечеру я получила от него приглашение на работу, которым, само собой, воспользовалась. Это место дало мне прекрасную возможность узнать больше о бизнесе и о целом ряде других отраслей, и, разумеется, здесь мне очень помогли навыки, полученные в то время, когда я занималась научной деятельностью. Я применяла этот метод множество раз, руководствуясь необходимостью и любопытством, и постоянно адаптировала свои навыки, чтобы воспользоваться очередной возникающей возможностью. И когда кто-то спрашивает меня, каким образом невролог стал преподавать основы предпринимательства инженерам, я говорю истинную правду: «Это долгая история».
Все эти примеры показывают, что в любой более-менее сложной организации всегда имеется масса возможностей. Даже если они и не соответствуют тому, чем вы привыкли заниматься, при небольшой толике воображения вы сможете понять, каким образом ваши навыки могут пригодиться для нового дела. Пол Йок выявил прежде упущенные возможности в структуре университета и создал новую программу для удовлетворения ранее не удовлетворенных потребностей. Дебра Данн видела прорехи в своей организации и нашла способ воспользоваться тем, что она уже знала, чтобы заниматься не самыми привычными для себя вещами. А я отыскала творческий способ применения своих навыков, для того чтобы перемещаться между двумя направлениями деятельности, которые, на первый взгляд, не имели между собой ничего общего.
* * *Еще один способ заняться реализацией новой возможности состоит в том, чтобы посмотреть на вещи, которые проигнорировали все остальные, и найти способ создать из них что-нибудь полезное. Во многих проектах часто скрыта невероятная ценность, бездумно заброшенная участниками. Как было отмечено выше, порой люди отвергают идеи, потому что не могут увидеть их ценности или потому что у них не находится времени на тщательное их изучение. Но часто эти отринутые идеи оказываются довольно многообещающими.
Майкл Диринг начал свою карьеру в отделе стратегического планирования компании Disney, затем запустил неудачный проект в рознице, а потом оказался среди сотрудников eBay, ведущего мирового онлайнового аукциона. Поначалу Майклу была поручена работа, которая совершенно его не радовала. Он решил использовать свое свободное время для изучения свойств программы по управлению аукционом, которые были разработаны, а затем забыты или заброшены. На дворе стоял 2000 год, и Майкл заметил, что у программы есть новая опция, позволявшая клиентам добавлять к своему обычному лоту фотографию за дополнительные 25 центов. Ею пользовалось лишь 10 процентов клиентов eBay. Майкл провел некоторое время за анализом преимуществ этого сервиса и смог доказать, что продукты с фотографиями продаются быстрее и по более высокой цене, чем остальные. Вооружившись убедительными данными, он принялся более активно продвигать сервис среди посетителей. В результате вместо прежних 10 процентов опцией совсем скоро стали пользоваться 60 процентов клиентов. Это обеспечило eBay дополнительные 300 миллионов долларов дохода в год. Без каких-либо инструкций или указаний со стороны Майкл смог найти золотую жилу и разработал ее с потрясающими результатами. Расходы для компании были минимальными, а прибыль оказалась значительной.
Это был не первый раз, когда Майклу удалось найти вокруг себя необычные ресурсы. Еще ребенком он писал письма знаменитостям и с удовольствием отмечал, что большинство из них отвечали ему. Эта привычка осталась у него и поныне: он отправляет электронные письма нравящимся ему людям. Почти всегда он получает письма в ответ, и довольно часто это приводит к появлению долгосрочных связей и интересных возможностей. Он никогда и ни о чем не просит своих собеседников. В первом письме он просто благодарит их за то, что ни сделали, отдает должное их достижениям, задает простые вопросы или предлагает свою помощь. Он не ждет, пока кто-то разрешит ему связаться с этими людьми, а самостоятельно делает первый шаг.
Существует довольно большое количество исследований, подтверждающих, что люди (такие как Дебра Данн и Майкл Диринг), желающие расширить границы имеющихся навыков и рискнуть в попытках попробовать что-то новое, имеют куда больше шансов на успех, чем те, кто верит, что у них есть какие-то врожденные cпособности, и поэтому замыкается в рамках определенной роли. Кэрол Дуэк, работавшая на факультете психологии Стэнфорда, много писала об этом вопросе и неоднократно показывала, что люди, думающие, что их способности зафиксированы в одной области, в долгосрочной перспективе будут менее успешны, чем люди с мышлением, ориентированным на рост. Ее работа посвящена изучению нашего отношения к самим себе. Люди, у которых сложился четкий образ того, на что они способны, не будут предпринимать шаги, имеющие шанс нарушить этот образ. А люди с мышлением, ориентированным на рост, обычно готовы взять на себя риски и работать значительно больше для достижения своих целей. Они хотят пробовать что-то новое, позволяющее им расширить границы возможностей и открыть на своем пути совершенно новые зоны.
Как же находить пустоты, заслуживающие заполнения? На самом деле это достаточно просто. Прежде всего вам надо научиться обращать на них внимание. Мои коллеги из d.school разработали следующее упражнение, лежащее в основе процесса выявления возможностей. Участников просят достать бумажники. Затем они разбиваются по парам и рассказывают друг другу о своих бумажниках. Они обсуждают, что в них любят или ненавидят, или говорят о том, каким образом используют их при покупках и для хранения документов.
Едва ли не самые интересные выводы можно сделать, исходя из того, что именно хранится у человека в бумажнике. Одни бумажники выглядят аккуратными и пустыми, другие — просто разрываются от количества хранящихся в них бумаг. Некоторые бумажники покупались с явной целью продемонстрировать определенные черты их владельцев. Кто-то предпочитает носить с собой невероятное количество фотографий и рецептов, а кто-то — пару скрепок. Очевидно, что бумажник для каждого из нас играет совершенно разную роль. Процесс интервью позволяет понять, как именно каждый человек использует свой бумажник, что символизирует этот предмет для пользователя и каким образом пользователь справляется с ограничениями, связанными с дизайном бумажника. Мне никогда не доводилось видеть человека, полностью удовлетворенного своим бумажником: всегда есть хотя бы что-то, что можно улучшить. В сущности, большинство людей, пользующихся бумажниками, в той или иной степени раздосадовано ограничениями этого предмета. Их раздражает размер бумажников и невозможность быстро найти что-либо. Кому-то хочется иметь несколько бумажников на разные случаи жизни.
После завершения интервью каждый из участников начинает создавать новый дизайн бумажника для своего собеседника-«клиента». В распоряжении дизайнера есть только простые предметы: бумага, клейкая лента, маркеры, ножницы, скрепки и тому подобное. Кроме того, участники могут воспользоваться для дизайна всем, что найдут в комнате. Эта часть упражнения занимает примерно тридцать минут. По завершении работы над прототипом дизайнеры «продают» плоды своего труда клиентам. Почти всегда новый бумажник способен решить основную проблему, с которой сталкивается каждый из клиентов. Покупателям нравятся новые концепции, и они часто говорят, что если бы такой бумажник был в продаже, то они бы обязательно его приобрели. Некоторые из свойств нового бумажника совершенно нереалистичны (так, однажды дизайнер предложил оснастить его устройством, печатающим деньги по первому требованию владельца), однако чаще всего новый отличный продукт требует всего лишь хорошей дизайнерской смекалки.
Это упражнение позволяет получить массу уроков. Во-первых, бумажник — это символ того, что проблемы можно встретить везде, даже в вашем собственном кармане. Во-вторых, для решения этих проблем могут потребоваться лишь незначительные усилия. Люди обычно счастливы рассказать вам о своих проблемах. В-третьих, простые решения могут быть найдены с помощью незамысловатых экспериментов. Они не требуют ни значительного объема работы, ни ресурсов, ни времени. И даже если у вас ничего не получится, ваши издержки минимальны. И все, что вам нужно, — это просто начать сначала[23].