Это упражнение позволяет получить массу уроков. Во-первых, бумажник — это символ того, что проблемы можно встретить везде, даже в вашем собственном кармане. Во-вторых, для решения этих проблем могут потребоваться лишь незначительные усилия. Люди обычно счастливы рассказать вам о своих проблемах. В-третьих, простые решения могут быть найдены с помощью незамысловатых экспериментов. Они не требуют ни значительного объема работы, ни ресурсов, ни времени. И даже если у вас ничего не получится, ваши издержки минимальны. И все, что вам нужно, — это просто начать сначала[23].
Я занималась этим упражнением и с большими коллективами, и с небольшими группами, с детьми, врачами и руководителями компаний. В каждом из случаев участники искренне удивляются простой мысли: всегда можно что-то улучшить, идет ли речь о бумажниках и стельках или же о дизайне рюкзаков, компьютерных программах, ресторанах, бензоколонках, автомобилях, одежде, кофейнях… Этот список можно продолжать до бесконечности. Совсем не обязательно ждать, пока кто-то даст вам задание. В сущности, всем успешным предпринимателям свойственно решать подобные проблемы естественным образом. Они повсюду обращают внимание на проблемы: дома, на работе, в магазине, в самолетах, на пляже, в кабинете врача, на стадионе — и всегда находят массу способов исправить окружающее их несовершенство.
Упражнение с дизайном бумажника — это упражнение из области дизайна продуктов. Однако вы можете использовать тот же самый подход для переосмысления сути услуг или даже организационной структуры. Команды преподавателей, работающие в d.school, создают проекты, в рамках которых студенты переосмысливают массу концепций, начиная от системы начального образования в США и заканчивая проблемами ирригации в Индии или управлением инновационной организацией. Если вы будете изучать каждую ситуацию с точки зрения ее улучшения, то наверняка найдете бесчисленное количество возможностей. А затем сами будете принимать решение о том, стоит ли вам заняться их реализацией.
Некоторых людей можно назвать настоящими мастерами по преодолению проблем и принятию на себя лидерской роли. Я много узнала об этом от Дэвида Роткопфа, автора нескольких книг и CEO международной консультационной компании Garten Rothkopf, базирующейся в Вашингтоне. Написанная им книга Superclass[24] посвящена людям, имеющим больше власти и влияния, чем многие из нас[25]. Дэвид изучал лидеров, сформировавших определенный внутренний круг общения и встречающихся в рамках Всемирного экономического форума, ежегодно проходящего в швейцарском Давосе. Я спросила Дэвида, что, по его мнению, отличает этих людей от всех нас. Он повторил множество вещей, описанных в его книге: люди, добирающиеся до самых верхов, работают больше других, у них больше энергии, заставляющей двигаться вперед, и они значительно сильнее мотивированы на достижение желаемой цели. Он также отметил, что в прежние времена множество людей, входивших во «внутренние круги», получали богатство и власть по наследству. В наши дни это уже не так. Большинство людей, достигших успеха, добились этого сами. Это означает, что основные барьеры на пути к успеху создаются нами самими. Вследствие этого, по словам Дэвида: «Главный союзник людей, добивающихся чего-то значительного, — это инерция всех остальных».
Эти же черты присущи и самому Дэвиду. Он склонен обращать внимание на все открывающиеся перед ним возможности и не ждет, что кто-то предложит ему ими заняться. Его первая компания под названием International Media Partners занималась организацией конференций для CEO крупнейших компаний. С самого начала главная проблема заключалась в том, как собрать всех этих постоянно занятых и недоступных людей в одной комнате. Дэвид и его партнеры нуждались в какой-то приманке. Им показалось, что с этой ролью отлично справится Генри Киссинджер[26]. Однако как побудить его к участию? Дэвид дозвонился до офиса Киссинджера и поинтересовался, можно ли пригласить его в качестве спикера на конференцию. С этим проблем не было, если не считать гонорара в 50 000 долларов, предоставления частного самолета с двумя пилотами и лимузина с шофером. У Дэвида и его команды денег не было вообще, поэтому для них могла бы показаться чрезмерной любая сумма… Однако он сказал: «Да, конечно, мы все сделаем». Дэвид предположил, что если уж ему удастся затащить на конференцию Киссинджера, то все остальное пойдет как по маслу… так и случилось! Как только Киссинджер согласился принять участие в конференции, они смогли пригласить и Александра Хэйга, госсекретаря при президенте Рейгане, и Эдмунда Маски, госсекретаря при Джимми Картере, и множество других известных лиц. Понятно, что такой список выступающих привлек внимание множества CEO, и компания Дэвида смогла заинтересовать спонсоров и оплатить все гонорары выступающим. Тот факт, что Дэвид не был знаком с Генри Киссинджером и не имел денег, ничуть его не остановил. Он преуспел за счет творческого использования того, что у него было: энергии, готовности к упорному труду и желания реализовать свои мечты.
На этом история не закончилась. Коллега Дэвида по International Media Partner, Джеффри Гартен, параллельно занимал пост заместителя министра финансов в президентской администрации Клинтона в течение его первого срока. Он пригласил Дэвида на пост заместителя министра по вопросам международной торговли. Это место показалось Дэвиду довольно привлекательным — у него было много подчиненных и большой кабинет. Однако уже через две недели Дэвид зашел в офис Джеффа и заявил о своей отставке. Он просто не мог выносить бюрократическую среду. Все вокруг развивалось до боли медленно, а Дэвид был нетерпелив и хотел быстрее увидеть реальные результаты. Джефф предложил ему прогуляться и во время прогулки рассказал такую шутку:
Жил-был человек по фамилии Голдберг, единственным желанием которого было разбогатеть. Каждый день он приходил в синагогу и просил Господа помочь ему выиграть в лотерею. Так шли дни, месяцы и годы, но Голдберг никак не выигрывал. Во время молитв он упрекал Господа в том, что тот отказывает ему в помощи. Однажды в тишине вдруг раздался громогласный голос «Голдберг! Перестань меня упрекать: сходи уже и купи лотерейный билет!»
Джефф напомнил Дэвиду о том, что тот уже знал: он не имел никаких шансов «выиграть в лотерее», не «вкладываясь» в свою работу в Вашингтоне. Никто не собирался вручать ему инструменты для достижения успеха. После этого Дэвид отправился обратно в офис и решил довериться своим природным инстинктам, а не ждать, пока кто-то предложит ему новый план игры. Он быстро понял, что в его распоряжении имеются огромные ресурсы, позволяющие решить массу проблем. Финал этой истории был поистине прекрасен: через несколько лет после того, как Дэвид покинул Министерство финансов, он стал управляющим директором компании Kissinger Associates. Он прошел немалый путь от новичка в бизнесе, мечтавшего оказаться в одной комнате с Генри Киссинджером, до его делового партнера.
Дэвид видел, как эта история раз за разом разворачивается и в его жизни, и в жизни многих других людей, пути которых он изучал в процессе создания своей книги. Успешные люди сами находят способ стать успешными. У них нет никакого рецепта, секретного рукопожатия или волшебного зелья. Каждый участник его исследования имеет свою историю, уникальную, как отпечатки пальцев. Общее между ними то, что они постоянно обращают внимание на тенденции, разворачивающиеся вокруг них, и применяют свои навыки для усиления степени своего влияния. Они находят способы повлиять на историю, а не ждут, пока история сама повлияет на них.
Если вы хотите стать лидером, станьте им. Просто разрешите себе это. Найдите нерешенные проблемы в своей организации, спросите себя, чего вы хотите, найдите способ применить свои навыки и опыт, изъявите желание сделать первый шаг и пойти куда-то, где вы еще не были. Вокруг вас всегда имеется масса возможностей, ожидающих, что вы начнете работать над ними. Вместо того чтобы ждать, пока вас попросят, и ходить вокруг да около проблемы, нанесите ей решительный удар. Здесь нужны и упорный труд, и энергия, и драйв — но именно эти качества отличают лидеров от всех тех, кто ждет, когда им дадут разрешение.
Глава 5. Секретный ингредиент Кремниевой долины
Я часто прошу студентов написать резюме своих неудач, то есть документ, в котором перечислены их самые большие ошибки — личные, профессиональные или научные. В отношении каждой неудачи они должны отметить, чему их научил этот опыт. Только представьте, какое изумление вызывает это задание у студентов, привыкших рассказывать о своих достижениях. Однако после окончания работы над резюме они понимают, что именно осмысление неудач помогает им справляться с постоянно совершаемыми ошибками. В сущности, и годы спустя многие мои бывшие студенты продолжают обновлять резюме своих неудач вкупе с традиционным резюме, описывающим их успехи.
Это упражнение я позаимствовала у Лиз Кисенветер из Университета Пенсильвании. Впервые услышав о нем, я сразу же поняла, что оно просто прекрасно. Это быстрый способ продемонстрировать, что неудачи представляют собой важную часть процесса обучения, особенно когда вы расширяете границы своих способностей, делаете что-то впервые или принимаете на себя риски. Мы берем на работу людей с опытом не только потому, что они достигли успеха, но и потому, что в прошлом они терпели неудачи. Можно сказать, что неудачи предоставляют нам отличный шанс узнать о новых возможностях и повышают вероятность того, что вы не повторите ошибку дважды. Неудачи также можно считать признаком того, что вы взялись за решение задач, расширяющих ваши навыки. В сущности, многие успешные люди верят, что если время от времени вы не терпите неудачи, то берете на себя слишком мало рисков. Вдохновившись примером своих бывших студентов, я решила включить в эту книгу собственное резюме неудач, отражающее самые значительные из совершенных мной ошибок. Я искренне жалею, что не составляла такое резюме в течение последних тридцати лет. Было бы интересно посмотреть на свои прошлые ошибки, которые я так старательно изгоняла из памяти, и научиться на них чему-то новому.
ТИНА СИЛИГ Профессиональные неудачиНе обращала внимания. В самом начале своей карьеры я наивно полагала, что знаю, каким образом работают организации. Я делала неправильные суждения о корпоративной культуре. Я хотела бы тратить больше времени на то, чтобы обращать внимание на происходящее вокруг меня, и меньше времени — на выдвижение предположений.
Слишком ранний уход. Занимаясь собственным бизнесом, я часто сталкивалась с серьезными препятствиями. Бизнес становился слишком сложным занятием как технически, так и организационно, и мне приходилось прилагать огромные усилия, чтобы находить нужные решения. Я бы хотела больше доверять своим способностям и полностью посвящать себя поиску решения.
Научные неудачиРабота не на полную мощность. В первые два года учебы в колледже я не прилагала достаточно усилий к изучению ряда предметов. Я упустила шанс получить на своих занятиях самое главное — и этот шанс не представится мне снова.
Управление связями. Во время обучения на программе PhD у меня складывались непростые отношения с куратором. Я хотела больше заниматься преподаванием, а она считала, что мне в основном нужно посвящать время лабораторной работе. Сейчас я бы хотела, чтобы тогда нам удалось найти способ выстроить соответствие между нашими целями.
Личные неудачиИзбегание конфликтов. В колледже у меня был приятель, и к моменту окончания учебы мы испытывали большое напряжение в отношениях, потому что не знали, что делать дальше. Вместо того чтобы решить вопрос напрямую, я предпочла порвать с ним. Теперь я бы хотела, чтобы тогда у меня нашлись силы и желание откровенно поговорить о происходившем.
Игнорирование внутреннего голоса. Мой дядя скоропостижно скончался в Нью-Йорке. В то время я жила в Калифорнии, и несколько человек уговаривали меня не лететь на похороны. Я всегда сожалела о том, что послушала их. Эта история заставила меня понять, что некоторые наши действия необратимы и что в подобных ситуациях я должна хорошо представлять себе, что правильно именно для меня, а не слушать, чего хотят от меня другие.
* * *Степень готовности взять на себя риски и реакция на неудачи в разных уголках мира сильно различаются. В некоторых культурах неприятие неудачи столь высоко, что люди испытывают чуть ли не физическую аллергию на риск. Эти культуры связывают неудачу с ощущением стыда, и с самого детства людей учат идти по предписанному пути с четко определенными шансами на успех (в противовес любым действиям, способным привести к разочарованию). В некоторых странах, таких как Таиланд, человек, потерпевший несколько неудач, может даже сменить имя, чтобы «перезагрузить» всю свою жизнь. Одна тайская штангистка, одержавшая победу на Олимпиаде 2008 года, всерьез утверждала, что добилась успеха лишь потому, что поменяла свое имя незадолго до соревнований.
Организация The Global Entrepreneurship Monitor (GEM)[27], публикующая детальные ежегодные отчеты о новых стартапах по всему миру, изучает культурные различия в вопросах принятия на себя рисков и примирения с неудачами. Команда GEM обнаружила, что на профиль отношения к риску в том или ином обществе влияет целый ряд важных факторов. К примеру, в некоторых странах типа Швеции законы в отношении банкротства сформулированы так, что, если ваша компания вынужденно выходит из бизнеса, это не снимает с вас бремени долга. А если вы знаете, что у неудачи могут быть серьезные долгосрочные последствия для вас и вашей семьи, это не может не оказать влияния на ваше желание начать новый бизнес. Столь же безжалостной может быть и культура некоторых других стран. Как только вы терпите поражение, ваши друзья, соседи и коллеги начинают рассматривать вас как неудачника. В недавнем выпуске Wall Street Journal описывались унизительные методы, которые используют сборщики долгов в нескольких странах, в том числе в Испании[28]. Они устраивают настоящие шоу в дурацких костюмах перед домами должников, чтобы пристыдить их и привлечь внимание соседей. Будет ли кто-то из жителей этих районов брать не себя необязательный риск, имея немалые шансы подвергнуться подобному унижению?
Это совсем не похоже на то, что происходит в Кремниевой долине, где неудача считается естественным элементом инновационного процесса. Стив Юрветсон[29], партнер в венчурной компании Draper Fisher Jurvetson, называет неудачи тайной изюминкой Кремниевой долины, а Рэнди Комисар из KPCB отмечает, что способность воспринимать неудачу как актив — вполне типичная черта предпринимательской среды. По словам Рэнди, когда он видит людей, которые никогда не терпели неудачи, то всегда задается вопросом, чему же они научились на своем опыте.
По сути, любое обучение происходит вследствие неудач. Представьте себе ребенка, учащегося ходить. Сначала он ползает, затем постоянно падает и лишь после этого начинает осваивать навыки, которые мы, взрослые, воспринимаем как данность. В процессе взросления каждый новый навык ребенка (начиная от ловли мяча и заканчивая алгеброй) осваивается точно таким же способом: вы экспериментируете, пока не добиваетесь успеха. Мы не ждем от ребенка, что он сделает все идеально с первого раза, поэтому нам вряд ли стоит рассчитывать на то, что и взрослые люди сразу же справятся со сложными заданиями.
Я пришла к убеждению, что самое лучшее обучение происходит тогда, когда вы приходите к неудачам так же часто, как и к успехам. Почти невозможно что-то выучить, не делая это самому, не экспериментируя и не восстанавливаясь после неизбежных поражений. Невозможно научиться играть в футбол, читая учебник. Невозможно научиться играть на пианино, читая нотные листы, и невозможно научиться готовить, перечитывая рецепты. Я вспоминаю время, когда, будучи студенткой, изучала неврологию. Я посетила несколько курсов, на которых мы «учили» принципы нейропсихологии. И хотя я легко смогла сдать письменный тест по пройденному материалу, полностью я поняла суть изученных концепций лишь в лаборатории, когда под микроскопом препарировала нервы, подключала к ним крошечные электроды и вручную переключала датчики на осциллографе. Точно так же и вы можете прочитать массу книг о лидерстве, но, пока сами не столкнетесь с тем, что чувствуют истинные лидеры, вы никогда не будете готовы взять на себя ответственность.
Такую возможность студентам предоставляет программа Mayfield Fellows Program, которой я руковожу вместе с Томом Байерсом, преподавателем теории управления и инжиниринга в Стэнфорде[30]. После одного семестра работы в классе, во время которого мы предлагаем студентам глубоко погрузиться в основы предпринимательства с помощью изучения бизнес-кейсов, двенадцать человек, проходящих 9-месячную программу, летом занимаются практической работой в различных стартапах. В каждом предприятии они принимают на себя руководящие роли, и за ними тщательно присматривают руководители компаний. В этих условиях они на собственном опыте понимают, как брать на себя самые насущные риски организации, насколько сложно принимать решения, основываясь на неполной информации, и с каким проблемами сталкиваются лидеры, работающие в постоянно изменяющейся среде. После интенсивной летней практики студенты на десять недель возвращаются обратно в классы и обсуждают произошедшее в компаниях. Каждый из них рассказывает своим товарищам о самой важной проблеме, с которой столкнулся в ходе практической работы, и объясняет, каким образом ее решил.