— Контроль, осуществляемый после прохождения практической подготовки, предполагает, что сотрудники решают конкретные рабочие задачи, а руководители анализируют их профессиональное умение добиваться нужных целей.
Правило 39 Во время игры не учите, а инструктируйте
Во время игры инструкции тренера всегда приносят пользу, тогда как обучение не имеет смысла и лишь сбивает игроков с толку. Невозможно одновременно что-то делать и учиться. Практическая подготовка доводит умение до уровня автоматизма, но обучение в ходе игры мешает использовать усвоенные навыки. Другое дело — инструкции, напоминающие, что изучалось на тренировках. Поэтому учите в ходе подготовки, а в процессе работы кратко и дружелюбно подсказывайте.
На тренировке, в отличие от самой игры, у тренера развязаны руки. В профессиональном теннисе на всех турнирах «Большого шлема» тренерам запрещено давать инструкции во время матча — это давнишнее правило отличает теннис от всех остальных видов спорта. Хотя вокруг странного и противоречивого правила и ведутся жаркие споры, у сторонников традиционного подхода оно находит поддержку.
Было много случаев, когда игроков подозревали в получении инструкций от тренера. Самый известный произошел на Открытом чемпионате США по теннису в 2006 году, когда отец Марии Шараповой держал в вытянутой руке банан, чтобы напомнить дочери о необходимости перекусить. В сущности, это была подсказка, то есть визуальное сообщение о том, что надо делать. В некоторых школах наставники используют те же методы. Они стоят в конце класса, за спинами учеников, и держат две цветные таблички: красная призывает учителя вызвать ученика, который тянет руку, а желтая — попросить класс ответить хором. В табличках сконцентрированы навыки, которые учителя осваивали ранее, во время работы они не изучают ничего нового.
Ли Кантер, автор целой серии книг об уверенном позитивном поведении[48], использовал тот же прием на совершенно ином уровне. Кантер научил тысячи учителей эффективным методам управления классом. Позже он внедрил в свою программу дополнительный элемент: инструктаж в режиме реального времени. Кантер использует беспроводную гарнитуру и незаметно дает учителю советы во время урока. Столь нетрадиционный метод нередко наталкивается на скепсис и опасения, но следует отметить, что на самом деле Кантер не учит педагогов в процессе проведения занятия ничему новому. Наоборот, он подсказывает, как применять уже усвоенные знания. Его взгляды на управление дисциплиной просты: четко формулируйте задания, сохраняйте позитивный настрой, спокойно и твердо делайте замечания нарушителям дисциплины. Кантер обучает этим принципам преподавателей, а затем они отрабатывают их на практических занятиях. И заканчивается обучение последующим контролем: наставник отправляется в класс и наблюдает за учителем на уроке.
Кантер дает учителям во время урока всего три подсказки, касающиеся конкретных, уже освоенных навыков, например: «Четко формулируй задание», «Спроси Джошуа» или «Сделай замечание Сиенне». Простые напоминания изученного на тренингах. Вот отзыв одного из учителей: «Невероятно. Я ведь все это знал, знал все эти методы, изучал их целый год. Но никогда они так стройно не укладывались в голове, как во время урока, когда Ли подавал мне команды. Работает на сто процентов»[49].
Можно ли применять метод Кантера в других областях деятельности? Возьмем задачу, с которой сталкиваются многие руководители, — доклад перед большой аудиторией. Согласно опросам, подобных публичных выступлений американцы боятся пуще смерти[50]. Лучший способ преодолеть страх — подготовка и тренировка. Некоторые думают, что ораторскому искусству можно научиться, стоя перед зеркалом в пустой комнате или просто бормоча текст себе под нос. Конечно, любая подготовка лучше, чем ее отсутствие, но в данном случае, когда речь идет о публичном выступлении или презентации перед большой аудиторией (и преодолении страха), предпочтительнее тренироваться перед слушателями — как и на реальном выступлении (правило 12). Аудитория может состоять из одного человека, главное, чтобы было кому вас слушать и на вас смотреть. Лучше всего, если он будет из числа приглашенных на настоящую презентацию.
При подготовке к семинарам мы показываем друг другу и обсуждаем свои материалы, а также обмениваемся рекомендациями. Мы даем советы, касающиеся и содержания программы, и стиля проведения занятий. Во время самих семинаров мы тоже проводим своеобразный контроль: наблюдаем за работой коллег и оцениваем их умение преподносить материал. На семинарах один из нас нередко становится в глубине зала и подает невербальные сигналы ведущему (обычно тренинги проводят два-три человека, заранее разделившие программу на блоки). Например, Эрика учится говорить медленнее, увереннее держаться и меньше ходить по аудитории, чтобы сосредоточить на себе всеобщее внимание. У каждого навыка есть свои условные обозначения. Во время занятия мы подаем Эрике сигналы, она их прекрасно понимает и тут же исправляет какую-то шероховатость, не сбиваясь и не отвлекаясь от темы разговора. Если бы мы заранее не тренировались, то учить друг друга чему-то новому во время семинара было бы слишком сложно и даже бессмысленно.
Во время игры не учите, а инструктируйте
— В ходе игры или работы нельзя научить ничему новому. Это только собьет исполнителя с толку.
— В процессе работы следует отслеживать только те приемы и навыки, которые были изучены во время практической подготовки.
— Инструкции должны содержать только подсказки и напоминания о том, что исполнитель уже хорошо усвоил.
Правило 40 Говорите, говорите…
Во время бейсбольных матчей тренеры при помощи быстрых жестов дают инструкции игрокам и коллегам. Они показывают, как вести себя на базе, взять мяч или пожертвовать подачей и многое другое. Не произносится ни одного слова. Не будь единого языка жестов, знакомого и тренерам и игрокам, результаты матчей были бы совсем иными. Общий язык необычайно важен для успеха любого коллектива, нацеленного на профессиональное развитие.
Во время оттачивания какого-либо навыка необходимо дать ему название, чтобы обучающимся было легче ориентироваться (правило 11). Как поддерживать единый язык после обучения? Сын Дуга занимается футболом и понимает, что такое «поворот Круиффа». Это означает, что он со знанием дела обсуждает с тренером, как использовать данный прием. Во время игры тренеру достаточно крикнуть: «Круифф!» — и юный футболист тут же выполнит эту краткую команду. Хирурги, например, знают, чем узловой шов отличается от непрерывного и горизонтального матрасного шва. Используя единую терминологию, хирурги и медсестры прекрасно понимают друг друга во время сложных операций.
Методы и навыки непременно перепутаются в уме обучающегося, если не дать им названий. Получив специфические имена, они продолжат циркулировать в операционной, на футбольном поле, в конференц-зале, классе и любой другой профессиональной среде. Обращайтесь к единой терминологии во время обучения и не забывайте о ней после, в реальной работе, чтобы закрепить усвоенные знания. Когда участники наших семинаров анализируют видеозапись того или иного приема, мы просим их использовать новые термины. Тем самым мы стимулируем их обращаться к единой терминологии как на самом тренинге, так и в процессе обсуждения.
Внедрив единую терминологию, постарайтесь в беседах с сотрудниками обращаться к ней как можно чаще. Например, после тренинга коллеги обсуждают некий прием в неформальной обстановке: «Пока я думала о занятии, посвященном рыночной стратегии, мне в голову пришел хороший стратегический план продаж нового продукта». Или директор школы рассылает подчиненным электронные письма, в которых отмечает учителей, успешно внедривших изученные приемы: «Я наблюдала, как Хилари сегодня на уроке использовала прием „Правильная похвала“ У нее есть чему поучиться, поскольку она всегда знает, кого и за что надо похвалить. Каждый ученик получил свою долю теплых слов за конкретный поступок, и всему классу стало понятно, к чему нужно стремиться». Благодаря единой терминологии последующий контроль идентифицирует и укрепляет уже изученные навыки.
«Операционные издержки» — это ресурсы, необходимые для выполнения любой деятельности. Создание единого словаря сокращает их в общении между коллегами (например, хирургами), руководителями и подчиненными (отец-сын, тренер-игрок, управляющий-подчиненный)[51]. Он формирует особую языковую культуру, которая приобщает человека к упорядоченной организации труда. В бейсболе низкие операционные издержки необходимы: у игроков нет времени на размышления. Тренер должен передать им информацию до подачи, то есть меньше чем за пять секунд. В коммерческих структурах операционные издержки нужно сокращать не только в процессе обучения, чтобы больше времени посвящать непосредственно тренингу, но и во время работы. Единая рабочая терминология — самый эффективный и дешевый способ закрепления новых знаний.
В недавней статье тренер Майк Кричевски, который привел мужскую баскетбольную команду Университета Дьюка к участию в четырех чемпионатах Национальной ассоциации студенческого спорта и одиннадцати играх «Финала четырех», пишет: «Я уверен, моя работа связана со словами не меньше, чем с баскетболом. Умение подбирать нужные слова определяет результат игры так же, как умение выбирать игроков и правильную тактику»[52]. Для мотивации игроков он использует «истории из жизни», которые заставляют поверить в себя. Тренер постоянно ссылается на опыт друзей, членов семьи и бывших членов команды, демонстрировавших азарт и волю к победе. Подобные истории объединяют и вдохновляют спортсменов. «Когда у игроков формируются единые ассоциации, — продолжает Кричевски, — мы начинаем говорить на одном языке. Отныне мы уже не просто обмениваемся словами, а находим в них общую мотивацию»[53]. Речь — не только инструмент обучения, но и воодушевления. Слова дают новые знания на тренировке и возвращают к ним во время игры, сокращая операционные издержки. Единый язык приносит победу в игре, вдохновляет и объединяет. Благодаря ему новые знания сохраняются в памяти даже спустя долгое время.
Говорите, говорите…
— Дайте названия приемам, навыкам и методам, которым обучаете во время практической подготовки.
— Используйте их в своей профессиональной деятельности, чтобы они постоянно употреблялись в коллективе.
Правило 41 Избегайте крайних мер, соблюдайте баланс требований и поддержки
Тренировки на какое-то время отходят на задний план, и начинается настоящая игра, с которой приходит и настоящий риск, повышающий все ставки. Наставник, как и тренер, всегда находящимся рядом с игроками, должен поддерживать своих подчиненных, чтобы те становились сильнее и преодолевали неудачи, уже не кажущиеся мелкими и безвредными. Одновременно любому руководителю следует требовать от сотрудников идеального исполнения, напоминать им об ответственности.
В компании Uncommon Schools учителя приступают к профессиональной практической подготовке за три недели до начала школьного года. Мы много времени посвящаем репетиции уроков, практикумам, ролевым играм, разработке плана урока с учетом рекомендаций коллег. Когда занятия по повышению квалификации подходят к концу, мы всегда ощущаем положительные перемены во взаимоотношениях преподавателей и школьных руководителей. Но после окончания летней практики возрастает риск. Наши учителя-энтузиасты сталкиваются с пугающей реальностью — проведению настоящих уроков с настоящими детьми. Именно в этот период первостепенное значение приобретают принципы обучения. Учебная аудитория должна стать территорией, свободной от критики и разбора полетов: душевное равновесие не должно нарушаться из-за ошибок и замечаний. В класс еще не вошли тридцать первоклассников, а на столе пока не скопились горы контрольных и сочинений. Но все понимают, что, когда это время наступит, каждому нужно будет показать все, чему он научился на семинарах.
Одна из самых сложных и важных функций руководителя — оценивать работу своих сотрудников. Надо сообщать подчиненным, насколько успешно они справляются с обязанностями, каков их уровень мастерства и над чем им еще предстоит поработать. Руководители должны уметь четко формулировать свои требования и одновременно оказывать поддержку. Руководитель, уверяющий всех подчиненных, что они все делают прекрасно, поступает как лицемер.
Несколько лет назад, до поступления в Uncommon Schools, у Кейти в школе работал не очень квалифицированный учитель. Однажды она высказала ему все, что думает о его профессионализме, и поинтересовалась, как он будет исправлять положение. В ответ Кейти услышала: «Предупредите, когда соберетесь увольнять». Вспоминая об этом сейчас, она сожалеет, что неправильно построила разговор. Кейти тогда сказала учителю: «Хорошо бы вас подучить». Теперь, осознавая необходимость сохранять баланс требований и поддержки, Кейти произнесла бы следующее: «Мне хотелось бы, чтобы у вас все получилось, поэтому я помогу вам. Я не готова обсуждать с вами вопрос увольнения. Такой вариант не исключен, но давайте, прежде чем говорить о вашем уходе, сделаем первый шаг и начнем практиковаться». Эти слова выразили бы поддержку и в то же время дали бы понять, что руководитель так или иначе будет оценивать подчиненного и примет соответствующие меры, если его результаты останутся на прежнем уровне. Готовность подставить плечо не избавляет от ответственности перед учениками за их успеваемость. В тот раз Кейти не удалось соблюсти должного равновесия.
Опытные руководители отмечают и поощряют за качественную работу, но в тоже время делают конкретные замечания, если результаты не соответствуют стандартам. При необходимости они говорят об этом весьма настойчиво. Постоянное напоминание о миссии компании способствует поддержанию высоких стандартов труда. Требуйте от сотрудников соблюдать корпоративные правила и на семинарах, и на рабочем месте, а также четко обозначьте свою роль наставника и эксперта.
Можно ли избежать крайних мер в закреплении новых знаний? Вспомним еще раз, как складывались отношения между Дэвидом и Сьюзан, о которых мы рассказывали в четвертой главе (правило 23). Сьюзан воспринимала слова Дэвида скорее как «добрый совет», а не как руководство к действию. И вина за это целиком лежала на Дэвиде, поскольку он был ее начальником. Ему следовало более строго обозначить свою позицию руководителя, яснее выражать свои мысли и оформлять их не как предложение, а как требование повысить качество труда. Если придерживаться правильного баланса, результаты работы подчиненных улучшаются, а отношения сохраняются. Исполнители будут не только четко понимать, чего от них ожидают, но и какую роль вы играете в их профессиональном развитии.
Избегайте крайних мер, соблюдайте баланс требований и поддержки
— Когда сотрудники завершат практическую подготовку, дайте им четко понять, что будете оценивать их работу.
— Поощряйте персонал за хорошую работу, но когда необходимо — критикуйте и требуйте внести поправки.
— Давайте рекомендации по работе не в виде необязательного совета, а как безапелляционное требование повысить качество труда.
Правило 42 Оценивайте успех
В книге «Лучше. Заметки хирурга о профессиональном мастерстве» (Better)[54] Атул Гаванде рассказывает о Вирджинии Апгар, создавшей быструю и простую систему оценки состояния новорожденных — знакомую всем акушерам шкалу Апгар. Этот инструмент в значительной степени повлиял на снижение уровня детской смертности. В 1930-е годы умирал каждый тридцатый новорожденный, то есть со времен XIX века статистика не улучшилась. Шкала Апгар позволила врачам и медсестрам быстро и качественно оценивать состояние новорожденных в момент их появления на свет. Она используется и по сей день. Младенцев оценивают по следующим критериям: внешний вид (цвет кожных покровов); пульс (частота сердечных сокращений); рефлекс (гримаса, возникающая в ответ на раздражение); мышечный тонус (активность движений); дыхательные движения (в первую минуту жизни и через пять минут после рождения). Наконец в руках врачей появился инструмент для систематического сбора информации, которая раньше не использовалась. Приведем слова Гаванде о роли шкалы Апгар в медицине.
Шкала Апгар превратила туманное и субъективное медицинское понятие, «состояние новорожденного», в цифры, которые можно собирать и сравнивать. Она требует более внимательного наблюдения и фиксации истинного состояния малыша. Медики быстро поняли, что ребенка с плохими показателями на первой минуте жизни можно реанимировать — дать кислород или согреть — и получить превосходные показатели на пятой минуте. Начали появляться отделения интенсивной терапии новорожденных. Шкала Апгар повлияла и на систему родовспоможения в целом[55].
С момента появления в 1953 году шкала Апгар сохранила жизнь миллионам детей. Системы оценок влияют на результаты в классе, операционной, на баскетбольной площадке и в конференц-зале. Таким образом, внедрив систему практической подготовки, необходимо разработать систему измерения последующих результатов работы. Следует оценивать два момента:
1) эффективность практической подготовки — действительно ли данные упражнения повышают профессионализм;
2) полезность материала — действительно ли вы обучали тем умениям и навыкам, которые необходимы для повышения профессионализма.
Обычно тренер оценивает общую игру. Нередко после матча можно услышать: «Мы хорошо сыграли»; «Мы старались показать командную игру»; «У нас были проблемы в защите». Но чтобы выявить слабые места, нужно рассматривать матч (урок, операцию) как серию показателей. Вместо субъективной оценки действий игроков обращайте внимание на конкретные цифры, отражающие усвоение конкретных навыков. Сколько раз учитель просил класс повторить, если не слышал хора голосов? Сколько раз применение того или иного приема на деловой встрече приводило к подписанию нужного контракта?