От знаний к навыкам. Универсальные правила эффективной тренировки любых умений - Дуг Лемов 23 стр.

С момента появления в 1953 году шкала Апгар сохранила жизнь миллионам детей. Системы оценок влияют на результаты в классе, операционной, на баскетбольной площадке и в конференц-зале. Таким образом, внедрив систему практической подготовки, необходимо разработать систему измерения последующих результатов работы. Следует оценивать два момента:

1) эффективность практической подготовки — действительно ли данные упражнения повышают профессионализм;

2) полезность материала — действительно ли вы обучали тем умениям и навыкам, которые необходимы для повышения профессионализма.

Обычно тренер оценивает общую игру. Нередко после матча можно услышать: «Мы хорошо сыграли»; «Мы старались показать командную игру»; «У нас были проблемы в защите». Но чтобы выявить слабые места, нужно рассматривать матч (урок, операцию) как серию показателей. Вместо субъективной оценки действий игроков обращайте внимание на конкретные цифры, отражающие усвоение конкретных навыков. Сколько раз учитель просил класс повторить, если не слышал хора голосов? Сколько раз применение того или иного приема на деловой встрече приводило к подписанию нужного контракта?

Собирая и измеряя показатели труда, вы оцениваете и собственную эффективность как организатора обучения. Во второй главе мы рассказывали о тренере школьной баскетбольной команды Билле Реслере, неустанно анализировавшем видеозаписи игр и выделявшем конкретные навыки, на которые игрокам нужно было обратить внимание на тренировках. Если эти навыки не проявлялись в игре, он выяснял, почему, и полученные данные использовал в дальнейших тренировках.

Анализируя работу с учителями, которая послужила основой книги «Учить как чемпион», Дуг Лемов уверен только в одном: в чем-то он наверняка ошибался. Не исключено, что он обращал внимание на определенные аспекты мастерства, например на умение четко формулировать задания, хотя, возможно, на стиль преподавания и высокие показатели успеваемости влияло нечто иное. Поскольку мы используем приемы из этой книги для обучения других учителей, надо было выяснить, действительно ли они влияют на показатели успеваемости. Мы начали размышлять, как оценить свой успех. Улучшается ли успеваемость учеников благодаря нашим семинарам? Действительно ли приемы, которые мы считаем эффективными, повышают степень успешности класса? Какие из них оказывают наибольшее влияние? Ответы на эти вопросы не только позволяли нам определить результаты своего труда, но и способствовали дальнейшим успехам, поскольку мы анализировали полученные данные и соответственно что-то меняли в своих семинарах.

Мы обнаружили, что для оценки успеха недостаточно провести письменный опрос после окончания семинаров. Во-первых, всем известно, что бланкам и бумажкам не стоит доверять. Во-вторых, сбор подобной информации не позволяет определить эффективность обучения, поскольку мы не видим, как новые знания внедряются в жизнь. Поэтому мы стали учитывать другие показатели с разными интервалами времени, чтобы убедиться в том, что учителя вполне овладели той техникой преподавания, которой мы их снабдили. Мы начали выезжать в школы и обмениваться видеозаписями. Используют ли педагоги ли на уроках наши приемы через месяц после семинара? Через полгода? В конце учебного года? Если да, то каким образом и в каком количестве? Если нет, то в чем причина? В неэффективной практике или недостаточной поддержке на этапе внедрения? Если учитель умело применяет какой-либо прием на уроке, оказывает ли это положительный эффект на успеваемость учеников?

Чтобы практическая подготовка принесла свои плоды, определите ее эффективность. Это позволит отшлифовать учебную программу и понять, тем ли навыкам вы обучаете.

Оценивайте успех

— Рассматривайте рабочий процесс как серию показателей для оценки эффективности обучения и составления программы на будущее.

— Используйте разнообразные методы сбора данных: бланки опроса, наблюдение, анализ показателей результативности.

Благодаря правильно проведенному анализу работы сотрудников, прошедших практическую подготовку, усвоенные навыки прочно войдут в профессиональную деятельность коллектива. Вернемся снова к компании NewBrands, с которой мы начали эту главу. Почему не были использованы новые знания, столь необходимые для развития агентства? Во-первых, никто не наблюдал за их внедрением и не оценивал результаты. Поэтому сотрудники решили, что знания, полученные на тренингах, не имеют особой ценности. Руководители высшего звена — а за ними и весь коллектив — не пользовались терминологией, употребляемой во время занятий, поэтому названия навыков и основных принципов работы не вошли в их лексикон. И наконец, руководители не пытались определить результаты обучения. Без этих ключевых мер дело обернулось против них. Возьмите на вооружение правила, описанные в этой главе: сделайте обучение частью корпоративной культуры, внедряйте последующий контроль, позволяющий не сдавать позиций. Закрепляйте навыки и изменяйте нормы профессионального поведения.

Заключение

Мы стремимся к тому, чтобы все профессиональные приемы, которым мы обучаем, прошли «проверку понедельником». Преподаватели получают настолько конкретные и понятные инструкции, что могут использовать их сразу, начиная буквально с ближайшего понедельника. Чтобы приступить к этому, вам ни к чему постигать высокие идеалы. Просто нужно сделать небольшое усилие, причем немедленно, не откладывая на потом. Мы надеемся, что спортивный тренер, инструктор, наставник, а также любой специалист, занимающийся организацией практической подготовки, уже знает, как применить идеи, представленные в нашей книге. Но как быть юристу, руководителю отдела, директору школы, управляющему супермаркета или человеку, мечтающему добиться успеха в новом деле? Как им научиться искусству обучаться? Какие первые шаги они должны сделать, чтобы воплотить в жизнь профессиональные методы, показанные им во время тренировок?

Мы дадим вам практические советы, позволяющие пользоваться нашими правилами в любой профессии; расскажем о конкретных мерах и простых действиях, с которых можно начать с утра ближайшего понедельника. С целью осуществления этого плана мы предлагаем три сценария: первый — для руководителей; второй — для наставников и тренеров, проводящих и индивидуальные, и групповые занятия; третий — для любого человека, желающего добиться успеха в своем деле.

Руководителям высшего и среднего звена, думающим о практической подготовке и профессиональном развитии своего коллектива, предлагаем начать утро понедельника, руководствуясь следующим подбором правил.

Используйте это правило для определения важнейших навыков, которые обеспечат 80 процентов результата. Если вы не знаете, с чего начать, обратитесь к другому понятию, которое включает это же правило, — к мудрости толпы. Опросите сотрудников (набросайте черновик письма для рассылки в понедельник утром) и попросите до трех часов дня прислать ответы на следующий вопрос: «Назовите три важнейших навыка, которыми необходимо обладать, чтобы добиться успеха в нашем деле?». Не ждите «правильных» ответов, это не точная наука. Но у вас появится хорошая точка опоры, чтобы начать отбирать темы для тренингов. Чем активнее ваши сотрудники включаться в этот опрос, тем охотнее станут участвовать в освоении новых знаний. Сколько вы получите вариантов — зависит от масштабов компании, но все их нужно свести к трем важнейшим профессиональным приемам.

Предположим, первый прием, на который указали сотрудники, — это эффективное взаимодействие с клиентами. Ваша задача как руководителя — разложить его на отдельные качества, которым можно обучить. Какие управленческие навыки необходимы для успеха? Какие нужно выделить в первую очередь, чтобы контакт с клиентом оказался результативным? Умение поддерживать зрительный контакт, выделять главное в презентации, активно слушать, подтверждая это жестами и записями в блокноте. Навыки должны быть настолько узкими, чтобы их можно было целенаправленно отрабатывать.

Дайте каждому навыку запоминающееся название, понятное для всех сотрудников компании. Говорите о нем, показывайте его, обучайте и давайте нужные рекомендации для его быстрого и качественного усвоения. Каким навыкам или методикам можно обучить? Придумайте для них названия.

Вы отобрали нужные навыки и придумали для них названия. Пришло время расставить приоритеты. Нужно демонстрировать не только навык сам по себе, но и желание учиться наравне со всеми и получать рекомендации. Сообщите подчиненным, какой навык вы будете отрабатывать (например, активное слушание), и объясните, как намерены его демонстрировать на собрании или в ролевой игре «Встреча с клиентом». Попросите сотрудников высказаться по поводу увиденного, затем повторите упражнение, учитывая все рекомендации (обратите внимание, что здесь мы также используем правило 23).

Вы отобрали нужные навыки и придумали для них названия. Пришло время расставить приоритеты. Нужно демонстрировать не только навык сам по себе, но и желание учиться наравне со всеми и получать рекомендации. Сообщите подчиненным, какой навык вы будете отрабатывать (например, активное слушание), и объясните, как намерены его демонстрировать на собрании или в ролевой игре «Встреча с клиентом». Попросите сотрудников высказаться по поводу увиденного, затем повторите упражнение, учитывая все рекомендации (обратите внимание, что здесь мы также используем правило 23).

Мы понимаем, что масштабные долгосрочные перемены в организационной культуре не происходят за один день. Пусть эти правила станут вашим руководством на пути к качественному корпоративному обучению.

Если вы только начали вводить систему практической подготовки, заранее подготовьтесь к возможному сопротивлению сотрудников (правило 32 «Преодолевайте барьеры»). Необходимо, чтобы все руководители высшего звена продемонстрировали желание обучаться. Проанализируйте, какие барьеры могут стоять на этом пути и какие сотрудники окажут самое сильное сопротивление. Если кому-то тяжело тренироваться публично, устройте предварительно индивидуальное занятие. Может быть, кто-то скептически настроен или не желает никаких перемен? Попросите их довериться вам и начать практическую подготовку. На протяжении всего обучения интересуйтесь, что у них получается лучше, а что дается тяжелее. Систематические упражнения помогут преодолеть постоянно возникающие преграды. Каковы бы ни были трудности, будьте готовы справляться с ними вместе с коллективом. Будьте внимательны и остерегайтесь разных ухищрений, описанных в правиле 32.

Во время практической подготовки не забывайте о важности обратной связи, особенно о правиле 28 («Сделайте обратную связь обычным явлением»), начинайте любое обращение к сотруднику с фраз типа «Мне понравилось, как вы…» или «В следующий раз попробуйте иначе…». Дайте четко понять, что их ответная реакция на приведенный вами пример или данное исчерпывающее объяснение должны быть правильными. Постарайтесь доброжелательно указывать на недостатки, но никогда не бойтесь высказывать мнение откровенно — ведь вы это делаете ради развития компании.

И наконец, не забывайте о целях обучения и постарайтесь, чтобы оно приносило подчиненным удовольствие. Инициируйте дружеские соревнования между отделами и болейте за свой коллектив на тренингах. Дружеская поддержка и командная работа, возникшие во время практической подготовки, заложат основы корпоративной культуры.

В недавней статье «Почему никто не учит юристов» Дэвид Сигал пишет о недостаточном количестве практических занятий у студентов юридических факультетов. Фактически за обучение молодых адвокатов на рабочем месте вынуждены платить клиенты адвокатских фирм — ставки за услуги становятся выше. Большинство студентов отказываются от трудоустройства по специальности сразу после окончания института, что ставит под вопрос уровень подготовки на юридических факультетах во всей стране.

Сигал цитирует главного юрисконсульта крупной корпорации: «Основная проблема в том, что юридические факультеты выпускают людей, не способных оказывать юридическую помощь. Они юристы в том смысле, что у них есть диплом, но они не готовы работать по специальности»[56]. Сигал подчеркивает, что на первом курсе студенты обязательно проходят курс договорного права, на котором изучают нашумевшие в прошлом дела. Но их не учат, например, составлять выгодные для обеих сторон договоры, то есть тому, что обязательно должны уметь практикующие юристы.

Для решения вопроса практической подготовки и устранения пробелов в образовании юридические фирмы (а иногда и сами факультеты) могли бы использовать правила, изложенные выше. Юридическая компания Drinker Biddle, имеющая представительства в восьми штатах и двух странах, разработала четырехмесячный курс подготовки молодых сотрудников и обучает их юридическим тонкостям и навыкам, необходимым в сфере корпоративного права. Выпускник курса Деннис О’Рейли вспоминает: «Здесь нас научили профессии. А чему мы научились на юридическом факультете? Только сдавать экзамены»[57].

Юриспруденция — не единственная сфера, в которой недооцениваются возможности практической подготовки для вступления в профессию. Обучая небольшую группу или даже одного человека, используйте все возможности для подготовки своих подопечных к настоящей работе. Юристов, тренирующихся составлять договоры, нужно учить обсуждать их детали с клиентами. Тот же метод можно применить в любой профессии. Врачей нужно учить объяснять пациентам свои назначения. ИТ-специалисты должны уметь общаться с гуманитариями. Учителя должны уметь объяснять результаты аттестации родителям учеников. Любой молодой специалист обязан не только владеть профессиональной лексикой, но и уметь «переводить» ее на обычный язык, понятный другим людям. Таким образом можно решить проблему непонимания, сформулированную еще Бернардом Шоу: «Всякая профессия есть заговор против непосвященного». Учитесь объяснять профессиональные термины своим клиентам, партнерам, пациентам — и вы сослужите своей профессии неоценимую службу.

На самом деле совсем не важно, где вы работаете. Может быть, вы писатель, художник или тренер по некомандным видам спорта. Возможно, вы арт-директор рекламного агентства или член наблюдательного совета спортивной лиги. Но даже если вы руководите крупной компанией, вам все равно придется начать с малого. Любому специалисту в любой области могут пригодиться наши рекомендации. Начните с обучения одного человека одному навыку по пятнадцать минут еженедельно. Что делать дальше, вам расскажут правила, представленные ниже.

Научившись отличать упражнение от настоящей работы, а тренировку — от настоящей игры, вы сможете вывести свою практическую подготовку на совершенно иной уровень. Воспользуйтесь опытом Медицинского колледжа Вейла при Корнеллском университете и представьте подопечным упражнения, отрабатывающие конкретные навыки. Обучая адвокатов снимать показания, предложите им задавать по пять ключевых вопросов, ответы на которые помогут выиграть дело (не доводя его до суда). Не стоит прогонять их по всему списку предполагаемых вопросов. Юристов, которые никогда не были в зале суда, учите общаться со стороной обвинения, преследующей противоположные цели, и приходить к обоюдовыгодному соглашению.

Вы не имеете никакого отношения к профессии юриста? Не важно. Это правило применимо для любой области деятельности, любых отдела или группы. Если вы хотите внедрить ежедневные тренировки, воспользуйтесь опытом Никки и Мэгги, о которых мы рассказывали во введении. Потренируйтесь с коллегами, например, открывать и закрывать презентацию, посвященную финансированию перспективного проекта. Сосредоточьтесь на отдельных навыках, для каждого разработайте отдельное упражнение. Не спешите переходить к репетиции, лучше ставьте перед собой небольшие и выполнимые задачи — они с высокой степенью вероятности приведут к успеху. Упражняйтесь по пятнадцать минут ежедневно или выделяйте час в неделю на тренировку с обязательной обратной связью.

Скорее всего, вы, как и ваши подопечные, давно уже пользуетесь обратной связью. Внедрите эту практику в процесс тренировок, обязательно просите обучающихся сразу учитывать полученные рекомендации. Следует отмечать, были ли ваши советы правильно поняты, смогут ли ваши ученики ими воспользоваться и как ваши критические предложения будут влиять на повышение их квалификации. Лучше, чтобы наставления были обращены в будущее, а не к прошлым ошибкам (правило 8 «Не критикуйте, а исправляйте»). После этого попросите подчиненных отработать тот или иной навык с учетом всего услышанного от вас.

В мире почасовой оплаты и коммерциализации время — это всегда деньги. Чем регулярнее ваши сотрудники выставляют счета клиентам, тем сильнее компания. Чем эффективнее ваш отдел маркетинга, тем больше клиентов у вас появится. Но, приняв на работу вчерашнего выпускника юридического факультета или неопытного рекламного агента, нужно учить их профессиональным секретам. Разработайте такую систему, чтобы тренинги были актуальными, сжатыми и эффективными. Используйте таймеры, пишите подробные сценарии, чтобы охватить как можно больше молодых специалистов и успеть каждому дать полезные рекомендации. Если речь идет об индивидуальном занятии, обучающийся должен успеть освоить как можно больше приемов и навыков.