Спроектируйте идеальное будущее
1. Каково ваше видение будущего компании? Представьте, что ваш бизнес идеален во всех отношениях. Как в таком случае он будет выглядеть?
2. Есть ли у вас видение вашего собственного будущего? Если бы ваша жизнь и карьера складывались идеально, то какими бы они были?
3. Создайте идеализированный образ каждой из сфер вашего бизнеса. Какими в идеале могли бы быть ваши товары, услуги, продажи и прибыльность?
4. Создайте идеализированный образ сотрудников вашей компании. Если бы они обладали идеальными навыками, способностями и возможностями, то чем бы они отличались от сегодняшних?
5. Представьте, что один из крупных журналов собирается опубликовать статью о вашей компании. Что бы вы хотели в ней прочитать?
6. Нарисуйте в воображении картину того, что будет с вашей компанией через пять лет, а затем взгляните на сегодняшний день. Что вы должны изменить сегодня, чтобы придуманное вами идеальное будущее стало реальностью?
7. В какой области ваша компания должна стать лучшей, чтобы добиться максимальных продаж и прибыльности? Какие шаги вам следует немедленно предпринять для завоевания такой репутации?
Глава 6 Разработайте миссию компании
Основываясь на многолетних исследованиях и собственном жизненном опыте, Виктор Франкл, бывший узник Освенцима и создатель логотерапии, пришел к выводу, что главная потребность человека – присутствие в его жизни смысла и цели. Это утверждение в равной степени применимо к любой организации, в которой работает множество людей с самыми разными судьбами и обстоятельствами.
Именно поэтому каждая компания должна иметь миссию, которая обеспечивала бы ее сотрудникам наличие смысла и цели. Миссия служит руководством к действию и указывает направление движения. Она обеспечивает лояльность и заинтересованность сотрудников, формирует у них представление о том, что представляет собой компания и каковы ее ценности. Миссия закладывает основу и создает ориентиры для корпоративной деятельности и повседневной работы.
Ваше заявление о цели компании
Миссия – выражение устремлений компании и целей, ради осуществления которых она существует. Это заявление компании о том, какой она предполагает стать и чего она хочет добиться в будущем. Это идеальное изложение причин, по которым компания занимается бизнесом.
Миссия, которую вы формулируете, должна брать начало в видении и ценностях вашей компании, а затем давать реальное описание ее будущего. Хорошая миссия всегда включает в себя тот или иной критерий, позволяющий оценить достигнутые компанией успехи и ее прогресс.
Определите свои ценности
Разработка миссии начинается с определения ценностей. Ценность – это организующий принцип, вокруг которого вы строите жизнь и принимаете решения. Ценности, которых вы придерживаетесь, лежат в основе вашего существования и определяют вас как личность. Со временем окружающий вас мир начинает отражать в себе ваши внутренние индивидуальные черты. В Ветхом Завете сказано: «Человек есть то, что он думает в сердце своем».
Между людьми, которые значительно преуспели в бизнесе, и теми, чьи успехи находятся на среднем уровне или даже ниже его, существует одно важное отличие: люди, достигшие высот в своей работе, имеют ясное и четкое представление о собственных ценностях. Они знают, кто они и что собой представляют. Им также хорошо известно, какими они не будут. Они обладают глубоким пониманием того, что правильно и что неправильно. Принимая решения на основе собственных ценностей, они действуют уверенно и бескомпромиссно.
А каковы ваши ценности? Назовите три-пять принципов, которых придерживаются в вашей компании. Я проводил работу по стратегическому планированию во многих организациях, и каждый раз речь заходила об одних и тех же ценностях, среди которых чаще всего упоминались целостность, высокое качество, совершенство, удовлетворенность клиентов, забота о людях, прибыльность, инновационность и высокая самооценка.
Компания и ее убеждения
В книге «Компания и ее убеждения» Томас Уотсон-младший перечисляет три базовые ценности компании IBM – «совершенство, качественное обслуживание и уважение к людям». Эти ценности служили руководящими принципами IBM с первых дней ее существования. Будучи ее сотрудником, вы могли сделать практически любую ошибку в своей работе, если только не нарушалась ни одна из трех названных ценностей. Каждый сотрудник IBM гордился тем, что он живет и работает в соответствии с ними. Эти ценности стали инструментом, с помощью которого IBM превратилась в великую компанию.
Когда вы обретете ясное и четкое понимание своих ценностей, то должны будете определить, что каждая из них означает в практическом плане. Например, если для вас важна целостность, то определить ее вы можете так: «Мы ведем себя честно и откровенно со всеми как внутри компании, так и за ее пределами и стремимся поддерживать репутацию организации, которая добросовестно относится к сотрудникам, клиентам, поставщикам, банкирам и правительственным организациям».
Таким образом, когда вам придется принимать решение, для которого ключевую роль играет целостность, вы просто мысленно вспомните эту формулировку и примите за руководящий принцип. Однажды один из моих клиентов высказал мысль, которую я хорошо запомнил: «На самом деле целостность сама по себе не является ценностью. Скорее, она служит залогом всех других ценностей».
Заложите надежное основание
На основе тех ценностей, которые вы для себя определили (для начала их может быть не больше трех-пяти) вы и начинайте разрабатывать миссию. Она будет рассказывать о том, какой должна стать ваша компания, чего вы хотите достичь и как вы будете действовать для реализации миссии.
Миссия может быть, к примеру, такой: «Мы – надежная компания, верная своим сотрудникам и клиентам, а наша миссия заключается в том, чтобы стать национальным лидером по продажам и прибыльности в области высококачественных домашних систем безопасности».
Каждая миссия должна включать в себя тот или иной критерий, с помощью которого вы сможете оценивать свой прогресс. Если вы ставите перед собой цель «стать национальным лидером», то должны определить, каков должен быть объем продаж в месяц и год, чтобы достичь этого положения в своей отрасли.
Когда автомобили Lexus и Infiniti были выпущены на рынок США, у каждой из этих марок была своя особая миссия, заключавшаяся в том, чтобы стать «маркой номер один» по версии опроса JD Power Customer Satisfaction Survey. Через три года после выхода на рынок Lexus и Infiniti получили желанное первое место. Они достигли поставленных целей и осуществили свою миссию.
Привлекайте как можно больше людей
Чем больше людей вы привлечете к разработке и редактированию миссии, тем больше будет заинтересованность ваших сотрудников в ее осуществлении. Проводите общие собрания, на которых сотрудники смогут высказывать свои идеи и мнения по поводу ценностей компании. Обсуждайте эти ценности и выбирайте из них те, которые наиболее важны для каждого. Формулируемая вами миссия должна согласовываться с основными ценностями, в которые верят ваши сотрудники.
После того как миссия разработана, вы вправе использовать ее для того, чтобы рассказать людям о вашем видении, ценностях, смысле и целях вашей деятельности. Опубликуйте ее в рекламных материалах и разместите на вашем веб-сайте. Вы можете выставлять ее на всеобщее обозрение как предмет гордости.
Fortunate 500
Когда Кен Бланчард и Норманн Винсент Пил решили составить рейтинг компаний, который назвали Fortunate 500, они изучили множество организаций, работающих в самых разных сферах экономики. Они выяснили, что в каждой из отраслей те компании, у которых имелись зафиксированные на бумаге заявления о ценностях и миссии, известные каждому из сотрудников, получали более высокую прибыль, чем те, у которых вообще не было заявленных ценностей или они не были оформлены.
Компании, имеющие четко сформулированные ценности и зафиксированную в письменном виде миссию, работают более эффективно, лучше обращаются друг с другом и с клиентами, добиваются более высокой лояльности потребителей, легче получают банковские кредиты и, как правило, работают лучше как в благоприятные, так и в неблагоприятные времена.
Разработайте собственную миссию
У вас также должны быть личная и семейная миссии. Вы должны ясно представлять, во что верите, чего стремитесь достичь в жизни и что хотите сделать для своей семьи. Все это необходимо записать и регулярно перечитывать, корректируя по мере того, как ваша семейная и жизненная ситуация меняются. Наличие такой миссии способно самым чудесным образом переменить вашу жизнь.
Разработайте собственную миссию
У вас также должны быть личная и семейная миссии. Вы должны ясно представлять, во что верите, чего стремитесь достичь в жизни и что хотите сделать для своей семьи. Все это необходимо записать и регулярно перечитывать, корректируя по мере того, как ваша семейная и жизненная ситуация меняются. Наличие такой миссии способно самым чудесным образом переменить вашу жизнь.
Разработайте миссию компании
1. Определите, почему вы занимаетесь тем, чем занимаетесь. Благодаря чему у вас есть ощущение смысла и цели в жизни?
2. Выберите три-пять основополагающих для вашей компании ценностей. Обсудите эти ценности с максимально большим числом людей.
3. Определите согласующиеся с вашими ценностями действия и стандарты поведения людей, работающих как внутри компании, так и за ее пределами.
4. Разработайте миссию, представляющую собой идеальное описание того, чего ваша компания намерена достичь и сделать для своих клиентов в будущем.
5. Изложите на бумаге перечень ценностей и миссию вашей компании, а затем ознакомьте с ними сотрудников и клиентов.
6. Сформулируйте миссию своей профессиональной карьеры. Чего вы хотите достичь в жизни и чем прославиться?
7. Разработайте миссию для себя и своей семьи. Что вы хотите сделать и чего достичь в семейной жизни в предстоящие годы?
Глава 7 Создайте компанию заново
Глава компании General Electric Джек Уэлч однажды сказал: «Если темп изменений за пределами вашей организации выше, чем внутри нее, то конец близок».
В непростые времена вы должны быть готовы перестраивать свою компанию так часто, как этого требуют изменения, происходящие в окружающем мире. В качестве упражнения представьте, что сегодня вы начинаете свой бизнес с нуля. Что бы вы стали делать, а чем бы не стали заниматься?
Набор ресурсов
Для лучшего обзора сделайте шаг назад и рассмотрите свой бизнес в виде комплекса ресурсов и возможностей. Вообразите, что бизнес – это пожарный шланг, сотканный из талантов и способностей, который можно направлять в любую сторону. Не ограничивайте себя представлением о компании как об организации, созданной для выполнения определенных функций и продажи определенных товаров или услуг.
Вместо этого подумайте о том, что она способна решать задачи, которые радикально отличаются от задач, решаемых вами сегодня.
Великий пожар
Задумываясь о полной реорганизации своего бизнеса, представьте, что за время вашего отсутствия компания сгорела дотла. Вы возвращаетесь и видите, что ваши сотрудники не пострадали во время пожара и стоят на парковке. А на противоположной стороне улицы есть свободные офисные помещения, куда вы можете сразу же переехать и создать бизнес заново.
Возникает вопрос: какие из ваших товаров и услуг вы бы начали немедленно производить и продавать, а от каких отказались бы, исходя из своего сегодняшнего опыта?
Проанализируйте отношения с клиентами
Если бы сегодня вы начинали бизнес заново, отбросив бремя прошлого, то каким клиентам вы бы позвонили в первую очередь, а к кому не стали бы обращаться вообще?
С кем из продавцов, поставщиков или банкиров вы бы связались немедленно, а кому позвонили бы позже (если позвонили вообще)? Что бы вы сделали прежде всего, а что – только потом? Чем бы не стали заниматься снова, обладая сегодняшними знаниями?
Переосмыслите отношения с сотрудниками
А теперь давайте вернемся на парковку. Предположим, что ваши сотрудники не пострадали во время пожара и теперь стоят в ожидании дальнейших указаний. Кого из них вы возьмете в новый офис, а кого оставите на улице? Без какого человека вы не сможете обойтись, а кто занимает второе место по значимости для вашей компании? Кто третье? И так далее.
Изучите свою организацию
Если бы вы создавали свою компанию заново, каким видам деятельности вы бы уделили больше внимания? Каким меньше? Что бы вы начали делать из того, что не делаете сегодня? Чем бы вы вообще прекратили заниматься?
Перестраивая свою организацию, спросите себя: «Какие из имеющихся у меня навыков, способностей и компетенций наиболее важны и что еще я могу сделать с их помощью? Каких работников можно назвать лучшими и что еще они могут сделать для компании?»
Не переставайте думать о том, как бы вы изменили бизнес, если бы вам пришлось начинать его с нуля. Это поможет вам оставаться на вершине творческих возможностей и передовых технологий.
Думайте в категориях совершенства
Полная реорганизация компании предполагает поиск ответов на ряд важных вопросов. Что вы превосходно умеете делать в условиях сегодняшнего рынка? В чем вы способны быть лучше остальных? Какие ваши продукты или услуги имеют качество на уровне мировых стандартов? Что именно вы делаете лучше, чем 90 % ваших конкурентов?
Рынок щедро вознаграждает только за товары и услуги самого высокого качества. Что выдающегося вы способны предложить на сегодняшний день?
Переосмыслите свою карьеру
Кроме всего прочего, вы должны регулярно проводить переосмысление себя и своей карьеры. Если бы сегодня вы начали работать заново, чему бы вы уделяли больше внимания? Что бы вы начали делать, а что прекратили?
Какими дополнительными знаниями и навыками вы хотели бы обладать, если бы вам представилась возможность начать карьеру заново? Что вы можете сегодня сделать для приобретения этих навыков? Представьте, что вы могли бы выполнять любую работу. Чем бы вы действительно хотели заниматься?
На протяжении своей карьеры вам придется что-то регулярно перестраивать в себе, поэтому очень важно продумать такие изменения заранее, а не тогда, когда в этом возникнет острая необходимость.
Создайте компанию заново
1. Если бы сегодня вы создавали свой бизнес заново, что бы вы сделали по-другому?
2. Если бы сегодня вам пришлось строить карьеру заново, чем бы вы стали заниматься, а чем нет?
3. Если бы ваша компания сгорела дотла и у вас была бы возможность предложить на рынке только один из ваших товаров, какой бы вы выбрали?
4. Каких клиентов вы считаете наиболее важными для себя и с кем бы вы сразу же начали работать, если бы вам пришлось все начинать заново?
5. Какие люди наиболее важны для вашей компании – как внутри нее, так и за ее пределами?
6. Какие контакты и деловые отношения вы считаете наиболее важными и хотели бы сохранить, если бы вам пришлось все начинать с нуля?
7. Если бы у вас было достаточно денег, какие шаги вы бы предприняли сегодня для реорганизации своей компании?
Глава 8 Выбирайте правильных людей
Люди, работающие в вашей компании, составляют самую важную ее часть. Они обеспечивают всю ее деятельность и все результаты, работая как самостоятельно, так и в составе команд. Результат работы менеджера – итог деятельности его команды и ее отдельных членов.
В бизнесе люди всегда стоят на первом месте. Эффективная работа и высокие результаты возможны только при правильном выборе сотрудников. Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» говорит, что для создания великой компании главным является умение «во-первых, посадить в автобус правильных людей и, во-вторых, высадить из него неправильных». Любой другой подход обречен на провал.
Два основных качества работника
Лучшие работники обладают двумя качествами. Во-первых, поручая им дело, мы можем рассчитывать на то, что оно будет сделано, причем сделано хорошо и своевременно. Во-вторых, такие работники хорошо уживаются с другими людьми и являются отличными командными игроками.
Вы должны применять «мышление с нуля» к каждому подчиненному. Постоянно спрашивайте себя: «С высоты своего сегодняшнего опыта стал бы я нанимать этого человека, назначать его на эту должность или продвигать по службе, если бы мне пришлось делать это снова?»
Если ответ отрицательный, вы должны задать себе следующий вопрос: «Как и насколько быстро я могу уволить этого человека или найти ему замену?»
Нанимайте работников без спешки
Подбирая правильных людей для своей команды, вы должны проводить тщательный отбор кандидатов. Не жалейте на это времени. Харви Маккей в книге «Как плавать среди акул и не быть съеденным заживо» рассказывает, что однажды, подбирая человека на должность в отделе продаж, он побеседовал с 35 людьми, а затем принял решение не нанимать никого из них, потому что ни один не был идеальным кандидатом. Иногда бывает, что лучшие решения не приходят в голову первыми.