Это не наем. Это предательство со стороны службы персонала.
Объявление о найме должно содержать вызов. Не надо нанимать слюнтяев и маменькиных сынков, которые не могут показать результаты своей работы, а способны только просить. Для этого напрягите отдел кадров, чтобы в день у вас было по 10–20 собеседований о приеме на работу.
Ах, у вас нет отдела кадров? Что ж, причин для этого нет. Если в организации работает 10 человек, один из них может весь день заниматься исключительно вопросами персонала, и это не будет ошибкой. Низкий фонд оплаты труда, невозможность нанять сотрудников, кадровая текучка – не причины для того, чтобы не иметь отдел кадров. Это симптомы его отсутствия или низкой квалификации.
Кстати, мы можем обучить вашего кадровика, чтобы он знал свою работу от и до. У нас для этого есть все необходимые учебные программы.
По нашему опыту, 5 % людей – великолепны. 75 % годятся для того, чтобы их обучить и использовать. Лишь 20 % кандидатов полностью непригодны для работы в штате.
Как без обучения выяснить, кто подходит, а кто – нет? Поставьте на найм вашего самого бодрого и продуктивного сотрудника. Не ставьте кого попало. Подобное притягивает подобное. Человек набирает людей, похожих на него самого. Поставьте малахольную дурочку на найм и потом не удивляйтесь, что «на рынке труда по-видимому одни малахольные дурочки».
Следующее данное – персонал должен обеспечивать себя сам. Вы можете кормить стажера первые две недели, не спорю. Минимальным окладом, долларов так на сто пятьдесят-двести в месяц (в Москве). Но за это время человек должен окупиться и принести прибыль.
Судите сами. Если у вас низкий доход, значит, низкие продажи. Вы спрашиваете, кого нанимать? К гадалке не ходи – продавцов! Чем платить продавцам? Чем и всегда – процентами с продаж. А у вас что – как-то по-другому? Вы боитесь текучки в стажерском корпусе? Не бойтесь. Это нормально и даже правильно. Бойтесь текучки в высшем руководящем составе и костяке компании. А стажеров просто просеивайте через сито результативности. Не справился, не выплыл – панихида и следующий.
Итак: в любом случае, поставьте звезду на найм. Пусть она организует вам поток стажеров. Нанимайте стажеров в область продаж. Пусть приносят деньги. Платите им из этих денег. Поддержите их быстрым обучением. Те, кто при минимальном обучении быстро схватят суть и покажут себя в деле, – лучшие. Для того чтобы их вычленить, у вас должно быть много собеседований в день.
Разумеется, должен быть кто-то, кто предоставит услугу, которую продавцы обещают клиенту. Так что не забывайте про эту область.
Если у вас проблема с тем, как нанимать персонал, – сделайте это. Последующие этапы найма описаны в «зеленых томах» Л. Рона Хаббарда, которые можно купить у нас на сайте в инструкции «Порядок укомплектования организации». Но для начала вы смело можете положиться на то, что я написал в этой главе. Это простые, проверенные годами действия.
Секрет безответственности сотрудников
Что такое ответственность сотрудника с точки зрения руководителя? Какие механизмы лежат в основе того, что люди снижают свой уровень ответственности или повышают его? Ответы на эти вопросы являются тайной для многих руководителей. В них – ключ к производительности и доходности предприятия.
Каждый клиент задает мне вопросы, о которых написано ниже.
Я не пытаюсь сейчас казаться самым умным, когда-то я не знал ответы на них и был в полнейшем тупике в отношении своих сотрудников. Путем долгих поисков я нашел то, что сработало для меня. Я наблюдал несколько лет и убедился, что у других это тоже работает.
Я бизнес-консультант, который не боится поднимать крайне деликатный вопрос человеческого фактора. Вы можете воспользоваться моим опытом, вместо того чтобы набивать собственные шишки, а можете просто его проигнорировать.
Вот вопрос из разряда «неразрешимых». Как поднять ответственность сотрудников, если у них с этим вопросом, мягко говоря, «не очень»?
Прежде чем решать проблему с какой-то областью, надо знать, как эта область выглядит, когда проблемы нет. Если мы чиним телевизор, то должны знать, как он работает, когда исправен.
Так что если решать проблемы с ответственностью, нам надо, во-первых, иметь точное определение понятия ответственность – а то непонятно, что именно мы «чиним». Во-вторых, нужно представлять себе результат – что же должно получиться в конце мероприятия.
В Толковом словаре русского языка (мы смотрели в четырех) находим такое определение (везде одинаковое):
«Ответственность – возлагаемое на кого-либо или взятое кем-либо обязательство отчитываться в каких-либо своих действиях и принять на себя вину за возможные их последствия». И это все.
Вам не кажется, что термин несколько негативно звучит? Взять на себя вину… Тут есть одна нелогичность, которую невозможно не заметить. А что, если последствия действий были просто прекрасны? Слово «вина» тут никак не подходит.
В Толковом словаре английского языка, который был в меньшей степени подвержен советской цензуре, мы видим совершенно другое определение того же слова. И это определение как нельзя больше подходит для целей менеджмента.
Responsibility (ответственность) – состояние, при котором человек является и признает себя причиной чего-либо. Необходимость давать отчет в своих действиях. Способность действовать по собственной инициативе, без надзора. Если вы несете ответственность за что-то, это является вашей работой или обязанностью и вы должны принимать самостоятельные решения в отношении этого (Словарь Collins, перевод В. Мальчикова).
Использование именно этого определения можно найти в работах классиков менеджмента. К примеру, Л. Рон Хаббард дает слову ответственность именно такую дефиницию: «Способность быть причиной и признавать себя таковой».
Ведь что мы обычно подразумеваем, когда говорим «Я хочу, чтобы мои сотрудники были более ответственны»? Чтобы сотрудник был инициативен, принимал решения сам, подавал отчеты и признавал себя причиной того, что он сделал. Что просто было бы правдой.
А если человек будет сидеть, плакать и причитать: «О, как я виноват, как я виноват» – это выглядит не очень-то ответственно, не так ли?
Что же нужно для того, чтобы поднять ответственность сотрудника?
Самый первый инструмент для этого – обучение.
Не абстрактно-поверхностное «высшее образование», которое дает «общий культурный уровень». Как-то ректор одного из институтов, связанных с авиацией, доказывал мне, что вся та лабуда, которой учат врачей в мединституте, нужна им для «повышения культурного уровня». Но я-то прекрасно помню общежитие самарского мединститута, которое, по официальной статистике, опубликованной в центральной городской газете, заняло почетное первое место среди других общежитий по количеству случаев сифилиса и гонореи. Ту самую общагу, в которой мы с друзьями на 23 февраля, когда кончилась бражка, ставили глубокомысленные медицинские эксперименты на тему: «Реакция молодого тренированного человеческого организма на капельное введение 20 %-ного спирта внутривенно: предельные дозировки под контролем кровезаменяющих препаратов». Вы просто не представляете, как занятия по диалектическому материализму и физике поднимают общий культурный уровень студентов!
А имел я в виду обучение в первую очередь специальности, тем действиям и навыкам, с которыми человек сталкивается в работе каждый день. Как теоретической, так и практической стороне дела. С тренировками по производству действительно законченных продуктов, которые от сотрудника ожидаются. И тогда человек становится способным действовать более ответственно.
Например, инженер по вентиляции. Его задача – проектировать современные вентиляционные системы с учетом последних технических разработок в этой области. Чему его учили в институте? Базовым принципам и тому техническому уровню, который существовал на момент выпуска учебной программы. Это ценно? Безусловно. Достаточно? Разумеется, нет.
Каков будет уровень ответственности этого инженера? Перефразируем – за что он сможет отчитаться, причиной чего он сможет быть, в каком диапазоне решений он будет себя чувствовать как рыба в воде? Чтобы он мог принимать самостоятельные решения, не нуждался в контроле и признавал себя причиной?
Только за тот объем знаний и навыков, которым он обучен и что успел освоить на практике.
Вот действительность. В вентиляционной фирме набирают инженеров. Опытные инженеры уже разобраны и все наперечет. А молодым специалистам сложный объект доверить боязно – вдруг завалят. И мы наблюдаем повальную неспособность и полную безответственность у молодых специалистов и мучения отдела кадров. А как принять ответственность, если ты не знаешь и не умеешь чего-то делать? Ведь понятно, что квалификация приходит с опытом, с ошибками…
Только за тот объем знаний и навыков, которым он обучен и что успел освоить на практике.
Вот действительность. В вентиляционной фирме набирают инженеров. Опытные инженеры уже разобраны и все наперечет. А молодым специалистам сложный объект доверить боязно – вдруг завалят. И мы наблюдаем повальную неспособность и полную безответственность у молодых специалистов и мучения отдела кадров. А как принять ответственность, если ты не знаешь и не умеешь чего-то делать? Ведь понятно, что квалификация приходит с опытом, с ошибками…
Если так рассуждать, то древняя поговорка о враче и его маленьком кладбище, заполнение которого ведет якобы к высокой квалификации, становится единственной реальностью. Вы бы хотели быть тем пациентом, на котором «нарабатывают квалификацию» таким вот образом? А кого из ваших клиентов вы готовы принести в жертву «молодому специалисту», чтобы он наработал критическую массу красиво покрашенных могилок?
Я работал директором по развитию в климатической фирме (отсюда и близкий мне климатический пример). Был такой этап, когда я взял на себя ответственность построить в фирме систему обучения, внутреннюю академию для сотрудников. Начали, разумеется, с производства, основой которого на тот момент был монтаж бытовых кондиционеров. Я ничего не смыслил в механике, зато был подкован в технологии обучения, так как за несколько лет до этого изучал работы Л. Рона Хаббарда на эту тему и знал, как организовать процесс. Я взял главного инженера (который был хорошим специалистом, но не мог двух слов связать, объясняя кому-либо что-либо, и на роль учителя не годился). Вместе мы написали учебный курс для монтажника. Писал в основном я, вытягивая из моего соавтора технические сведения, схемы и ссылки на инструкции.
Следующие курсы были сделаны для сотрудников отдела продаж. Тут уже была моя епархия, и я обошелся без посторонней помощи. И так постепенно появились учебные материалы для всех ключевых постов фирмы Не буду долго описывать организацию самого процесса обучения, при котором студенты усваивают знания буквально на 100 % – я уже делал это в предыдущих главах. В результате получилась «домашняя академия», которая позволяет и по сей день взять совершенно «сырого» человека с улицы и выучить его на специалиста для качественной работы. Специалиста, который заткнет за пояс заказ любой сложности. Который соответственно может принять на себя ответственность с легкостью. И этому специалисту можно доверять в техническом плане.
Настоящий ключ к ответственности – обучение.
Еще один способ поднять ответственность сотрудников относится исключительно к руководителям. Я часто встречал в своей жизни людей, которые вбегают в кабинет начальника с вытаращенными глазами: «Шеф, у нас есть проблема!»
Вот очень легкий способ избавится от начальника: надо всем подчиненным договориться и начать приносить шефу проблему за проблемой с требованием решения. Ты начальник – вот и отвечай за все решения. Если вас несколько десятков человек, то приносите ему в день по паре серьезных ситуаций каждый. Пусть он разбирается – он же шеф. Очень скоро вы услышите вой сирены скорой помощи и увидите вашего начальника в рубашке с непропорционально-длинными рукавами, которого куда-то ведут санитары…
Сотрудники нужны для того, чтобы решать проблемы, а не создавать их. Это именно то, за что им и платят деньги, я полагаю. Есть один хитрый прием, который может использовать любой руководитель для поднятия ответственности подчиненных. Ввести правило, чтобы ни один вопрос, требующий решения, и ни одна проблема не приносились иначе, чем письменно. Мало того, вместе с проблемой подчиненный должен приносить в письменном виде данные для решения проблемы и само решение.
Это очень просто. Сделайте бланк, который может заполнить подчиненный, если хочет принести вам проблему. Пусть в нем будут три графы: а) ситуация, б) данные, в) решение. И место для вашей визы «одобрено» или «не одобрено». Научите всех непосредственных подчиненных заполнять его – буквально потренируйте. И требуйте. Вы сразу же почувствуете, как рабочая нагрузка уменьшается, а уровень ответственности и инициативности работников растет. У Л. Рона Хаббарда такой бланк называется «ЗРС» – Завершенная Работа Сотрудника.
И напоследок я хочу затронуть механизм снижения уровня ответственности человека.
Если позволять человеку совершать вредные действия против организации, его ответственность испарится, какой бы обученный он ни был. Очевидно, что человек не будет причинять сознательный вред тому, за что он отвечает по своей воле. Значит, если человек ворует (к примеру) у организации, то он уже за нее не отвечает. Так что философия некоторых руководителей: «Я позволю людям воровать, но в меру…» утопична и убийственна. Разболтанный сотрудник, сознательно причиняющий ущерб организации, – даже небольшой – никогда не будет признавать себя причиной, решать проблемы и проявлять рвение.
До тех пор пока ему не помогут восстановить ответственность, но эта технология выходит за рамки данной книги.
И еще один способ гарантированно убить последние ростки ответственности в подчиненном – плохой контроль или плохое управление. Это значит, что вы даете человеку задание, а когда он собрался его выполнить самостоятельно – ему не позволяют это сделать! В самых разных вариациях: его прерывают, в его область контроля постоянно суется кто-то еще с излишним надзором, его наказывают за инициативу и производство (такое бывает чаще, чем хотелось бы. Даже простое проявление несправедливости и необъективности может привести к отношению: «Да что мне, больше всех надо, что ли?»
Это и есть «человеческий фактор». Очень тонкая штука. Как писал Л. Рон Хаббард:
«Единственный капитал, который есть у руководителя, – это желание работать. Сохраняйте это желание.
Никого нельзя заставить работать – это обнаружили во всех рабовладельческих обществах. Такие общества всегда проигрывают. Когда человек работает из-под палки, та работа, которую он в таком случае выполняет, все равно делается исключительно благодаря его желанию».
Если знать, какие механизмы тут действуют, все это вполне может быть под вашим контролем. Я применял написанное выше много раз, описанные принципы работают неизменно. Что дает надежду многим, вставшим в тупик.
Я буду рад, если эта информация кому-то поможет.
Создание личностей
Чтобы создать команду для бизнеса, вам нужны люди. И чтобы создать большую команду, вам нужно много людей. Есть разные подходы к бизнесу. Подход олигарха отличается от подхода бизнесмена, управляющего полусотней сотрудников. Олигарх следит за составом команды на самом верху и замечает кого-то внизу оргструктуры только в том случае, если тот – звезда. Обычно у Большого Бизнесмена несколько видов бизнеса, и он играет в своего рода шахматы, перемещая людей по доске. Это не высокомерно – просто высоко. И ему требуется понимать людей, чтобы не ошибиться в ключевых фигурах.
Некоторые инвесторы покупают бизнес, даже не зная о том, что там, внизу, происходит. Оценят активы, глянут на помещения, оборудования, людей. Прикинут грубо – прибыльно, пойдет. И покупают – весь бизнес для пополнения пакета либо долю в нем. Это нормально, так и надо. Для других бизнес – дом и семья, близкие люди и дело, которому можно посвятить жизнь. Для третьих – просто плохо продуманный способ заработка.
Все бизнесмены хотят стабильности. Но как ее обеспечить? Стабильность зависит исключительно от людей, которые способны решать проблемы, проявлять инициативу, нести ответственность. Закрывать амбразуры одну за другой.
Есть несколько способов обращения с командой. Обычно людей просто покупают, назначая им зарплату и определяя круг обязанностей в соответствии с их умениями. Это авторитарно. Владелец авторитарного предприятия может сказать, что он «владеет» сотрудниками, и будет прав. Они – его собственность. Им не позволено вносить столько вклада в предприятие, сколько предприятие вносит в них. Они думают, что их эксплуатируют, но они заблуждаются. Истина в том, что они никогда не ценны в той степени, во сколько обходятся их зарплаты, социальное обеспечение и содержание рабочих мест, причем делается это сознательно. Их «имеют». Обмен неравноценный, так что руководитель всегда ощущает моральное право их выгнать.
Другой подход заключается в том, что в сотрудника активно вносят вклад как в личность. И поощряют внесение вклада им – как в предприятие, так и в товарищей по оружию. Это – команда. Многие говорят о создании команды, но мало кто знает, что это вообще такое. Настоящих офицеров старой закалки на планете не так уж и много. Глядя на падения некоторых предприятий в сфере как малого, так и крупного бизнеса, можно увидеть, что проблемы всегда начинается с человека.