И вы можете поднять свои способности на такую высоту, что станете жонглировать идеями об улучшении своих услуг как ловкий циркач.
C чего начать внедрять административную технологию
Некоторые наши клиенты сделали интереснейший «финт ушами» – вступили в члены ассоциации WISE, получили материалы стандарта «Модель административного ноу-хау» и не внедряют его. Как говорил Остап Бендер – конгениально! Прямо ситуация из анекдота – обманул таксиста: денег дал и не поехал!
Напомню, что стандарт МАНХ включает в себя пять административных элементов, внедрение которых стабилизирует любой бизнес независимо от его вида и размера. Это:
1. Профессиональная оргструктура и должностные материалы на ее основе.
2. Управление на основе статистических показателей.
3. Финансовая система, позволяющая добиться неизменной платежеспособности и избавиться от лишних кредитов.
4. Система коммуникации, позволяющая убрать бардак на линиях делового общения, и 5. Открытие собственного учебного центра, чтобы никогда больше не испытывать нехватки в специалистах.
Если исключить некоторые случаи откровенной лени при внедрении, можно сделать предположение, что текущие проблемы предприятия не позволяют начать программу внедрения части бизнесменов, которые в душе этого сильно хотят, понимая все плюсы нового для них стандарта. Их тупо затягивают рутинные дела.
В связи с этим я хочу дать несколько стабильных данных, которые помогут не только тем, кто затормозил со стандартом, но и тем, кто о нем ни сном ни духом не слыхивал.
Итак, если вам так сильно мешает текучка, то ваше внимание перегружено. Его просто не хватает. Вам надо освободить часть «оперативной памяти» вашего разума, снизить перегрузку.
Для этого, во-первых, сделайте полный список всех незавершенных дел, какие у вас есть. Не только по работе – все дела, которые вы начали и не закончили. Само составление такого списка переведет дела из головы на бумагу, и вам сразу же станет легче. После чего расставьте эти дела по приоритетам и начинайте их заканчивать одно за другим. Ключевое слово – заканчивать. Любым способом уменьшайте количество дел в списке, полностью разбираясь с пунктами, один за другим.
После этого вам нужно будет выделить часть времени в вашей компании для следующего: описать все успешные действия, которые являются вашим ноу-хау. Пусть они будут на бумаге. Если кому-то лень писать, используйте диктофон, а потом в свободное время перепишите с диктофона (обычно для этого есть специально обученная девочка).
Под успешными действиями понимается технология выполнения специфических функций именно в вашей компании.
Что именно писать? Те нюансы, которым вы обучали бы человека как успешным действиям, если бы он стал вашим учеником.
Один мой клиент пытался учить продавцов в своих магазинах устно. Когда я попросил его надиктовать то, чему он пытался их научить на диктофон, а потом переписать в компьютер, то запись составила 14(!) страниц технической информации, которую хозяин вываливал на несчастного стажера за пару дней. А потом он очень злился, что новичок не запомнил все с ходу.
Более того, на десятом сотруднике, которому вы пытаетесь объяснить одно и то же, объем вашей речи будет все сокращаться и сокращаться. Так вы теряете технологию и успешные действия.
По этим материалам вы сможете впоследствии обучать людей.
Потом этих материалов будет становиться все больше. Посмотрев на компании, раскинувшие сети филиалов по всему миру, можно сделать вывод, что потенциал расширения организации прямо пропорционален количеству написанной технологии и рекламентов работы (подобные выводы можно найти и у Л. Рона Хаббарда).
Сделайте эти два действия. И сделайте их не только на своем посту, а на всех ключевых. Займет ли это время? Конечно.
Вздохнете ли вы свободнее? Однозначно.
Возможно, впервые за несколько лет.
Организационная структура предприятия: просто схема или инструмент управления?
Мне стало интересно, что вообще люди понимают под этим словосочетанием – «организационная структура предприятия». Я провел свое небольшое исследование…
В наше время мы часто слышим этот термин. Почти каждая уважающая себя консалтинговая компания занимается разработкой, оптимизацией и внедрением организационных структур. Почти каждая крупная компания имеет организационную структуру.
Позвольте дать вам некоторое количество правдивых данных по этому вопросу.
Я не буду говорить о видах организационных структур, их преимуществах и недостатках. Я хочу рассказать вам об основах организации, о том фундаменте, на котором держится любая развивающаяся компания, и как это связано с организационной структурой.
Первое, что я выяснил, есть путаница, связанная с пониманием слова «организационная». Люди в основном понимают, что означает «структура предприятия» или «структура компании», но имеют разное понимание слова «организационная». Отсюда и трудности, связанные с «организационной структурой».
Для разрешения этой путаницы я воспользуюсь Толковым словарем русского языка под редакцией Ожегова и Шведовой.
Многие люди считают, что слово «организационная» произошло от существительного «организация». Все было бы правильно, но у слова «организация» есть 4 значения. И в основном люди думают о 3-м значении этого слова «общественное объединение или государственное учреждение». Наверное, это мнение осталось в нашем сознании еще с советских времен. При таком понимании словосочетание «организационная структура» означает «взаимное расположение частей какой-либо организации или учреждения». Исходя из этого большинство людей считают, что «организационная структура предприятия» – это схема, отображающая расположение и взаимосвязь различных частей организации. К сожалению, такая схема мало чем может помочь в управлении организацией. Единственное, чем она помогает, так это тем, что дает наглядное представление, из чего состоит организация и кто кому подчиняется.
Я как консультант по управлению занимаюсь организационным консалтингом много лет, а до этого работал руководителем нескольких организаций, и мне приходилось организовывать работу, поэтому я подходил к слову «организационная» с практической стороны. То есть всегда считал, что «организация» – это не только существительное, но и глагол, отражающий реальные действия по упорядочиванию какой-либо деятельности.
Поэтому сейчас я хочу рассказать вам об истинном значении слова «организационная» и словосочетания «организационная структура».
Вернемся к Толковому словарю русского языка и слову «организационная». Прилагательное «организационная», а также существительное «организация» в 1-м значении происходят от глагола «организовать» у которого есть 5 значений. Нам подходят первые четыре, вот они:
1. Основать, учредить.
2. Подготовить, наладить.
3. Объединить для какой-нибудь цели.
4. Упорядочить что-нибудь.
В связи с этим приходит совершенно другое понимание словосочетания «организационная структура» – это «взаимное расположение отдельных частей организации, объединенных общей целью, которое само по себе основывает, налаживает и упорядочивает деятельность этих частей и организации в целом для достижения поставленной цели».
Как вам такое понимание организационной структуры? Давайте рассмотрим практическую ценность этого нового понимания.
Во-первых, если вникнуть в суть этого определения «организационной структуры», то можно ответить на вопрос, для чего она нужна в бизнесе.
Во-вторых, исходя из этого определения любой владелец бизнеса теперь четко может понять, что ему нужно от организационной структуры.
Честно говоря, используя это определение, вы можете сэкономить пару пачек долларов. Как? Да очень просто. Если вы хотите правильно организовать свой бизнес и подумывали обратиться к консультантам или в консалтинговую компанию, но еще не сделали этого, определение поможет вам не потратить свои деньги зря. Вы можете теперь дать четкое задание, какая организационная структура вам нужна.
Она должна показывать взаимное расположение частей организации.
Она должна объединять эти части для выполнения общей цели.
Она должна основывать, налаживать и упорядочивать деятельность отдельных частей и организации в целом.
В конечном итоге она должна помогать организации достигать поставленных перед ней целей.
Те консультанты, которые не могут этого сделать, сразу откажутся, а те, кто могут, выдадут желаемый вами результат или вернут вам деньги.
В конечном итоге она должна помогать организации достигать поставленных перед ней целей.
Те консультанты, которые не могут этого сделать, сразу откажутся, а те, кто могут, выдадут желаемый вами результат или вернут вам деньги.
Мне искренне жаль тех читателей, кто уже обращался к консультантам и в итоге получил не вышеописанный результат, а красивую бумажку со схемой его бизнеса и кипу страниц с умными, но бесполезными словами. Но не стоит отчаиваться, найдите профессионалов, которые вам действительно помогут. Их мало, но они есть.
Я ознакомился с разными моделями организационных структур и технологиями их построения. Практически со всеми, которым обучают на МВА. У Л. Рон Хаббарда я впервые прочитал определение, связанное с действованием и схожее с тем, которое мы описали выше. Звучит оно так:
«Оргсхема для организации – это общий план, который показывает, какие функции, маршруты направления и ситуацию с персоналом. Это одна из самых лучших вещей, которыми мы располагаем».
«Оргсхема показывает шаблон, которого придерживаются при организации чего-либо, чтобы получить продукт.
Следовательно, оргсхема является схемой потоков, которая отражает последовательность продуктов, создаваемых терминалами, расположенными в определенном порядке.
Мы рассматриваем эти терминалы как «посты», или должности.
Каждый из них является шляпой.
Поток движется от одной шляпы к другой.
Результатом всех действий, включенных в оргсхему, является продукт.
Продукты каждой шляпы, указанной на схеме, складываются в совокупный продукт».
Это определение когда-то побудило меня более подробно изучить труды Рона Хаббарда по менеджменту и организации, в частности то, что касается организационной структуры предприятия или оргсхемы. Изучая эти труды, я понял, что его подход к организационной структуре – не столько философия с теорией, сколько реальная практическая технология. Он сам управлял международной организацией долгие годы и все свои ноу-хау в области администрирования и организационного построения оттачивал на сотне реально действующих организаций своей сети по всему миру. Впервые модель организующей структуры он опубликовал в 1965 году, с тех пор она претерпела лишь небольшие изменения. Сейчас она такая же работоспособная, как и в 1965 году, а ведь прошло уже более сорока лет. Одно это уже говорит о ее стабильности. На данный момент эту модель организующей структуры Хаббарда используют более 130 тысяч организаций разного профиля и размеров в десятках стран, что наглядно демонстрирует ее универсальность.
Итак, чем же интересна эта модель организации? Главное ее отличие от других заключается в идее продукта. То есть вы разрабатываете структуру не абы как, а сначала определяете ценный конечный продукт своего бизнеса, потом смотрите, на какие подпродукты он раскладывается, вплоть до отдельных должностей. Продукт – это не функция (что делать), а результат ее выполнения (что получено). Многие бизнесмены назовут продуктом своего бизнеса деньги, что, конечно же, не так, если ваш бизнес – не монетный двор. Продукт – то, что вы обмениваете с внешним миром, что остается у клиента в обмен на деньги. После завершения сделки у вас остались деньги, а у клиента продукт. Продукт есть не только в производственной компании, но и в торговой, и в компании, предоставляющей услуги. Самое важное – правильно определить и назвать его, так как от этого зависит, чем будет заниматься ваш бизнес либо его отдел (если продукт определяется для отдела) и что он выдаст в итоге своей деятельности.
Для большей ясности я приведу пример. Вы – директор предприятия, и вам для работы требуется удобное кресло, подходящее вам по комплекции. Вы представляете, какое кресло вам нужно. Если бы вы сами решили поехать и купить себе кресло, я уверен, вы потратили бы на это незначительное время и купили бы то, что вам нужно. Но ваше время дорого и вы решили поручить покупку своему сотруднику. Когда вы давали ему задание, то просто сказали: «Купите кресло». Прошло время, и вот этот парень купил кресло. Были потрачены время и деньги. А теперь ответьте мне на вопрос: какова вероятность того, что он купил именно то, что вы хотели и представляли у себя в уме? Да, эта вероятность очень мала, если, конечно, ваш сотрудник не телепат. А теперь перенесите этот пример на ваш собственный бизнес, вместо кресла представьте продукт предприятия, и вы поймете, чем занимается ваш персонал и куда тратятся ваши деньги, если конечный продукт организации а также продукты отделов и отдельных постов четко не определены, не сформулированы, не описаны или неизвестны вашим сотрудникам. А известны только функции.
В целях создания структуры, после того как продукт определен, вы описываете последовательность действий для получения этого продукта. В современном языке это называется «описанием бизнес-процессов». Важно, чтобы последовательность действий была наиболее полной. Например, есть одна лишь правильная последовательность открыть дверь: достать подходящий ключ к замку, вставить его в замочную скважину, повернуть до упора в нужном направлении, потом нажать на ручку двери и толкнуть ее с необходимой силой. Конечно же, есть много неправильных способов открыть дверь, начиная с пинка ногой и заканчивая динамитом.
После того как эта последовательность описана, вы группируете действия по схожести выполнения операций, так у вас получаются области ответственности и обязанности конкретных постов на вашей организационной структуре. Но если мы остановимся на этом, то у нас будет лишь производственная оргсхема, а не оргсхема всей организации. Л. Рон Хаббард писал:
«Чтобы быть практичной, оргсхема должна также предусматривать пополнение материалами, сбыт продукции и оплату за цикл действия и за руководство им. В компании существуют различные действия. По сути, она является совокупностью маленьких оргсхем, собранных вместе для совместного функционирования в качестве большой организующей схемы…
Правильная оргсхема является непрерывной комбинацией потоков, не сталкивающихся друг с другом, которые действительно входят, претерпевают желаемые изменения и действительно выходят в виде продукта».
Поэтому определить конечный продукт и описать последовательность действий нужно для всех областей организации, а не только для производства. В принципе, эти области схожи у разных компаний. К ним относятся администрирование, персонал и коммуникации, распространение и сбыт (включая рекламу и маркетинг услуг и продуктов организации), бухгалтерия, квалификация (обеспечение качества услуг и продуктов организации) и работа с публикой (информирование новой публики об услугах и продуктах организации).
Вкупе с производством эти области и образуют семь отделений организации, которые стандартны для любой компании. Внизу каждого отделения на оргсхеме описан продукт этого отделения, а под структурой – продукт всей организации.
Если продукты каждого отделения описаны правильно, то, глядя на оргсхему, вы увидите, как продукты перетекают из одного отделения в другое и, постепенно складываясь, образуют общий продукт организации. Так с помощью структуры можно легко определить, на каком этапе создания общего продукта организации возникают проблемы и недоработки, и быстро исправить, не дожидаясь, когда это приведет к снижению качества продукции или неразберихе в организации. А разместив в каждом отделении соответствующее посты, вы поднимете общую ответственность персонала за конечный результат организации, потому как всем будет понятно, с кого спрашивать за плохой продукт.
Кто-то из читателей подумает, что такая структура подходит только для большой организации, поэтому завершить эту главу я хочу словами разработчика данной модели организационной структуры:
«Когда вы смотрите на названия отделений, вы видите, что должен представлять собой ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ЦИКЛ в этой вселенной, чтобы быть успешным. Изучая это, вы можете понять, почему производственная деятельность терпит крах. Им недостает какого-либо из этих отделений.
Хотя кажется, что организация имеет очень много отделов и это годится только для большой группы, на самом деле это годится для организации любого размера.
Проблема, которая возникла передо мной при разработке этой схемы, заключалась в том, как преодолеть постоянные изменения организации из-за того, что она расширяется, и как применить эту схему к организациям разных размеров. Эта оргсхема, оставаясь неизменной, позволяет варьировать штат организации от одного человека до тысяч. Просто занято меньше или больше должностей. Это – единственное изменение» (Л. Рон Хаббард).