14.2. Пример. Учебный продукт для развития компетенций по теме «Инжиниринг бизнес-процессов» [3]
Ведущие учебные центры и бизнес-организации разрабатывают инновационные учебные продукты.
Рис. 14.2.1. Компоненты обучающего продукта для профессионала
Модульные компоненты обучающего продукта для профессионала (рис. 14.2.1):
• программа и учебно-методические указания по проведению курса, рабочая тетрадь;
• основной опорный конспект – модуль Навигатора «Показываем бизнес-процессы»;
• дополнительные материалы – модульная программа «Навигатор для профессионала» (рис. 14.2.2);Рис. 14.2.2. Дополнительные информационные материалы по теме «Инжиниринг бизнес-процессов»
• опорные лекции или информационные материалы на CD (рис. 14.2.3);
• on-line семинары;
• практикум с инструментами доведения до пользователя информации и выполнением заданий.
Можно отметить, что современные специализированные среднесрочные продукты для профессионала в теоретической и методической части могут соответствовать уровню соответствующих курсов программ МВА, а в практической части быть шире и глубже их.
Действительно, МВА включает комплекс курсов и дает общую навигацию и компетенцию, а специализированные курсы фокусируются на направленной теме и развивают специальные компетенции.
Естественный этап развития учебного продукта – включение в него процедур сертификации уровня компетенций обучаемого специалиста. В этом случае к описанной выше спецификации добавляются:
• практические задания, направляемые по e-mail;
• дежурный менеджер-консультант;
• оценка результатов выполнения занятий;
• набор очных занятий;
• экзамен в профессиональном учебном центре.
14.3. Пример. Программа МВА в современном инновационном формате [4]
Таблица 14.3.1Рис. 14.3.1. Компоненты учебного процесса программы МВА
Рис. 14.3.2. Организация учебных материалов по курсу «Основы современного менеджмента» Рис. 14.3.3. Формат подачи информационных материалов в лекциях на CD Рис. 14.3.4. Схема работы с лекционным материалом Рис. 14.3.5. Развитие необходимых менеджеру навыков в ходе практических занятий Рис. 14.3.6. Интерактивная организация практических занятий на образовательном портале Рис. 14.3.7. Формы организации практических знаний Рис. 14.3.8. Организация навигатора по учебному курсу Рис. 14.3.9. Организация центра коммуникаций Рис. 14.3.10. Структура рабочей группы Рис. 14.3.11. Организация удаленного доступа14.4. Корпоративное обучение
14.4.1. Типичные проблемы в организации корпоративного обучения [5]1. Недостатки управленческого контроля и анализа.
• Трудно осуществлять оперативный управленческий контроль. Отсутствует достоверная информация о том, кто, где, когда – для персоналий, прошедших обучение. В результате невозможно понять, кто прошел обучение два и более раз, а кто не прошел совсем.
• Трудно осуществлять стратегический управленческий контроль. Почти невозможно прогнозировать реальность выполнения поставленных стратегических задач корпорации.
• Невозможно оценить эффективность проводимого обучения (отдачу на вложения).
• Невозможно проанализировать функциональную загруженность сотрудников, связанных с процессом обучения, и достаточность кадровой обеспеченности процесса обучения.
2. Недостатки организации обучения.
• Размытое распределение функциональной, документной и иных видов ответственности сотрудников, включенных в подготовку, организацию и проведение процесса обучения. Отсутствуют некоторые важные функции (например, оценка эффективности обучения).
• Не ведется учет ряда важных параметров (например, информация о сотрудниках, проходящих обучение вне компании, библиотечные классификаторы и архивы вспомогательных, в частности, методических пособий и материалов).
• На предприятиях существуют ключевые или дефицитные специальности и должностные позиции, которые должны быть включены в обучение. Однако в документах они не выделены как приоритетные и, соответственно, информация об учебных мероприятиях и их результатах не отражена в отчетных и аналитических документах и в плановых формах. Таким образом, не решается одна из ключевых стратегических проблем предприятия – обеспечение квалифицированным персоналом.
3. Недостатки регламентации обучения.
• Отсутствует система регламентов и документов поддержки обучения, связанных между собой содержательно, структурно и процессно. Политика обучения как базовый регламент верхнего уровня слабо связывает стратегические цели и задачи с управленческим и операционным уровнями.
• Не представлено описание методологии и методик контроля эффективности обучения.
• Часто отсутствуют четко обозначенные и, что еще более важно, обоснованные с точки зрения актуальных корпоративных задач и возможностей, цели обучения. Образовательные потребности оцениваются неглубоко и несистематически. Не учитываются ожидания потребителей и деловых партнеров.
4. Недостатки автоматизации.
• Отсутствует программный комплекс полномасштабной поддержки обучения. В лучшем случае используется поддержка разработки учебного контента, оценка учебных достижений, интерактивного взаимодействия с преподавателями и ряд других. Но отсутствуют: полноценная поддержка широких коммуникаций, база данных и хранилище информации и соответствующие модули, которые в своей совокупности обеспечивали бы проведение глубокого анализа ситуации обучения и ее оперативное отслеживание (по линии факт-отклонение). Электронное обучение означает разнообразные формы и методы обучения на основе информационных и коммуникационных технологий.
Какие требования можно сформулировать к современным методам обучения (рис. 14.4.1)?
• Методы должны соответствовать корпоративной культуре (по принципу «чем более динамичный, предпринимательский, инновационный характер носит культура, тем более продвинутые методы должны использоваться»).
• Методам можно достаточно быстро обучить большое число менеджеров и специалистов (так как обучение должно стать одной из управленческих функций).
• Методы должны поддерживаться инструментально (методические пособия, информационный инструментарий и т. п.).
Особо важно правильно организовать обучение на рабочих местах – этот подход и более экономичен, и более эффективен с точки зрения устойчивости учебных результатов.Рис. 14.4.1. Методы обучения
Пример – программы дистанционного обучения из табл. 6.2.2.
Ответственность за корпоративное обучение возлагается, как правило, на учебный центр, или департамент развития персонала, или на специально выделенного координатора обучения.
На рисунке 14.4.2 представлена закономерность изменения формы контроля над обучением в зависимости от того, что является предметом обучения – знания, навыки, умения или компетенции....Рис. 14.4.2. Соотношение доли внешнего и внутреннего контроля за обучением
Организация обучения требует четко разделить ответственность обучаемых и обучающих. Современное обучение – это не простое усвоение готовых знаний, но самостоятельная генерация знаний, по меньшей мере, активное сопоставление своих представлений с представлениями преподавателя. В еще большей степени самостоятельная активность учащегося нужна при освоении навыков, умений и компетенций. Поэтому важно понимать, что в конечном итоге успех обучения– дело рук ученика. Задача преподавателей сводится к правильной организации учебных процедур к грамотной профессиональной активности.
Задача организаторов обучения – поощрять любые формы индивидуальной учебной работы, обеспечивать таких сотрудников всеми необходимыми материалами и, что особенно эффективно, – инструментами самостоятельной работы (информационными средствами).
Задача организаторов обучения – поощрять любые формы индивидуальной учебной работы, обеспечивать таких сотрудников всеми необходимыми материалами и, что особенно эффективно, – инструментами самостоятельной работы (информационными средствами).
Ответ на вопрос «Чему учить?» может быть структурирован в двух плоскостях обучения (рис. 14.4.3).
Рис. 14.4.3. Структура обучения
1. Предметное обучение – получение компетенций в сфере «человек-предметный мир». Предполагает формирование следующих знаний и умений:
• профессиональные знания по экономике, финансам, маркетингу, менеджменту;
• знания технологии производства/услуг и отрасли;
• знание продукта;
• квалификационные умения.
2. Социальное обучение – получение компетенций в сфере «человек – человек». Направлено на получение следующих эффектов:
• в части развития личностного потенциала сотрудников:
– знание закономерностей сознания и поведения сотрудников/покупателей;
– умение общаться, мотивировать, организовывать;
– формирование положительной конструктивной мотивации сотрудников – участников обучения;
– владение приемами эмоциональной саморегуляции;
• в части развития трудового коллектива:
– усиление корпоративной преданности сотрудников;
– вхождение в организационную культуру и ее развитие;
– формирование командного духа и навыков командного взаимодействия.
Постановка системы корпоративного обучения требует внесения серьезных дополнений в корпоративную архитектуру стратегий, процессов и структуры. Отдельной линией является управляемая трансформация организационной культуры. На рисунке 14.4.4 представлены цели, задачи и результаты проекта постановки системы корпоративного обучения, которые свидетельствуют, с одной стороны, о больших возможностях системы, и, с другой стороны, о необходимости серьезных вложений в данный проект.Рис. 14.4.4. Цели, задачи и результаты проекта постановки системы корпоративного обучения Обучение может эффективно строиться на идее системности и на идее постоянного развития компании, идентичной кругу качества Деминга-Шухарта (рис. 14.4.5). Не случайно К. Арджирис называл корпоративное обучение процессом выявления и корректировки ошибок. Постановка задач обучения начинается с выявления проблем, затем на занятиях моделируется поведение в проблемной ситуации, затем идет практическая апробация освоенного способа поведения (метода деятельности), затем анализируется эффективность его применения. Обучившиеся сотрудники становятся действенными агентами влияния. Близким подходом является концепция П. Сенге, который определил самообучающуюся организацию как организацию, в которой нельзя не учиться, потому что обучение вплетено в повседневную деятельность. Философия самообучающейся организация нацелена на постоянные изменения и совершенствование.
Рис. 14.4.5. Процессная модель корпоративного обучения В психологической науке экспериментально доказано неоспоримое преимущество активного (самостоятельного, исследовательского) способа освоения знаний перед пассивным (потребительским) подходом к обучению (см. рис. 14.4.5). Когда человек сам создает свое знание, он не просто берет готовые стандартные решения, а овладевает системой познания и преобразования действительности. Это значимо повышает его практические возможности в широком спектре изменяющихся ситуаций (рис. 14.4.6). Именно поэтому различные интерактивные обучающие методы – от моделирования поведения до модерации – пользуются возрастающей популярностью.
Рис. 14.4.6. Тенденции изменения содержания и форм корпоративного обучения Но подлинная пальма первенства принадлежит методам нового поколения, источник появления которых находится в том числе и в методологии самообучающейся организации (П. Сенге и др.), а также в теории системной динамики (Дж. Форрестер). Идея самообучающейся организации строится не только на постоянном и широком обучении в формате творческих управленческих проектных групп, главное – изменение интеллектуальных моделей (образных представлений), которыми руководствуются сотрудники и, прежде всего, лица, принимающие решения. Невозможно эффективно принимать решения без отказа от линейных схем и перехода к системным динамическим образам действительности, поддерживаемым специализированными программами.
Таблица 14.4.2
Выбор модели обучения определяется совокупностью объективных (организационных и материальных) и субъективных (готовность персонала к обучению) условий. Однако, видимо, следует признать непреложным тот факт, что даже при построении актуальной модели (обучение XX века) нужно закладывать основы перспективной модели (обучение XXI века). В таблице 14.4.2 приведено сравнение этих двух моделей по четырем группам критериев:
• идеология;
• методология;
• информационная поддержка;
• уровень развития.15. Пиктограммы модульной программы «Навигатордля профессионала»
16. Литература
1. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя. Изд. 7-е, перераб. и доп. / Под ред. В.В. Кондратьева. – М.: Эксмо, 2008.
2. Кондратьев В.В. Даешь инжиниринг! Изд. 2-е перераб. и доп. / В.В. Кондратьев, В.Я. Лоренц. – М.: Эксмо, 2007 [Навигатор для профессионала].
3. Кондратьев В.В. Проектируем корпоративную архитектуру. Изд. 2-е перераб. и доп. – М.: Эксмо, 2007 [Навигатор для профессионала).
4. Эволюция управления: работы – процессы – люди // Менеджер по персоналу. – Киев. – 2006. – № 11.
5. Паули В.К. Внедрение систем менеджмента качества на базе требований стандартов ИСО серии 9000 – эффективный инструмент достижения целей [Электронный ресурс] / В.К. Паули, Р.К. Рябов, В.И. Андронов, А.В. Федоренко, Ю.Е. Кузнецова // Новое в российской электроэнергетике. – 2006. – № 8.
6. Материалы Международной конференции-семинара по менеджменту качества для ДЗО РАО «ЕЭС России» (28–31 марта 2006 года, Москва) [Электронный ресурс] / www.rao-ees.ru/ru/info/about/kachestvo/show.cgi?content.htm; материалы сайта www.rao-ees.ru.
7. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин, В.Г. Елиферов. – М.: Стандарты и качество, 2005.
8. ISO 9000:2000, ISO 9001:2000, ISO 9004:2000.
9. Гительман Л.Д. Эффективная энергокомпания. Экономика. Менеджмент. Реформирование // Л.Д. Гительман, Б.Е. Ратников. – М.: Олимп-бизнес, 2002.
10. Круглов М.Г. Менеджмент качества как он есть / М.Г. Круглов, Г.М. Шишков. – М.: Эксмо, 2006.
11. Менеджмент процессов / Пер. с нем. Под ред. Й. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Кутлера, М. Роземанна. – М.: Эксмо, 2007.
12. Материалы тематического семинара-совещания по проблемам, методам и практикам внедрения СМК в ДЗО ОАО РАО «ЕЭС России» (23–24 ноября 2006 г., Санкт-Петербург) [Электронный ресурс] / www.rao-ees.ru.
13. Кондратьев В.В. Таинство основного бизнес-процесса // Менеджер по персоналу. – Киев. – 2007. – № 6.
14. Репин В.В. Бизнес-процесс компании: построение, анализ, регламентация. – М.: Стандарты и качество, 2007.
15. HR-инжиниринг. Как построить современную модель организации деятельности персонала / В.В. Кондратьев, Ю.А. Лунев. – М.: Эксмо, 2007 [Навигатор для профессионала].
16. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация / Джеймс Харрингтон, К.С. Эсселинг, Харм Ван Нимвеген. – СПб: Азбука, 2002.
17. Волков А. Высшее образование: повестка 2008–2016 / А. Волков, Д. Ливанов, А. Фурсенко // Эксперт. – 2007. – № 32.
Примечания
1
Подготовлена кафедрой «Инжиниринг бизнес-процессов» Государственного университета управления.
2
Это справедливо в том случае, когда эффективная система регламентации деятельности компании уже поставлена.
3
На основе материалов кафедры «Инжиниринг бизнес-процессов» Государственного университета управления и Высшей школы международного бизнеса (ВШМБ) АНХ при Правительстве РФ.
4
На основе требований к организации курса «Основы современного менеджмента программы „МВА в строительстве“ Московского государственного строительного университета.
5
На основе материалов Навигатора «HR-инжиниринг» [15].