Показываем бизнес-процессы - Максим Кузнецов 7 стр.

• …посредством все более разветвленных и сложных организаций человечество постоянно приспосабливает себя для решения все более сложных проблем…

4. Бизнес-процессы в корпоративной архитектуре

Внедрение систем менеджмента качества на базе требований стандартов ИСО серии 9000 – эффективный инструмент достижения целей (электронный ресурс) / В.К. Паули, Р.К. Рябов, В.И. Андронов, А.В. Федоренко, Ю.Е. Кудрявцова // Новое в российской электроэнергетике. – 2006. – № 8.

Ключевые понятия

• Корпоративная архитектура (бизнес-модель) – это общая модель организации бизнеса, определяющая продукты, технологии, процессы, структуры и информационную поддержку деятельности.

Рис. 4.0.1. Позиционирование бизнес-процессов в корпоративной архитектуре

4.1. Компоненты корпоративной архитектуры [3]

С целью улучшения организации деятельности компания может реализовать проект изменений, касающийся того или иного фрагмента корпоративной архитектуры (рис. 4.1.1). Успешность проекта зависит от того, насколько менеджеры компании, проводя частные изменения, могут адекватно представить целое. Не видя его, трудно не только найти оптимальное решение, отвечающее стратегическим интересам компании, но и грамотно сформулировать требования к необходимым изменениям. Происходит это потому, что все части корпоративной архитектуры тесно взаимосвязаны.

Значительные риски при проведении улучшений лежат в локальной оптимизации или субоптимизации. Функционирование любого составляющего систему бизнес-процесса должно оцениваться в терминах его вклада в достижение целей всей системы, а не по индивидуальной его эффективности.

Например, проблематично реализовать проект постановки эффективной системы управления персоналом, не имея точной организационно-функциональной, а еще лучше – процессной модели, определяющей ролевые задачи, из которых вытекают требования к обязанностям и профессиональному потенциалу сотрудников.

Систему мотивации невозможно правильно настроить, не связав ее со стратегической моделью, задающей вектор развития и направления концентрации усилий сотрудников, и т. п.

С другой стороны, в рамках стратегического управления генеральные цели должны быть связаны с процессами, идентифицированными на операционном уровне управления. А вернее, не с самими процессами, а с результатами этих процессов, что позволяет правильно назначить ключевые показатели эффективности.

В часто встречающейся практике процессного управления операционные цели закрепляются непосредственно за подразделениями или сотрудниками, а не за процессами, что снижает точность стратегической направленности деятельности.

Таким образом, даже очень хорошие идеи могут не работать из-за их локальной реализации, т. е. вне связи с другими компонентами системы.

Рис. 4.1.2. Факторы, повышающие стоимость компании

Важность интеграции различных составляющих корпоративной архитектуры проявляется прежде всего в максимизации стоимости и, следовательно, инвестиционной привлекательности компании. Бизнес-процессы входят в корпоративную архитектуру как важнейший (но не единственный) компонент.

К факторам, в наибольшей степени повышающим стоимость компании, относятся следующие (рис. 4.1.2):

• четкая формализованная стратегия;

• прозрачность и стабильность бизнеса;

• современное корпоративное управление;

• система взаимосвязанных регламентирующих документов;

• внедрение СМК.

Повышение стоимости бизнес-системы с точки зрения финансового инвестора зависит от ожидаемых доходов компании в будущем, с учетом дисконта, зависящего от связанных с ней рисков. Кроме того, инвестор должен быть уверен, что его права, как состоявшегося акционера, надежно защищены. По результатам опроса, проведенного компанией McKinsey еще в 2003 г., инвесторы готовы повысить стоимость акций российских компаний с современными стандартами корпоративного управления, имеющих формализованную стратегию и ощутимые конкурентные преимущества, включая эффективную систему управления.

Состояние и перспективы развития бизнеса, с одной стороны, определяются стадией жизненного цикла отрасли и существующей позицией компании в этой отрасли, а с другой стороны – наличием четкой стратегии развития.

Грамотно выстроенный операционный уровень управления, во-первых, позволяет реализовать выбранную стратегию развития, а во-вторых, повышает эффективность и стабилизирует текущую деятельность, тем самым снижая риски.

Отдельная задача – это совершенствование корпоративного управления, построение системы отношений и регламентов взаимодействия акционеров и менеджмента компании. Качество решения этой задачи значительно влияет на стоимость бизнеса.

Рис. 4.1.3. Возможности компании при мониторинге и улучшениях корпоративной архитектуры Все это создает организационную прозрачность компании, что делает ее не только более управляемой, но и позволяет наглядно представить заинтересованным сторонам.

Рис. 4.1.4. Цикл адаптации и улучшения корпоративной архитектуры

4.2. Представление корпоративной архитектуры

Рис. 4.2.1. Пример. Пирамида корпоративной архитектуры и ее компоненты Структура корпоративных архитектур современных компаний постоянно развивается и совершенствуется. Сегодня компании стремятся иметь такое пространственное представление своих архитектур, которое позволяет им видеть и увязывать между собой основные, существенно важные аспекты организации своей деятельности. Примерная структура варианта «пирамидального» представления корпоративной архитектуры компании представлена на рис. 4.2.1.

Корпоративная архитектура описывает общее устройство компании. Стратегия располагается наверху пирамиды и определяет, что делает компания и почему (подробнее см. элемент 4.6). Бизнес-планирование детализирует выполнение стратегических целей и задач, отвечает на вопросы «кто, когда и сколько». Описание бизнес-процессов является основой регламентов, которые определяют «кто, что и как, в какой последовательности» делает. Формализация рисков позволяет определить вероятности наступления нежелательных событий, величины ущербов и разработать мероприятия по их недопущению и ликвидации последствий. Процессы компании определяют организационную и функциональную структуры, требования к компетенции персонала, построение системы бюджетирования и управленческого учета, позволяют описать и автоматизировать систему управления. Показательно, что сегодня компании начинают включать в описание корпоративной архитектуры и используют информационные технологии в увязке с решениями по организации деятельности. Построение подобных сложно организованных корпоративных архитектур, как правило, осуществляется по шагам: от простого к сложному. Корпоративная архитектура определяет базовые принципы управления организацией, опирающиеся на современную практику международного и отечественного менеджмента и являются обязательными для применения как корпоративный стандарт в структурных подразделениях и филиалах компании. Корпоративная архитектура описывает уровни системы управления, основные компоненты и определяет перечень нормативных документов, регламентирующих управленческие процедуры, и может включать описания: принципов построения организационной структуры компании и структурных подразделений; подходов к моделированию бизнес-процессов; принципов организации управления проектами; ценностей компании; стратегии и механизмов ее реализации; направлений совершенствования систем управления. 4.3. Типология документов компании

Рис. 4.3.1. Система документации компании

Деятельность организации сопровождается созданием и использованием документов. Разработка документов в соответствии с действующими правилами обеспечивает защиту интересов компании, увеличивает эффективность управленческой деятельности. Правильная организация работы с документами предполагает прежде всего их разбиение на группы по назначению и принципам подготовки и оформления. Разновидности документов по функциям и задачам управления включены в Общероссийский классификатор управленческой документации ОК, 011-93, введенный Госстандартом Российской Федерации (рис. 4.3.1).

К организационно-распорядительным документам относятся: распорядительные документы (предназначены для регулирования и координации деятельности компании, позволяющие органу управления обеспечивать реализацию поставленных перед ним задач, получать максимальный эффект от своей деятельности) и организационно-правовые документы (содержат положения, основанные на нормах административного права и обязательные для исполнения, и составляют основу деятельности компании).

Кадровые документы предназначены для организации деятельности по управлению персоналом компании (подбор и назначение сотрудников, управление квалификацией, управление мотивацией и т. д.).

Документы правового обеспечения регулируют правовые аспекты деятельности компании (акты, договоры, доверенности и т. д.).

Нормативно-методическая документация включает нормативы различных уровней, регулирующих деятельность компании.

Информационно-справочные документы предназначены для фиксирования текущей деятельности компании (письма, запросы, претензии, записки, заявления, графики отпусков и т. д.).

К плановой документации относятся планирующие документы различного уровня (стратегического, операционного, финансово-экономического, кадрового).

Отчетно-статистическая документация составляется по численности, балансу рабочего времени, заработной плате, производительности труда, высвобождению работников и т. д.

4.4. Документы, определяющие корпоративную архитектуру

Рис. 4.4.1. Корпоративная архитектура в системе документов компании

Представления корпоративной архитектуры – это своеобразная «генетическая» память компании, система документов и моделей, база знаний о том, «как устроен бизнес» (рис. 4.4.1). Это весьма ценный актив компании, обладающий реальной управленческой стоимостью.

Применение корпоративной архитектуры, в основе построения которой лежит технология организационного бизнес-моделирования, предоставляет предприятию возможности:

• собрать разрозненные знания о том, как работает компания, находящиеся в памяти менеджеров и сотрудников; в любых имеющихся документах (инструкциях, регламентах, приказах);

• сформировать общую для всех менеджеров терминологию в области управления;

• формализовать бизнес-знания на унифицированном языке бизнес-моделирования;

• получить инструмент анализа взаимоотношений подразделений, объектов, исполнителей, документов, ресурсов, стратегий, данных и т. д.;

• уточнить виртуальный образ компании, представить его многомерным, максимально полным и реалистичным, выделить главные и второстепенные бизнес-процессы и взаимосвязи;

• соотнести задачи и ресурсы, исполнителей и процессы, показатели результатов и стратегии для увеличения эффективности их взаимодействия;

• сделать организацию прозрачной: зафиксировать зоны ответственности, задачи подразделений и сотрудников, потоки информации, документов, ресурсов;

• создавать и легко изменять необходимые регламенты, инструкции, описания деятельности; обучить сотрудников языку и средствам моделирования для внедрения процесса постоянного совершенствования деятельности, а также для лучшего понимания сути и деталей их работы;

• сделать знания явными и передаваемыми сотрудникам для обучения и совершенствования организации: новым руководителям – для быстрого ознакомления с организацией; действующим руководителям – для точного понимания ситуации; партнерам и коллегам – для обеспечения командного взаимодействия; сотрудникам – для обучения профессиональным навыкам;

• сделать бизнес воспроизводимым и тиражируемым, позволяющим создавать филиалы, способные с высоким качеством осуществлять деятельность, соответствующую корпоративным стандартам.

4.5. Реестр документов компании

Таблица 4.5.1

Продолжение табл. 4.5.1

Продолжение табл. 4.5.1

Окончание табл. 4.5.1

4.6. Роль стратегии в построении корпоративной архитектуры

Стратегия компании – нормативно-методический документ, представляющий структуру целей деятельности компании: миссию, генеральные и стратегические цели, стратегические задачи развития компании, показатели результативности решения стратегических задач, функциональные стратегии (рыночная, производственно-техническая, финансовая, кадровая, ИТ-стратегии), политику в области корпоративного управления; распределение сфер ответственности за решение и достижение стратегических задач и целей развития компании по основным ее подразделениям (рис. 4.6.1).

В рамках функциональных стратегий определяются стратегические планы развития компании по основным направлениям деятельности. В стратегии приводятся общие данные о состоянии и динамике развития компании, ее организационная структура, данные о механизме согласования процессов стратегического и оперативного планирования и соответствующих планов, о порядке оценки результатов выполнения стратегического плана компании.

Формализованная стратегия позволяет руководству:

• расставить приоритеты в работе структурных подразделений и филиалов;

• повысить эффективность работы компании за счет концентрации усилий всех сотрудников на достижении единой и понятной им цели;

• делегировать полномочия и распределить ответственность между высшими менеджерами;

• повысить конкурентоспособность компании за счет увеличения скорости ее адаптации к изменяющимся рыночным условиям;

• четко определить перспективы компании, цели и методы их достижения с учетом возможностей организации и особенностей внешней среды;

• разработать стратегический план развития компании (включая четкие показатели работы и сроки их достижения);

Рис. 4.6.2. Целевая структура документа «Стратегия» (пример)

В «Стратегии компании» указываются: факторы, влияющие на ее развитие, перспективы деятельности, назначение и содержание стратегии и стратегического плана, аккумулированное и оптимистичное выражение основной цели деятельности по плану, современное состояние и долгосрочное видение устремлений компании, информация о том, где и что делает и чего достигла компания сейчас и собирается достичь в будущем. Структура документа «Стратегия» представлена в табл. 4.6.1, а целевая структура – на рис. 4.6.2.

В разделе «Миссия» формулируются видение и миссия компании.

Видение – желаемое, выраженное в концентрированной форме будущее компании.

Миссия – общественное предназначение, смысл, главная содержательная цель бизнеса. Термин по смыслу аналогичен «видению», однако используется применительно к отдельным видам бизнеса.

Видение и миссия – руководящие принципы деятельности компании и разработки стратегического плана ее развития. Они определяют вклад компании в общественное достояние и задают долгосрочную и ясную перспективу ее деятельности. Может быть и одна, и две, и более миссий, если, например, имеется несколько полей бизнеса компании.

В разделе «Генеральные цели» представляются в сжатой форме стратегический замысел развития компании и главные цели деятельности.