Кроме того, со временем меняется и восприятие ситуации. Когда много лет спустя стороны пытаются вспомнить условия сделки, память услужливо начинает играть с ними в «испорченный телефон» – детскую игру, в которой хорошо известная фраза передается от одного игрока к другому и в конце всегда оказывается совершенно не похожей на оригинал. Отчасти это объясняется тем, что люди склонны к излишнему оптимизму в начале сделки, а затем, когда сталкиваются с реальностью, память становится избирательной, особенно если на кону крупные суммы. И вы, и ваш партнер можете выйти из игры. Так что советую вам, скрепив соглашение рукопожатием, заключить еще и понятный, простой договор, в котором будут прописаны все условия.
Я научился этому рано: в первые дни Virgin Records мы договорились с несколькими группами о сотрудничестве, лишь пожав друг другу руки, и позже обнаружили, что письменное соглашение с конкурентом перевесило наше рукопожатие. Так мы потеряли группы Dire Straits и 10cc. (Основная проблема заключалась в том, что здесь в процесс было вовлечено много сторон – участники группы, агенты и консультанты, у которых были очень разные цели и точки зрения.)
В случае особо успешных сделок нам следовало бы пересмотреть условия контрактов. Когда Майк Олдфилд пришел к нам с Tubular Bells, мы сильно рисковали, решив финансировать производство и распространение альбома. Он принес невероятный, продолжительный успех и помог запустить нашу новую компанию. Со временем мы заключили с Олдфилдом новый контракт, но, оглядываясь назад, я понимаю, что мы могли бы пересмотреть условия гораздо раньше, и тогда обе стороны получили бы более достойное вознаграждение.
В спорных ситуациях полагаться на рукопожатие рискованно. Поэтому наши простые юридические соглашения позволили мне быстро решать проблемы и в некоторых случаях быть немного щедрее, чем подразумевал контракт. Когда мой друг и соучредитель Ник Пауэлл решил уйти из Virgin, у нас было базовое соглашение, которое помогло нам решить, как расстаться быстро и полюбовно. Я рад, что мы были достаточно дальновидны и совместно подготовили этот документ: расстались мы друзьями и дружим уже 40 лет.
Многие предприниматели, создавая свои первые компании, не заключают подробных соглашений просто из-за того, что, как известно, это долгий, напряженный и дорогостоящий процесс, а работать часто приходится в спешке.
Юристы должны предусмотреть любые случайности. Это может вылиться во многие страницы оговорок. Чтобы избежать этой ситуации, заключая сделку, вы с партнером должны вместе составить основу вашего соглашения и затем передать документ юристам. Вы поймете, что если проконтролируете первые шаги, то будет проще разбираться в проектах договоров – и счетах от юристов, которые вы вскоре получите.
Репутация справедливого и последовательного человека важна не только для предпринимателей, которые создают свой бизнес: каждый в вашей компании, от руководителей до работников торгового зала, должен доводить дело до конца, развивая отношения, начало которым положено заключенными соглашениями. Полная отдача в этом деле может существенно повлиять на репутацию вашей компании. Однако для этого ваши люди должны знать условия соглашения, и многим из них также будет нужно прочитать контракт. На этот случай очень неплохо иметь «краткое содержание» – документ, который можно прочесть и понять за несколько минут, а не часов.
Итак, вернемся к той части моего ответа, в которой я говорю «да». Во время заключения сделки необходимо пожать друг другу руки. Но затем попросите юристов зафиксировать детали. Возможно, это самые полезные расходы для вас!
Служебный роман
Щекотливая тема
В начале 2012 года я несколько дней путешествовал по всей Великобритании и встречался с сотрудниками банка Northern Rock в их офисах. Как я уже говорил, Virgin купила этот банк у британского правительства и скоро он будет переименован в Virgin Money.
«Новый хозяин» никогда не может быть уверен в том, какой прием ему окажет персонал вновь приобретенной компании. Но в нашем случае все прошло очень хорошо. Я приехал поприветствовать новых членов семьи Virgin, и мне было приятно отметить, что семейный дух уже царил в стенах банка.
Я постоянно встречал не только жен и мужей, работавших в одном отделе; иногда дети трудились вместе с родителями. Не могу придумать более блистательного свидетельства в пользу сотрудника, чем его желание заманить в свою компанию ближайших родственников.
Через несколько дней после этой поездки я обедал со старым другом из Нью-Йорка, который, немного смущаясь, спросил меня, какова политика Virgin в отношении того, что называется «служебными романами». Оказалось, его 28-летний сын работает в компании, где это строго запрещено, и он с трудом пытается скрывать, что уже три месяца встречается с коллегой. Даже за стенами офиса молодые люди боятся, что их засекут вместе офисные «стукачи», и живут в постоянном напряжении.
До того момента я не думал об этом. Насколько я знаю, у нас никогда не было проблем со служебными романами. Конечно, в наших компаниях нет смехотворных запретов, заставляющих людей скрывать свои эмоции. Честно говоря, в наши дни люди проводят на работе больше времени, чем раньше, и вступают в брак в более зрелом возрасте, и влюбленность в коллегу кажется скорее неизбежностью, чем проступком.
Мое любопытство разгорелось, и вскоре я задал этот вопрос главам нескольких компаний, которые считал прогрессивными. Их ответы помогли мне составить несколько рекомендаций, благодаря которым работодатель и сотрудники смогут избежать проблем, не стреляя в Купидона.
Лучшая рекомендация в данном случае – использовать принцип БПД (будь проще, дурак), причем несколькими способами. Если не состоящим в браке сотрудникам сказать, что они вольны заводить отношения с любым согласным на то не состоящим в браке коллегой – ключевые слова здесь «не состоящий в браке» и «согласный», – то ни компания, ни работники не останутся внакладе.
Не заставляя людей скрывать свои отношения, но установив несколько практичных и простых правил, вы завоюете уважение и лояльность работников.
Очевидно, в идеале один из влюбленных не должен быть начальником другого. Кроме того – хотя нет двух похожих компаний и ситуаций, – лучше, чтобы они не работали в одном подразделении. Слишком близкое общение на работе, независимо от того, насколько осмотрительна и щепетильна пара, может повлечь проблемы. Поэтому для обоих будет лучше, если они будут разделены перегородками.
Вот одно интересное предложение: «На работе они должны вести себя как супруги и открыто не проявлять влечение». Это мудрый совет, хотя на первый взгляд он кажется плоской шуткой.
Я слышал разумное предложение не пользоваться корпоративной электронной почтой для передачи того, что мы в детстве называли «любовными записками». Помимо прочего, одним неудачным нажатием на клавишу вы можете растрезвонить об отношениях, которые лучше держать при себе, всей компании!
Как бы то ни было, часто служебный роман кончается, когда один из его участников начинает искать другую работу. Дело может завершиться свадьбой или разрывом, но, как ни странно, по сути, конец один.
Итак, любая дальновидная компания должна дважды подумать, прежде чем запрещать служебные романы. Вместо того чтобы принимать меры, которые (как в случае с сыном моего друга) приводят к расстройству, гораздо разумнее принять правила, которые помогут сотрудникам справиться со своими отношениями.
Я всегда считал, что хорошая компания должна быть как большая семья. Каждый, у кого есть дети, знает: решение таких проблем – обычная составляющая семейной жизни.
Завоюйте доверие своих клиентов
И они будут лояльны
В: Недавно мы с моим братом начали свой бизнес. Мне нравится то, чем мы занимаемся, но нам достаточно сложно привлекать внимание к нашей компании и завоевывать доверие клиентов. Что, по вашему мнению, определяет успех бизнесмена и предпринимателя?
Рэндалл де Фрейтас, Тринидад и Тобаго
О: Поздравляю с новым делом! Работа на себя и свою семью приносит большое удовлетворение.
В то же время начать свой бизнес непросто и многие новые компании разваливаются в первый год – обычно из-за того, что не следуют своему бизнес-плану, не могут привлечь внимание потребителей и/или им не хватает денег. В начале своей карьеры я всегда старался решать первые две проблемы путем предложения великолепного продукта или услуги, а также широкого освещения в прессе и нахальной рекламе.
Я считал, что, если мы решим эти две основные проблемы, нам будет проще справиться с третьей: собрать достаточно денег, чтобы бизнес мог двигаться вперед. В целом этот метод работал, и по мере роста Virgin мы запускали новые проекты, когда чувствовали, что у нас есть прекрасный бизнес-план и мы можем с успехом потеснить ленивых лидеров рынка в том секторе.
Анализируя области, в которых Virgin не добилась успеха, я видел четкую закономерность: наши проекты проваливались, когда клиентам было сложно понять, в чем состоит отличие Virgin, особенно если мы брались за напитки, косметику и одежду. Наши компании были ограничены в средствах на маркетинг и каналы распространения по сравнению со своими серьезными конкурентами. А из-за отсутствия уникальных характеристик продукта было сложно создать осведомленность о нем и сформировать интерес аудитории.
Цифры никогда не были для меня мерилом успеха, поэтому я не оценивал достижения новых бизнесов по тому, сколько денег они заработали. В первые дни Virgin Music мы хотели создать уголок, где люди будут слушать музыку и встречаться с друзьями. Мне казалось, что если магазины понравятся нашему персоналу, то у нас есть все шансы заманить туда клиентов. В случае с Virgin Records мы думали так же. Мы принципиально занимались лишь теми исполнителями, с которыми нам было приятно работать, – подписывали контракты с такими группами, как Sex Pistols и Rolling Stones. А потом устраивали вокруг них шумиху.
Секрет продолжительного успеха – в завоевании доверия клиентов. А для этого вашему бизнесу необходимы уникальные черты и маркетинговые мероприятия. Мы в Virgin сначала делали это ненамеренно, полагаясь на открытость и простоту в общении с клиентами. Создав компании, которыми гордился каждый наш сотрудник, мы все заботились о высоком качестве обслуживания, и наши маркетинговые послания был сосредоточены на том, почему наш бизнес такой необычный.
Связь моего имени с брендом Virgin также помогла создать ощущение надежности. Когда я готовился к запуску Virgin Atlantic Airways, сэр Фредди Лейкер объяснил мне, как важно быть заметным. Он сказал, что, поскольку у Virgin нет средств на конкуренцию с крупнейшими брендами, приключения – например, попытки установить мировые рекорды на скоростных лодках и воздушных шарах – помогут придать облик нашей авиакомпании.
Эта стратегия сработала. Нас часто упоминали в заголовках газет, мы тратили на маркетинг намного меньше, чем конкуренты. Выходит, мы с самого начала создали лицо нашего бренда. Я просил клиентов писать мне лично, того же требовал от наших СЕО, и это помогало укрепить связи с потребителями.
Это защитило нас от многих пороков больших корпораций. Нацеленность на обслуживание, чувство юмора и отношение сотрудников к компании как к собственному детищу помогли нам построить отношения с клиентами. Все эти годы мы завоевываем их доверие, и их уверенность в нас дает нам дополнительный стимул работать с полной отдачей.
Многие наши рекламные кампании основаны на открытой, искренней коммуникации. Компании сотовой связи выписывают точные счета и не обирают клиентов втихаря; наши соглашения по кредитным картам просты и понятны; наши фитнес-клубы не заключают со своими членами кабальных долгосрочных контрактов.
В нынешней деловой среде непросто думать не только о цифрах. Но я уверен, что стратегия, подчеркивающая отличия, и маркетинг вашего продукта с прицелом на создание доверительных отношений с клиентами – единственный путь построения стабильного, жизнеспособного бизнеса.
Чтобы лучше работать
Лучше отдыхайте
В июле, когда я пишу эти строки, многие люди, особенно в северном полушарии, уже ушли в отпуск или, по крайней мере, собираются. В это время года бизнесменам особенно трудно выключить свои смартфоны. Это действительно очень сложно – сохранить баланс работы и личной жизни. Сегодня бизнес всеобъемлющ и быстр. Коллеги или клиенты могут прислать вам письмо или SMS в любой день недели и в любое время суток. И от вас ждут, что вы всегда будете в курсе всех дел. Люди, которые слишком устали, принимают решения очень быстро, зачастую выбирая не лучший вариант. Рано или поздно это приведет к замедлению роста бизнеса и снижению его шансов на успех.
Встречаясь с коллегами или бизнесменами, я иногда спрашиваю, что бы они хотели изменить в организации своей работы? Хотели бы они отдать часть своей работы другим, больше отдыхать или иметь более гибкий график?
Зачастую люди предпочитают об этом промолчать, поскольку боятся, что начальство сочтет их ленивыми или незаинтересованными. Многие хотят изменить рабочий график, но лишь один из пяти руководителей с радостью поделится этим секретом. Если же я проявляю настойчивость, то обычно оказывается, что больше половины сотрудников хотели бы, чтобы их компания была более гибкой в вопросе рабочего времени.
Этот вопрос важно поднимать в любой компании – и начинающей, и опытной. Ведь довольный и мотивированный персонал – ключ к успеху. Мой опыт и опыт нашей группы за многие годы показал, что удержать самых ценных членов команды можно, заставив себя взять отпуск и гарантировав, что работники и коллеги смогут последовать вашему примеру.
Попробуйте спросить своих ключевых сотрудников, какая помощь им требуется, чтобы они могли достичь своих целей на работе и дома. Возможно, вам нужно просто ввести такое радикальное правило, как запрет на несрочные письма в выходные. Бьюсь об заклад, их супругам это понравится!
Возможно, чью-то работу будет разумнее распределить между несколькими сотрудниками. Это поможет удержать опытных работников старшего возраста и тех, кто не может трудиться полный день – например, молодых родителей или тех, кто ухаживает за больными или пожилыми членами семьи.
Топ-менеджерам будет особенно трудно принять, что их коллеги хотят распределить на несколько человек свой объем работы. Они испугаются, что меньше работающие руководители могут потерять связь с новыми разработками в своей области и пропустить что-то важное. Однако существует не так много видов работ, которые нельзя распределить между несколькими людьми. На самом деле эти страхи отражают тот факт, что большинство руководителей перегружены и компании часто перекладывают слишком много ответственности на плечи одного человека. Введя распределение объема работы – и более действенно делегируя поручения, – компании смогут лучше распространять знания и опыт, гарантировать, что решения принимают те, у кого это получается лучше. Так вы убедитесь в правоте поговорки: одна голова хорошо, а две лучше.
Также важно внимательно изучить политику вашей компании в отношении национальных праздников и оплачиваемых отпусков. Печально, что в некоторых странах, в частности в США, компании не дают работникам достаточно времени, чтобы отвлечься и взбодриться. Десятидневный отпуск выглядит просто жалко, этого недостаточно. Политика, отбивающая у работников охоту брать отпуск, лишь способствует прогулам и вызывает недовольство. В Европе большинство компаний лучше чувствуют, что необходимо и что лучше как для работника, так и для работодателя.
Помните: вам воздастся за вашу щедрость! Найти возможность удовлетворить потребности работников можно всегда. Если вы стеснены в средствах, поскольку управляете стартапом, или ваш бизнес только набирает обороты, можно предложить людям больше свободного времени за меньшую плату. В более крупных, солидных компаниях пожилым работникам следует предложить возможность взять творческий или неоплачиваемый отпуск – все, что нужно, чтобы подзарядиться энергией. И не раз в 20 лет!
И, наконец, создав команду, которой вы доверяете, разрешайте людям иногда работать дома. Многие трудятся более продуктивно, если им не надо ездить в офис и они могут сосредоточиться на проекте в тишине своего дома. Мне повезло: я почти каждое утро могу проплыть вокруг острова Некер; если вам не придется ездить на работу, в освободившееся время вы сможете сходить в спортзал или просто побаловать себя капучино и 15 минут почитать газету в любимом кафе.
В сегодняшнем стремительном мире нужно заставлять своих людей (и себя) регулярно брать отпуск и выделять время на семью и другие интересы. На первый взгляд это кажется нелогичным, но попробуйте считать это упражнением в корпоративной безопасности. Поддерживая здоровье и душевное равновесие сотрудников, вы защищаете самый главный актив компании – людей. Поняв, чего они хотят, и удовлетворив их потребности, вы получите огромную пользу: ваши люди будут вкладывать фантазию и все свои силы в работу. В итоге ваш бизнес ждет успех.
А теперь встаньте из-за стола и прогуляйтесь. Поболтайте с коллегами, спросите их: «Если бы вы могли выбрать, чем бы вы прямо сейчас хотели заняться?» Скорее всего, их ответы вас удивят.
Как создать бренд
Жить в соответствии с ценностями
Многие спрашивают меня о бренде Virgin – в чем наш секрет? Какова тайная формула нашего продолжительного успеха?
На самом деле начинали мы с очень простой идеи, которая со временем развилась в нечто большее. Открывая свой первый магазин, я думал, что добьюсь успеха, если мне удастся привлечь туда заинтересованную публику и не задирать цены. Я надеялся, что это сочетание будет способствовать популярности магазина и высокий объем продаж компенсирует низкие цены. Тогда я еще не знал, что первые идеи легли в основу того, что сегодня называют ценностями бренда. В числе наших ценностей – оптимальное соотношение цена/качество и лучший потребительский опыт.