Стратегии тоже нужна стратегия - Мартин Ривз 13 стр.

Набросок плана

Визионерская стратегия предусматривает четкое определение цели и гибкость в выборе средств ее достижения, чтобы преодолеть возможные сложности. Поэтому ее можно сравнить с долгосрочным планом, который допускает гибкость в ходе его реализации. Поскольку вы по определению составляете карту неизвестной территории, то, несомненно, столкнетесь с непредвиденными препятствиями, из‑за которых вам придется корректировать курс. В связи с этим, в отличие от классической стратегии, для обоснования визионерской стратегии невозможно подготовить тщательно проработанную документацию с подробным описанием основных этапов финансовой и операционной деятельности, даже если некоторые инвесторы хотели бы ее получить. Напротив, при визионерской стратегии определяются общие ориентиры, которые позволят придерживаться выбранного курса и быстро двигаться в направлении выбранной цели.

Войжитски рассказала нам: «Я всегда мечтала полностью изменить принцип предоставления медицинских услуг людям. При этом я никогда не стремилась строго придерживаться определенного курса для ее достижения». И хотя она считает, что компании «необходим план для реализации видения», тот план, который разработала она сама, допускает возможность корректировок и оказался очень эффективным для 23andMe. «У нас очень хорошо получается менять план по мере того, как мы сталкиваемся с различными сложностями или открываем для себя непредвиденные возможности, как, например, когда мы снизили цену [на анализ ДНК] до 99 долл. США, – говорит Войжитски. – Мы изменили стратегию, и теперь приоритетом является не прибыльность, а рост». Видение же осталось прежним.

Коммуникация видения

Наконец, для реализации вашего видения оно должно быть принято необходимым числом клиентов и инвесторов. Совершенно естественно, что реакция на визионерскую стратегию может быть скептической. Ведь она представляет собой нечто новое, что может быть не только неизвестно, но даже противоречить более знакомым способам ведения или планирования бизнеса. Поэтому при разработке стратегии необходимо наладить соответствующий процесс коммуникации – а то и агрессивной промокампании – чтобы убедить клиентов покупать, а инвесторов вкладывать средства. В частности, следует максимально подробно информировать сотрудников и клиентов, поскольку обе эти группы будут сторонниками и пропагандистами вашего бренда. Наконец, вы должны праздновать свои первые победы и широко распространять о них информацию, так как они могут стать свидетельством того, что ваше видение работает и заслуживает доверия.

Поскольку речь идет о создании нового рынка, вы будете стучаться в закрытую дверь. Поэтому понадобится много времени и усилий, чтобы вдохновить и обучить клиентов и инвесторов, и в том числе адаптировать вашу мысль для непосвященных. «Как правило, человек просто не знает, зачем нужен генетический анализ, – объясняет Войжитски. – Поэтому нашей первой задачей было обучить и заинтересовать людей».

Еще один пример компании, выбравшей визионерскую стратегию, – Mobiquity. Это американская фирма, которая специализируется на том, что помогает своим клиентам эффективно использовать преимущества мобильных технологий – или «пятой волны вычислительной техники» (после мейнфреймов, мини-компьютеров, персональных компьютеров и Интернет-ПК)[126]. Билл Сибел и Скотт Снайдер основали Mobiquity в 2011 году, когда увидели новую возможность: тогда многие компании разрабатывали мобильные предложения для крупных корпораций, но при этом очень мало фирм на тот момент предлагало комплексный пакет услуг по созданию структур данных, бизнес-процессов и поддерживающих платформ, чтобы обеспечить полную интеграцию мобильных технологий в бизнес-модель клиента.

Mobiquity сумела на раннем этапе увидеть новый мегатренд в сфере мобильных технологий. «Мы поняли, что поезд уже едет и его приближение несет с собой такие преобразования и инновации, которые мало кто мог себе даже представить», – говорит Снайдер, занимающий в компании пост президента и директора по стратегическим вопросам. По оценке Mobiquity, в 2015 году на мобильные технологии будет приходиться 35 % средств, выделяемых на ИТ[127].

Снайдер старается не поддаваться искушению строить формальные стратегические планы, так как «они носили бы реактивный и ограничивающий характер на фоне реальных событий, происходящих изо дня в день». Напротив, Mobiquity концентрируется на видении и общем плане по его реализации. И такой подход уже прошел проверку временем: «Принятая нами стратегия осталась прежней на 90 %, и мы по-прежнему ее придерживаемся», – говорит он. Снайдер и Сибел также позаботились о том, чтобы распространить информацию о своем видении и обеспечить себе необходимый кредит доверия. Для этого они создали Wireless Innovation Council (Совет по беспроводным инновациям), в который вошли крупнейшие компании, такие как GE, Marriott и Fidelity, а также научно-исследовательские и учебные институты, в том числе Колледж Бэбсона. Этот совет позволяет лицам, отвественным за принятие стратегических решений, вместе находить возможности по внедрению инноваций.

Ключевым фактором успеха Mobiquity стала скорость. Мобильные технологии развиваются быстро, поэтому, как говорит Снайдер, «нужно было в максимально сжатые сроки построить фирму, которая смогла бы управлять всей эстафетной гонкой». Mobiquity добилась поставленной цели благодаря «объединению опыта лучших дизайн-бюро, таких как IDEO, и интеграторов, таких как IBM, и быстрому наращиванию масштаба деятельности». Концепция заключается в комбинировании лучших стратегий, дизайна, технологий и навыков разработки для создания комплексного предложения. Выигрыш, конечно, – это преимущество первопроходца. «Поскольку мы на год или два опережаем конкурентов, то можем предвидеть будущие потребности, исходя из этого проектировать продукты и затем в рамках партнерства с нашими клиентами тестировать и развертывать их». Для опережения кривой фирма Mobiquity также создала Mobiquity Labs – уникальное место для быстрого проведения экспериментов и внедрения инноваций совместно со своими клиентами.

За два года Mobiquity открыла двадцать офисов по всему миру, а среди ее клиентов оказалось значительное число компаний из списка Fortune 500. Выручка фирмы выросла с 5 до 24 млн долл. США, а стоимость портфеля текущих заказов составляет 40 млн долл. США[128].

При классическом и адаптивном моделировании вариантов стратегии в стабильных или непредсказуемых условиях мы исходили из того, что среда существует независимо от какой-либо конкретной стратегии или игрока. Однако иногда компании сами формируют среду, разрабатывая новые варианты стратегий, например, внедряют инновации в незанятом пространстве или увеличивают ценность существующих возможностей.

Чтобы воссоздать такую среду, мы смоделировали гибкие возможности, стоимость которых увеличивается, если компания на протяжении определенного периода времени вкладывает в них средства. Стоимость инвестиций высока, но столь же велика и потенциальная доходность.

В итоге оптимальная стратегия в пластичной среде заключается в том, чтобы проанализировать, или предугадать, какая возможность обладает наибольшим потенциалом при достаточном объеме инвестиций. После определения такой возможности необходимо упорно работать в этом направлении и вкладывать средства для получения прибыли (рисунок 4–3). Это отражает то, как действуют руководители, выбирающие визионерскую стратегию: после продолжительного или глубокого изучения они останавливаются на определенном видении и затем настойчиво следуют к своей цели.

Рисунок 4–3. В пластичной среде эффективны визионерские стратегии (моделирование)

Источник: Институт стратегий BCG: моделирование с помощью алгоритма «многорукий бандит».

Примечание: усредненные результаты тридцати моделирований в неконкурентной среде с тридцатью вариантами для инвестирования.

Визионерская стратегия на практике: внедрение

Организация – это структура, необходимая, чтобы реализовать видение, обойти или преодолеть возникающие препятствия и опередить конкурентов, действуя решительно и быстро. В связи с этим руководящие принципы компании включают в себя четкую цель, скорость и гибкость в выборе средств на всех этапах, от управления информацией до организационной структуры и принципов руководства.

Информация

Как мы видели, выявление новых возможностей на раннем этапе и их более быстрая и решительная реализация по сравнению с другими игроками – один из ключевых факторов успеха при выборе визионерской стратегии. Чтобы эффективно использовать информацию, амбициозные фирмы, выбирающие визионерскую стратегию, изучают и находят возможности для создания новой рыночной среды, стремятся распознать перспективу, а не просто оценить текущие сигналы и на их основе определить наиболее вероятный сценарий будущего. По словам, приписываемым основателю автомобилестроительной отрасли Генри Форду: «Если бы я спросил своих клиентов о том, что они хотят, они бы ответили, что им нужна более быстрая лошадь»[129]. По этой причине компании, действующие на основе визионерской стратегии, должны обладать прекрасным воображением, подкрепленным фактическими сигналами о тенденциях, технологиях и потребностях клиентов.

Вам как руководителю необходимо отстраниться и критически оценить собственное представление об отрасли и компании, а затем устранить пробелы в текущем видении ситуации. Чтобы увидеть новые возможности, вам также следует проанализировать информацию за рамками так называемой зоны комфорта – вне вашей компании, страны, коммерческого сектора, группы клиентов и преобладающей логики. В некоторых случаях для этого требуется мысленно или даже физически отстраниться от повседневной деятельности. Известно, что на пике ошеломляющего роста Microsoft Билл Гейтс ежегодно брал «две недели на раздумья». Он уезжал от семьи и друзей, чтобы поработать над новыми идеями[130].

Особенно сложно отстраниться и посмотреть на свой сектор по-новому может быть давно сформировавшимся компаниям. Крупные фирмы могут использовать метод сканирования аутсайдеров, который позволяет увидеть первые признаки будущего вашей отрасли путем наблюдения за так называемыми аутсайдерами. Это зачастую мелкие игроки на периферии отрасли, которые, возможно, действуют вопреки применяемой вами бизнес-модели. Затем вам следует определить их главную идею и способ, при помощи которого они собираются ее воплотить. Далее необходимо оценить возможные последствия для вашей фирмы в случае, если их замысел окажется верным. Исходя из этого вы сможете определить собственные ответные действия: ждать и собирать дополнительную информацию, игнорировать их, повторить их идею, нейтрализовать или приобрести их. Facebook, например, непрерывно изучает потенциальных новаторов на периферии своего сектора, задаваясь вопросом, как может измениться бизнес-модель компании в случае успеха этих аутсайдеров. В некоторых случаях подобная тактика приводит к разработке новых продуктов и услуг, в иных – к покупке этих фирм, как это произошло с Instagram и WhatsApp[131]. Сканирование аутсайдеров позволяет крупным компаниям «сохранять масштаб благодаря практике малых дел».

В случае выбора компанией визионерской стратегии огромные возможности открывают цифровые технологии. Однако для выявления возможностей сами по себе дорогостоящие ИТ-системы необязательны. Деннис Гиллингс делал свои наблюдения, пока консультировал крупные фармацевтические компании. Джефф Безос, глава компании Amazon.com, говорят, просто прочитал доклад о развитии электронной коммерции. Стив Джобс увидел в своем воображении картину уникального продукта, объединяющего в себе МРЗ-плеер и телефон с сенсорным экраном. При разработке других стратегий, в частности стратегии адаптации, нередко действительно требуются комплексные вычисления, чтобы проанализировать принципы небольших изменений в среде. Фирма, выбирающая визионерскую стратегию, также может использовать работу с большими массивами данных. Однако гораздо важнее выйти за пределы очевидного, чтобы распознать новые, подрывные возможности. Первые фазы визионерской стратегии – это не оценка реальности, а, скорее, поиск того, что могло бы быть.

Инновации

Поскольку при использовании визионерской стратегии компания создает совершенно новую рыночную реальность, инновации, безусловно, играют решающую роль при определении и реализации видения. Такие инновации должны внедряться быстро и решительно, они должны быть революционными, а не эволюционными. Чтобы обеспечить необходимую скорость и концентрацию ресурсов, нововведения в большинстве случаев должны быть сосредоточены на одном главном решении, а не распыляться по всему диапазону возможных вариантов. Особенно это касается небольших компаний с ограниченными ресурсами. Когда Безоса спросили, сколько он готов потратить на проект Kindle, он ответил: «А сколько у нас есть?»[132]

Существует три основных способа реализации таких инноваций: применение новой технологии, новой бизнес-модели и перенос опыта из одной отрасли в другую.

Вы можете изобрести новую технологию либо быть первым, кто ее применит на практике. В истории бизнеса многие успешные компании добились широкого распространения великих изобретений: AT&T и телефон, IBM и персональный компьютер, Remington и пишущая машинка QWERTY. Относительно недавно, в 1999 году, американская фирма TiVo представила первое цифровое видеозаписывающее устройство (DVR) для потребителей, позволяющее зрителям пропускать рекламу и записывать телепрограммы[133]. Благодаря тому, что компания стала первопроходцем, название TiVo превратилось в синоним домашнего цифрового видео.

Второй путь реализации инноваций – разработка новой бизнес-модели, которая изменит способ передачи ценности потребителям. Хороший пример – служба каршеринга Zipcar, которую создали в 2000 году Антье Даниельсон и Робин Чейз. Они поняли, что стремление потребителя к владению автомобилем снижается и в условиях развития городов и возрастающей роли экологии появляется возможность предложить новый способ проката автомобилей[134].

Третий путь реализации инноваций – перенести возможности, развитые в одной отрасли, в другую, как это сделала Louis Dreyfus Group. Группа была основана в 1851 году, основное направление бизнеса – сельскохозяйственная продукция. Но в 1998 году она вышла в сектор телекоммуникационной инфраструктуры, став конкурентом общепризнанного лидера отрасли France Telecom. Несмотря на то что компания пришла в новую для себя отрасль, опыт Louis Dreyfus в области биржевой торговли зерном и другой сельхозпродукцией давал компании преимущество во время взлетов и падений на недавно дерегулированном рынке телекоммуникаций. Фирма сумела выбрать подходящий момент для инвестирования в инфраструктуру, а затем выгодно продала эти активы[135].

Организация

Визионерская компания должна быстро сформулировать видение, следовать своей цели и при этом гибко выбирать средства для преодоления непредвиденных препятствий. С течением времени, по мере реализации видения, организации, скорее всего, понадобится понять, какую стратегию использовать дальше, и осуществить этот переход. Компании, использующие визионерскую стратегию, концентрируются на конечной цели и при этом должны сохранять гибкость. Для этого директивность при определении цели должна сочетаться с гибкой, неформальной структурой, позволяющей минимизировать количество сложных правил и процессов. Реализация видения приводит к необходимости увеличения масштаба и повышения профессионализма, а значит, изменения стратегии.

Визионерским компаниям необходимы четкие руководящие принципы и точно сформулированная руководством цель. Компания Mobiquity быстро усвоила этот урок, поскольку первоначально недостаточно точно сформулировала выбранный курс и принципы распределения ролей и полномочий, в результате чего слишком много людей пытались взять руководство компанией на себя. Снайдер вспоминает: «Через год мы поняли, что взяли на работу лучших специалистов, но теперь у нас работают семнадцать бывших генеральных директоров. Это напоминало провальное выступление американской сборной по баскетболу на чемпионате мира в Индианаполисе в 2002 году: великолепные спортсмены, но плохо сформированная команда, и слишком много желающих быть лидером. Нам нужны были сотрудники, для которых фирма будет важнее собственных амбиций». Снайдер перестроил команду руководства и по мере расширения компании сместил акцент на обеспечение единого качества обслуживания клиентов, где бы они ни находились: в Атланте, Амстердаме или Ахмадабаде. «Нам нужно было отыскать верную формулу, а затем ее масштабировать, чтобы региональные бизнес-подразделения работали аналогичным образом». Иными словами, компаниям, выбирающим визионерскую стратегию, в которых направление развития уже задано, не нужен тот же уровень или тип организационного многообразия, которое используется в адаптивных фирмах.