Четкость выбранного курса имеет решающее значение, но неизменной остается только долгосрочная цель. Следовательно, в краткосрочной перспективе фирмы должны быть гибкими, чтобы быстро выявлять непредвиденные сложности и находить пути их устранения. Как сказал Безос: «Мы не ориентируемся на оптические эффекты ежеквартальных показателей – для нас важно то, что понравится нашим клиентам»[136]. Чтобы сохранять гибкость в краткосрочной перспективе, визионерские компании обычно имеют неформальную структуру, гибко распределяют ресурсы, не увлекаются специализацией и ограничивают число подробных операционных процедур. Они создают межфункциональные команды и поощряют прямое взаимодействие между высшим руководством и рядовыми сотрудниками, тем самым ускоряя процесс принятия решений и их выполнение. Это означает, что фирмам, использующим визионерскую стратегию, не требуется детальное описание методов работы в отличие от классических компаний, где подобные регламенты позволяют повысить эффективность или обеспечить согласованность действий.
Крупным компаниям особенно сложно воспринять подобный тип мышления, но это очень важно, если они хотят использовать визионерскую стратегию. Давно сформированные процессы может быть непросто сделать неформальными и гибкими, но это необходимо для реализации визионерской стратегии. Как мы увидим далее, по этой причине большим компаниям может потребоваться отделить бизнес-единицы, действующие на основе визионерской стратегии, от основного бизнеса.
Визионерская стратегия чаще всего предваряет использование других типов стратегии. Мы уже видели это на примере компании Quintiles, которая со временем перешла на классическую стратегию. Поэтому успешные руководители-визионеры стремятся заблаговременно и постепенно ввести компоненты стратегии, которая понадобится их организации на следующем этапе. Как правило, это подразумевает переход к классической стратегии. Именно единство цели и отсутствие формальностей делают визионерские компании успешными, но по мере взросления организации эти же характеристики могут начать ее ограничивать. Поэтому со временем ей может понадобиться смена стратегии. «Мы будем меняться в зависимости от размера и продолжительности работы, – объяснила Войжитски. – У нас 140 человек, наш бюджет намного больше [по сравнению с началом работы], и [теперь] у нас есть люди, которые умеют управлять! Когда новая фирма только начинает работать, ей не требуется большое число руководителей. Но со временем люди хотят расти и работать в структурированной организации».
Культура
В визионерской культуре сочетается четкое понимание направления, которое обеспечивает необходимую скорость движения, и определенная доля гибкости, которая позволяет компании преодолевать возникающие у нее на пути препятствия. Однако основная особенность такой культуры заключается в том, что она заставляет сотрудников идти к цели, которую другие пока еще не видят, тем самым в определенном смысле противопоставляя себя всем остальным. Этот подход концентрирует коллективные усилия персонала компании на реализации корпоративного видения и одновременно с этим пробуждает энтузиазм и изобретательность каждого сотрудника, способствуя ускорению данного процесса. Визионерская культура неразрывно связана с видением компании, которое, собственно, и служит главным культурным ориентиром. «Самое главное в моей компании – это ее потенциал, – говорит Войжитски. – Возможно, это звучит банально, но это относится и к нам, и ко многим другим стартапам: если мы добьемся успеха, 23andMe действительно изменит мир». Восприняв миссию компании, сотрудники превращаются в активных сторонников бренда или продукта. В идеале визионерская компания должна стать кумиром своих же сотрудников. Визионерская культура также должна обеспечивать безграничные возможности для проявления индивидуальной инициативы, позволяющей ускорить реализацию видения. Такое мотивирование может стать эффективным инструментом для привлечения сотрудников. Как сказала Войжитски: «Мне нужно создать культуру, которая позволит привлечь… великих людей, способных принимать трудные решения по технически суперсложным вопросам».
Наконец, по мере реализации видения фирма меняет культурные ориентиры, чтобы перейти на новую стратегию. Например, она может начать в большей степени ориентироваться на внешнюю среду или использовать системный подход, что соответствует классической стратегии или стратегии адаптации.
Руководство
Успешный руководитель-визионер в полной мере реализует принцип «увидеть, создать и упорно двигаться к цели». Вы выявляете возможности и четко определяете курс действий. Вы – главный пропагандист и хранитель корпоративных ценностей, вы выстраиваете организационную структуру и реализуете видение, вы объясняете, каким видите будущее компании, и отмечаете первые успехи на этом пути. Вы непреклонно двигаетесь к цели, вновь и вновь демонстрируя решимость во что бы то ни стало добиться воплощения своего видения. «Я убежден, что в бизнесе успех примерно наполовину зависит исключительно от настойчивости», – сказал Стив Джобс[137]. Наконец, вы должны правильно осуществить сложный, но необходимый этап смены стратегии после того, как визионерская естественным образом исчерпает себя.
К счастью, руководитель-визионер, как правило, обладает харизмой и энтузиазмом – это прагматичный мечтатель. «Я считаю себя стратегом-визионером, пытающимся стать первопроходцем в отрасли, которой не существует, – сказала Войжитски. – Я никогда не боялась остаться без работы или делать что-то и не добиться успеха. Я готова идти на риск. И для меня худшее в жизни – согласиться со статус-кво, успокоиться и сказать: «Просто так устроена система здравоохранения». Я предпочитаю потратить время и силы, чтобы изменить ее… Соглашаться с ущербностью – значит проявлять слабость».
Наконец, руководитель должен понимать, когда необходимо сменить стратегию. Ранее уже упоминалось, что бизнес-среда, подходящая для успешной реализации визионерской стратегии, редко сохраняется надолго. Как мы видели на примере Quintiles, компания уже перешла с визионерской на классическую стратегию. Ее основатель Гиллингс проанализировал этот переход и отметил, что в визионерских компаниях по мере их развития подход к бизнесу должен становиться все более системным: «В процессе развития нашей индустрии вы могли наблюдать то, что я бы назвал систематизацией визионерской стратегии».
Немногие люди умеют сочетать столь разные черты. Но те, кому это удается, оказываются способны трансформировать свою компанию или даже целую отрасль.
Соответствуют ли ваши действия визионерской стратегии?Вы используете визионерскую стратегию, если действуете следующим образом:
• Вы видите пробелы в текущем положении дел в индустрии.
• Вы формулируете видение возможного развития ситуации.
• Вы разрабатываете общий план для достижения конечной цели.
• Вы настойчиво реализуете свое видение.
• Вы гибко адаптируетесь для преодоления препятствий на своем пути.
Советы и ловушки
Как мы уже говорили, для успешной реализации визионерской стратегии необходимо первым выявить новую возможность и использовать ее прежде, чем это сделают другие, создать соответствующую бизнес-модель и настойчиво двигаться к своей цели, сохраняя гибкость для преодоления неизбежных препятствий. Однако это удается лишь одному предпринимателю из пяти. И дело не только в том, что все остальные пользуются неудачными бизнес-идеями.
Наше исследование выявило, что среда чаще всего воспринималась как визионерская, несмотря на фактическую ситуацию. Мы выяснили, что компании склонны переоценивать степень ее пластичности и предсказуемости. Кроме того, судя по информации, которую предоставляют сами компании, чаще всего они используют именно визионерские стратегии, причем независимо от публичных заявлений и фактических параметров бизнес-среды. В этом несоответствии между восприятием и реальностью, вероятно, проявляются те же самые предубеждения, а также хорошая осведомленность о визионерской методике.
В таблице 4–1 приводятся некоторые советы и описание возможных ловушек при выборе и реализации визионерской стратегии.
Таблица 4–1. Советы и ловушки: ключевые факторы, от которых зависит успех при использовании визионерской стратегии
В таблице 4–1 приводятся некоторые советы и описание возможных ловушек при выборе и реализации визионерской стратегии.
Таблица 4–1. Советы и ловушки: ключевые факторы, от которых зависит успех при использовании визионерской стратегии
Глава 4 Стратегия формирования. Будь организатором
Novo Nordisk: формировать и побеждатьКогда в 1923 году Август Крог стал основателем датской компании Novo Nordisk, он не мог даже предположить, что его фирма сыграет решающую роль в создании большого и быстрорастущего рынка инсулиновых препаратов в Китае. Сегодня доля компании на этом рынке составляет около 60 %[138].
Novo Nordisk начала развитие инсулинового бизнеса в Китае в 1990‑х годах. Это произошло задолго до того, как в стране признали опасность распространения диабета. Рынок инсулиновых препаратов также еще не был полностью сформирован. Президент компании Ларс Серенсен говорит, что раннее появление на рынке имело решающее значение: «Мы очень рано вышли на китайский рынок, став одной из первых международных фармацевтических компаний, открывших в КНР собственное предприятие»[139]. Когда Novo Nordisk начала работать в Китае, уровень осведомленности о диабете среди населения был низким. Отсутствовали утвержденные протоколы лечения, и не было базы квалифицированных врачей, с которыми можно было бы сотрудничать, чтобы бороться с заболеванием. Кроме того, считалось, что диабетом страдало лишь 2,5 % населения Китая, однако уровень диагностирования был недостаточным. Сегодня примерно у каждого десятого жителя КНР выявлен хронический диабет – это приблизительно девяносто девять миллионов пациентов[140].
По словам Серенсена, для выхода на китайский рынок Novo Nordisk первоначально пыталась сотрудничать с местными фармацевтическими компаниями, но выяснилось, что эти фирмы не обладали ни необходимыми финансовыми ресурсами, ни технологиями. Поэтому компания стала искать другие заинтересованные стороны, чтобы совместными усилиями вести разъяснительную работу среди врачей, пациентов и чиновников. Необходимо было повышать уровень информированности и внедрять новые лекарственные препараты.
Novo Nordisk инвестировала значительные ресурсы в подготовку врачей. Компания рассказывала медицинскому сообществу – потенциальным покупателям и партнерам – о проблеме диабета и возможных методах лечения. Серенсен наладил партнерские отношения с Министерством здравоохранения Китая и Всемирным фондом диабета. Novo Nordisk запустила проект Changing Diabetes Bus, чтобы распространять информацию и среди врачей в удаленных сельских поселениях[141]. В общей сложности компания организовала более двухсот тысяч учебных семинаров и конгрессов, направленных на просвещение пациентов, повышение качества скрининга и лечения[142].
Партнерство с врачами и регулирующими органами имело решающее значение, говорит Серенсен: «На первом этапе мы сделали то, что делаем в любых других странах мира. Мы начали строить отношения с правительственными органами, рассказывать им о заболевании диабетом и проблемах, связанных с ним. Мы стали распространять информацию во всем секторе здравоохранения. На сегодняшний день в Китае мы провели обучение по проблеме диабета примерно для 50 000–60 000 врачей. Можно сказать, что наша маркетинговая стратегия в КНР – это обучение».[143]
Кроме того, Novo Nordisk старалась повышать уровень информированности самих пациентов. С помощью новаторской группы поддержки NovoCare Club, насчитывающей более девятисот тысяч членов, фирма стремится переопределить роль фармацевтической компании. Она не только поставщик инсулина – Novo Nordisk стала партнером по лечению, предлагает помощь в разработке графиков, диет и механизмов, помогающих соблюдать медикаментозный режим.[144]
Наконец, чтобы получить доступ к высшим должностным лицам, Novo Nordisk инвестировала средства в местные сообщества. В 1995 году компания открыла свою первую производственную площадку. В 2002 году Novo Nordisk стала первой международной фармацевтической организацией, создавшей в Китае научно-исследовательский центр[145]. По словам Серенсена, благодаря этим инвестициям компания установила тесные связи с правительственными структурами и Китайским обществом диабетиков и смогла содействовать разработке общегосударственных норм клинического лечения.
В результате этих взаимосвязанных действий Novo Nordisk удалось добиться роста уровня информированности о заболевании и участвовать в разработке стандартов лечения сахарного диабета. Это позволило Novo Nordisk стать лидером. К 2010 году доля компании на китайском рынке средств для лечения диабета вдвое превышала долю ближайшего конкурента. Согласно оценкам, к 2025 году число больных диабетом в этой стране увеличится вдвое.
Серенсен объяснил, что его компания применяет стратегию формирования и на других развивающихся рынках: «В развивающихся странах мы используем ту же стратегию… Как правило, мы налаживаем отношения с министерством здравоохранения, медицинской ассоциацией, занимающейся проблемой диабета, сообществами пациентов и затем начинаем подготовку врачей. Это означает, что, когда они научатся диагностировать диабет, они смогут начать лечение людей. Мы учим их лечить пациентов, и в конечном счете они покупают нашу продукцию. Это очень простая модель»[146].
Стратегия формирования: ключевая идея
Как и в примере Novo Nordisk, у компании может в определенный момент появиться необыкновенная возможность создать или преобразовать отрасль на раннем этапе ее формирования, когда еще нет никаких установленных правил. Если отрасль станет большой, то у компании, которая ее сформировала, появится шанс занять выгодное положение. Невозможно создать целую отрасль в одиночку, поэтому неизбежно сотрудничество с теми, кто сможет взять на себя часть рисков, инвестировать дополнительные ресурсы и ускорить создание нового рынка. Компания, выбирающая стратегию формирования, действует в трудно прогнозируемых условиях, поскольку отрасль находится лишь на стадии зарождения, а организация должна оказывать влияние на многочисленные заинтересованные стороны, участвующие в процессе, но при этом не может их контролировать.
Для успеха в такой очень пластичной, но непредсказуемой среде фирмы привлекают другие заинтересованные стороны для выработки общего видения, создают платформу, с помощью которой могут организовывать процесс совместной работы, и затем развивают эту платформу и экосистему, наращивая масштаб и сохраняя ее гибкость (рисунок 5–1).
Невозможно предугадать динамику новой отрасли – она будет развиваться эволюционно.
Рисунок 5–1. Стратегия формирования
Если вернуться к уже знакомой нам метафоре, формирование можно уподобить коллективному созданию большого полотна. Вы должны увлечь художников общей идеей и во избежание хаоса использовать свое влияние, чтобы руководить их работой. Вы управляете творческим процессом, по частям создавая общую картину.
При успешной реализации стратегии формирования можно получить невероятное преимущество. Создавая новый рынок, группа фирм или заинтересованных лиц во главе с формирующей компанией могут получить несоизмеримо большие выгоды по сравнению с теми, кто придет на него позже. Одновременные усилия различных участников экосистемы позволяют ускорить внедрение инноваций и снизить издержки и риски для каждого участника. За счет этого система быстро развивается и легко адаптируется к изменениям. Кроме того, бизнес-экосистемы могут быть очень эффективны благодаря сетевому эффекту и зависимости поставщиков. Также не следует забывать о том, что зачастую на каком-либо рынке может быть лишь один организатор и экосистема.
Компании, выбирающие стратегию формирования, работают в непредсказуемой среде, поэтому этот подход имеет схожие характеристики со стратегией адаптации: невозможно предугадать динамику новой отрасли – она будет развиваться эволюционно. Как и при визионерском подходе, фирмы, использующие стратегию формирования, исходят из того, что бизнес-среда пластична. Поэтому они стремятся использовать возможность для создания и преобразования отрасли, чтобы решить новую задачу или найти лучший способ решения существующей. Однако в этом случае масштаб работы очень велик и гораздо более непредсказуем. Поэтому фирмы, выбирающие стратегию формирования, создают новый рынок в сотрудничестве с другими игроками. Многие фирмы претендуют на роль единственного организатора. Но из‑за отсутствия достаточных ресурсов и возможностей они не могут стать центральным игроком в процессе преобразования отрасли и, как следствие, получить несоизмеримо большие выгоды по сравнению с другими игроками.