Стратегии тоже нужна стратегия - Мартин Ривз 16 стр.

В случае стратегии формирования видение определяет, каким образом предполагаемая экосистема сможет решать поставленные перед ней задачи значительно эффективнее, чем любой из ее участников, и как она будет стимулировать спрос, создавать экономическую инфраструктуру и по мере развития рынка устранять возможные ограничения, например, регуляторные барьеры. Такое видение должно учитывать интересы всех участников. Его разрабатывают либо совместно с заинтересованными сторонами, либо внутри компании организатора.

Чтобы привлечь заинтересованные стороны, видение должно предусматривать получение ими выгоды. Необходимо учитывать, что организатор должен будет делиться ресурсами, не ожидая при этом немедленной отдачи. Но такое сотрудничество помогает укрепить доверие, репутацию и влияние, способные принести дивиденды в будущем. В идеале себестоимость совместно используемых ресурсов должна быть ограничена, как, например, в случае Novo Nordisk: компания Серенсена предоставляла уже имеющуюся у нее информацию о лечении диабета китайским врачам и регулирующим органам, чтобы подготовить их в качестве будущих партнеров. И с течением времени они стали назначать пациентам препараты компании.

В контексте стратегии формирования видение может быть разработано самостоятельно компанией-лидером или совместно с другими заинтересованными сторонами. Например, Novo Nordisk создала свое собственное видение и затем привлекла заинтересованные стороны. Видение Red Hat, напротив, появилось в результате взаимодействия компании с сообществами разработчиков. В любом случае компания, планирующая использовать стратегию формирования, должна рассматривать разработку видения как постоянный диалог с участниками своей экосистемы. Интересы других сторон априори могут быть неочевидны, к тому же они постоянно меняются, поэтому такой диалог особенно важен. Компания Facebook, например, многократно изменяла правила своей внешней платформы разработки после ее создания в 2007 году так, чтобы учесть меняющиеся интересы разработчиков[160]. Классическую стратегию часто называют конкурентной, ведь преуспевающие фирмы преимущественно стремятся превзойти своих конкурентов. Стратегия формирования, напротив, предполагает сотрудничество. Если она оказывается успешной, конкуренция не будет вызывать больших опасений, поскольку структура экосистемы обеспечивает мощный сетевой эффект. Чем больше число участников, тем выше для них ценность системы.

Видение в стратегии формирования не определяет четкую конечную цель или итоговые параметры продуктов. Напротив, оно описывает взаимовыгодное предложение в рамках экосистемы: как создается стоимость и как она распределяется между различными игроками (рисунок 5–3). В случае визионерской стратегии, напротив, видение определяет конкретный результат. Для Apple не имело значения, что в 2014 году самым популярным приложением была игра Goblin Sword, а не Koi Pond, как в 2008 году, когда был создан магазин Арр Store[161]. Для Apple важно то, что сама система, а не какое-то конкретное приложение сохраняет свою привлекательность как для разработчиков, так и для пользователей и приносит прибыль компании-организатору. В нескольких фирмах, успешно применяющих стратегии формирования, отметили, что управление экосистемой больше напоминает катализ эффективных рыночных механизмов, а не «управление» с целью достижения определенных результатов.

Рисунок 5–3. Обширная система приложений и веб-сайтов Facebook

Источник: ежегодные отчеты Facebook; статья «Floating Facebook: The Value of Friendship», The Economist, 4 февраля 2012 года; Appdata.com; анализ BCG.

До этого момента мы подчеркивали важность сотрудничества с различными заинтересованными сторонами. Но здесь возникает вопрос: с какими заинтересованными сторонами? Чьи ресурсы или специалисты вам нужны? Иногда, как в случае Novo Nordisk, группу заинтересованных сторон можно легко определить заранее. Однако в некоторых обстоятельствах это невозможно или нежелательно. Если привлекательность вашей платформы будет зависеть от разнообразия и динамичности предложения, вам потребуется широкая сеть. Если вы развиваете новый рынок, вам нужны ведущие специалисты, производители дополняющих продуктов, заказчики и иногда даже конкуренты (Google Maps – одно из самых популярных приложений в Apple Store).

Необходимо согласовать интересы всех сторон, участвующих в экосистеме, с целями самой экосистемы. Фирма-организатор должна проанализировать, соответствуют ли интересы участвующих сторон задачам потенциальной экосистемы, какой вклад они могут внести и как они могут повлиять на других игроков. Заинтересованы ли эти стороны в получении доступа к вашей клиентской базе, бренду или объектам интеллектуальной собственности? Хотят ли они использовать преимущества масштаба вашей компании или ее ресурсы?

Наконец, ключевое значение имеет выбор правильного момента времени. Если вы начнете действовать слишком рано, рыночные условия могут быть еще недостаточно благоприятными и другие игроки не захотят присоединиться к вам. Если вы опоздаете, альтернативная платформа с другим организатором может набрать популярность и из‑за возможного сетевого эффекта и привязки к поставщику вы уже не сможете наверстать упущенное.

Организация экосистемы

Чтобы организовать сотрудничество большого числа разных и зачастую сменяющих друг друга игроков, необходимо создать и запустить в работу платформу, которая упростит взаимодействие и монетизацию, привлечет заинтересованные стороны и предоставит компании-организатору возможность использовать свое влияние. Давайте рассмотрим эти этапы подробнее.

Платформа должна обеспечивать прямое взаимодействие между участниками экосистемы либо между участниками и клиентами. Поэтому идеальная платформа позволяет заинтересованным сторонам сократить транзакционные издержки, а организатору – расходы на управление. В противном случае создание крупных экосистем было бы невозможным из‑за их сложности. Успешные платформы могут также обеспечивать участников обратной связью, что позволит им вносить коррективы в работу без прямых указаний со стороны организатора. Наконец, хорошие платформы приобретают устойчивость за счет сетевого эффекта: заинтересованным сторонам становится невыгодно менять платформу, а конкурентам – создавать альтернативные экосистемы. Сколько человек готовы отказаться от привычных приложений и накопленных данных и перейти на конкурирующую экосистему смартфонов?

Поэтому платформы часто становятся (цифровыми) торговыми площадками, которые обеспечивают взаимодействие при низких затратах и мгновенную обратную связь о ситуации на рынке. Если вернуться к известному примеру Арр Store компании Apple, разработчики создают приложения таких жанров, в которых спрос со стороны потребителей наиболее высок. Самые активные потребители выставляют приложениям оценки, остальные голосуют «кончиками пальцев». Разработчики получают обратную связь и вознаграждение, но они не могут просто перенести свое приложение на другую платформу, так как оно разработано для операционной системы iOS.

При этом платформы также могут создаваться и в совсем других формах, в том числе нецифровой или совсем не похожей на рынок. К ним относятся конференции, которые организовывала компания Novo Nordisk для регулирующих органов и врачей, а также цифровые каналы распространения, такие как Fedora фирмы Red Hat. Кроме того, платформы могут устанавливать набор стандартов, предусмотренных договором, и таким образом определять правила привлечения участников, как, например, поступает Li & Fung в отношении поставщиков.

Создание платформы – неплохое начало. Но, как и в футболе, игра не начнется, пока игроки не выйдут на поле. Фирмы-организаторы, подобно хорошему рефери (которому заодно принадлежит и стадион), должны активно управлять платформой с помощью выборочного контроля нескольких ключевых переменных. Контролировать все невозможно и нецелесообразно, поэтому следует сосредоточиться на привлечении и удержании заинтересованных сторон, монетизации полученной выгоды и корректировании системы для достижения взаимовыгодных результатов.

Успешные организаторы экосистем часто устанавливают правила и механизмы взаимодействия. Благодаря этому им не нужно досконально управлять экосистемой – они, скорее, содействуют ее развитию. Рассмотрим принцип работы платформы, созданной организатором сети поставок Li & Fung. Компания не владеет ткацкими станками, швейными машинками или текстильными фабриками. Однако она стала одним из крупнейших в мире дистрибьюторов, оказывающих услуги по своевременному производству и распространению товаров массового спроса. Каким образом? Вся работа выполняется обширной сетью сторонних поставщиков, взаимодействующих друг с другом через платформу Li & Fung – она подходит как для независимых производственных предприятий, так и для розничных магазинов. Li & Fung устанавливает правила, которые должны соблюдать участники ее сети, чтобы оставаться в экосистеме, и управляет сетью на основе нескольких принципов. Среди них постоянное обновление экосистемы и мониторинг, сравнительный анализ и обратная связь для заинтересованных сторон. Иными словами, Li & Fung контролирует работу и взаимодействие участников и, следовательно, эффективность и развитие экосистемы. Благодаря этому компания обеспечила непревзойденную скорость, гибкость и эффективность, а срок доставки сократился вдвое по сравнению со средним показателем по отрасли. Наконец, Li & Fung монетизирует свою сеть, оказывая такие услуги, как контроль качества, оплата за которые включается в конечную цену товаров. По состоянию на 2013 год оборот компании превысил 20 млрд долл. США[162].

Эффективное управление платформой сохраняет ценность экосистемы благодаря обеспечению привлекательности участия в ней и максимизации сетевого эффекта, который делает бессмысленными попытки создания альтернатив, а также ограничивает возможности для получения выгоды кем-либо, кроме сотрудничающих партнеров. Успешные организаторы добиваются этого, разделяя свои ресурсы на определенных условиях: они предлагают только то, что имеет ценность внутри экосистемы, как, например, платформенно-зависимые инструменты для разработчиков приложений.

Развитие экосистемы

Эффективность стратегии формирования зависит от качества и объема работы заинтересованных сторон – это позволяет экосистеме быстро расти и легко адаптироваться к внешним изменениям. Многообразие само по себе может способствовать привлечению конечных пользователей: как мы уже говорили, экосистема Арр Store компании Apple превзошла аналогичную экосистему Nokia частично благодаря широте охвата. Именно поэтому необходимо обеспечивать многообразие, даже в ущерб эффективности. Кроме того, компании, реализующие стратегию формирования, должны постоянно искать и использовать возможности нарастить сетевой эффект за счет расширения или наращивания масштаба платформы. Например, китайский онлайн-гигант Alibaba, чью стратегию мы более подробно будем изучать далее, делал настолько крупные капиталовложения, чтобы привлечь больше продавцов на свой портал ТаоВао, работающий по системе «потребитель для потребителя» (как и eBay), что на протяжении восьми лет сайт оставался убыточным[163]. Однако по состоянию на 2014 год он занял одиннадцатое место среди самых посещаемых ресурсов в мире[164].

В плохо прогнозируемой и очень пластичной бизнес-среде компаниям, желающим добиться успеха, следует изучать различные возможности в динамике и при этом активно инвестировать в реализацию выбранных вариантов. Чтобы воссоздать такую среду, мы смоделировали пластичные возможности, стоимость которых увеличивается благодаря инвестициям. Кроме того, чтобы воссоздать эффект непредсказуемости, мы меняли выгоды от реализации этих возможностей. Итоговые условия оказались сложными для исполнения большинства стратегий. Классические стратегии проигрывают, поскольку ставка делается на вариант, который со временем теряет свою относительную ценность. При использовании стратегий адаптации, которым свойственно изучение, не удается добиться прибыльности крупных и длительных инвестиций и определить ограниченное число вариантов. Наконец, визионерская стратегия, предполагающая однократный анализ и последующие инвестиции в единственную возможность, может стать неактуальной из‑за меняющихся обстоятельств.

Наша модель показала, что наиболее результативной окажется стратегия, предусматривающая периоды изучения и инвестиций в тщательно отобранный набор вариантов с периодической корректировкой приоритетов (рисунок 5–4). Такой подход напоминает стратегию формирования, когда средства инвестируются в совокупность возможностей через экосистему. В подобной экосистеме необязательно знать наверняка, какая возможность окажется наиболее прибыльной, но когда это становится ясно, основные преимущества получает лидер экосистемы.

Рисунок 5–4. В непредсказуемой и пластичной среде эффективны стратегии формирования (моделирование)

Источник: Институт стратегий BCG: моделирование с помощью алгоритма «многорукий бандит».

Примечания: усредненные результаты тридцати моделирований в неконкурентной среде с тридцатью вариантами для инвестирования.

Когда в систему будет привлечено достаточное число участников, организатор должен сохранять ее гибкость – благоприятные для формирования условия меняются, поэтому экосистему тоже необходимо модифицировать. По мере разрастания платформы организатор должен обеспечить возможность изменения в составе группы заинтересованных сторон – это гарантирует согласованность интересов. Мы не раз видели, как жесткие экосистемы оказывались неэффективными. В некоторых случаях организатор поддается искушению чрезмерно расширить свой контроль, и это отталкивает участников. Иногда в целях эффективности и уточнения специализации фирма-организатор сокращает число игроков в экосистеме или устраняет дублирование их функций, чтобы снизить затраты на управление. В конечном счете эти классические тенденции, ограничивающие многообразие и динамизм, снижают привлекательность и адаптивность экосистемы. И если лишь один игрок способен создать определенное предложение, экосистема рискует впасть в зависимость от требований этого игрока.

Группа Alibaba – непризнанный гигант на международном рынке электронной коммерции. Однако этот статус может измениться после первичного размещения ее акций на американских рынках 19 сентября 2014 года[165]. Компания была основана Джеком Ма в 1999 году как В2В портал Alibaba.com, связывающий китайских производителей и зарубежных покупателей. Четыре года спустя она запустила сайт для потребителей Taobao.com. К 2013 году объем транзакций, обрабатываемых группой, превысил показатели Amazon.com и eBay, вместе взятых, – более половины всех китайских посылок приходилось на Alibaba[166]. Одновременно группа расширила свою платформу, создав дополняющие бизнес-структуры, включая AliPay для приема платежей и сервис облачных вычислений Aliyun. Начиная с 2008 года фирма показывает невероятный темп роста – 60 % в год благодаря масштабному видению, инвестициям в развитие платформ, привлечению новых участников и постоянному совершенствованию экосистем. Директор по стратегии Минг Зенг объяснил нам, что видение Alibaba учитывает непредсказуемость цифрового мира, но при этом группа стремится формировать рынок: «Первоначальное видение заключалось в том, что Интернет изменит все и мы хотим в этом участвовать. Но мы не знали, что выбрать: платежи, модель В2С или что-то еще. Мы задались вопросом: «Можем ли мы сделать что-то для общества с помощью интернет-технологий?» Мы начали с международной торговли, затем стали развивать МСБ [малый и средний бизнес], занялись розничной торговлей, стали принимать платежи и позднее создали подразделение облачных вычислений». Alibaba тщательно анализирует целесообразность участия в каком-либо платформенном бизнесе, оценивая возможность создания крупного рынка. «Мы решили не заниматься бизнесом, который предлагает услуги лишь ограниченному числу клиентов, – сказал Зенг. – Если бизнес ориентирован только на определенный сегмент, пусть им занимается третья сторона». Он рассказал нам, что группе Alibaba интересно быть организатором только в том случае, когда создается значительный сетевой эффект. «У нас платформенный бизнес, поэтому мы делаем платформы. Самый важный показатель – число переходов по ссылкам, т. е. пользователей. Только так можно обеспечить достижение платформой критической массы».

Используемая Alibaba концепция управления скорее рыночная, чем административная. «Мы стараемся ‹…› до минимума сократить вмешательство», – объясняет Зенг. Alibaba стремится к взаимовыгодным отношениям, создавая стимулы на уровне платформ. «Мы обладаем уникальной компетенцией на рынке. Вам нужны продавцы, чтобы было что покупать. Затем вашим приоритетом становятся покупатели, которые привлекут больше продавцов. [Мы можем влиять на] создание цепи положительной обратной связи, чтобы достичь необходимого масштаба, – говорит он и иронично добавляет, – мы не нанимаем выпускников программ MBA ни на какие должности, связанные с рыночными площадками, потому что их учили всем «управлять»».

Alibaba постоянно совершенствует платформы. Например, на Taobao были добавлены функции мгновенной отправки сообщений и оценки репутации продавцов с целью укрепления доверия между участниками. Это традиционно важный аспект в китайской торговле. Его отсутствие может создать значительный барьер, и тогда люди не захотят совершать онлайн-транзакции.

Зенг осознает (и, возможно, это самое главное), что стратегия Alibaba строится на сотрудничестве и является частью многоэтапной игры. «Мы управляем подрывными инновациями, – сказал он нам. – Мы нарушаем существующие парадигмы, используя технологии, поэтому нам необходимо четкое видение. Но при этом мы должны быть очень терпеливы в работе с партнерами, которые могут быть новичками в этой области».

Стратегия формирования на практике: реализация