Он снизил затраты на персонал, сократив примерно 10 % сотрудников, и временно уменьшил зарплаты верхнего руководящего звена[172]. Он понизил расходы на маркетинг и гонорары за профессиональные услуги, но при этом сохранил бюджеты на обслуживание клиентов[173]. Наконец, для формирования новых источников финансирования American Express открыла бизнес по приему депозитов. По словам Шено, «всего за семь месяцев компании удалось привлечь свыше 8 млрд долл. США».
В организационном плане Шено уделил приоритетное внимание прояснению ролей и строгому выполнению планов с четкими критериями успеха: «Мы требовали от сотрудников на всех уровнях управления еще большей личной ответственности». Тем не менее в атмосфере общей подавленности он стремился сохранять чувство оптимизма. «Нашей компании уже более 160 лет. Мы не в первый раз сталкивались с кризисом, – сказал он, – и мы знали, что очень важно сохранять веру в будущее. Девизом American Express стала фраза: «Оставаться ликвидными, оставаться рентабельными и выборочно инвестировать в развитие бизнеса»».
Своевременные действия Шено помогли спасти компанию. К концу 2009 года курс акций American Express вновь вырос до отметки 40 долл. США по сравнению с 10 долл. США в марте[174]. American Express стала одной из немногих финансовых корпораций, которые в период кризиса оставались рентабельными и продолжали выплачивать дивиденды. Спустя пять лет акции компании торгуются по цене свыше 90 долл. США – это результат выполнения второй части концепции Шено: план будущего роста[175]. Мы напомнили Шено о том, что он говорил инвесторам в 2009 году: «В начале года экономическая ситуация резко ухудшилась, расходы держателей карт сокращались все быстрее, а уровень убытков по кредитам быстро рос. Но на протяжении всего этого времени мы не прекращали инвестировать в наше будущее, несмотря на трудности»[176]. Шено признал, что столкнулся со скептицизмом: «Я часто слышал: «Знаешь, Кен, как ты можешь даже думать о росте, когда компания находится в такой сложной ситуации, а в экономике полный хаос?» Но он настаивал: «Скажу банальность, но нельзя растрачивать кризис попусту. Вопреки происходящему вокруг безумию American Express будет делать выборочные инвестиции в будущий рост»».
Под руководством Шено компании и раньше удавалось справляться с кризисами. Он возглавил American Express за несколько месяцев до терактов 11 сентября 2001 года. Он знал, какие ответные меры должна принять компания. «Когда в период спада возрастает давление на финансовые показатели, отказ от инвестиций в развитие – недальновидный подход, – объяснил он. – В результате вы можете оказаться в хвосте конкурентной гонки, когда экономика начнет восстанавливаться, и в конечном счете ваши затраты будут гораздо выше»[177].
В то время как многие конкуренты по-прежнему пытались бороться с убытками, он сосредоточился на создании платформы для будущего роста. Шено разработал видение будущего, где American Express не просто выпускает карты, а предлагает более широкий ассортимент финансовых услуг на базе мощной цифровой платформы. И он стал инвестировать в технологические инновации[178]. Шено искал способы повысить прибыль: он создавал для клиентов больше возможностей тратить деньги, например, увеличил число продавцов, подключенных к популярной бонусной программе для держателей карт American Express[179]. Он пояснил: «Именно поэтому даже после сокращения операционных расходов мы продолжали финансировать основные инициативы, направленные на развитие компании»[180].
American Express удалось добиться успеха только благодаря тому, что Шено обеспечил реализацию своей стратегии – выжить и расти – во всей компании. Что касается культуры, он призывал организацию «не отсиживаться по углам». Шено вдохновляла фраза Боба Уолтера, члена совета директоров American Express: «Он говорил: «Ройте землю носом и продолжайте смотреть на горизонт». Может, физически это и невозможно, но это великолепная метафора… В ней подчеркивается необходимость сосредоточиться на текущей работе и при этом анализировать, как можно трансформировать бизнес». Благодаря усилиям Шено и его команды American Express заняла хорошую позицию для будущего роста, а курс акций компании повысился в девять раз по сравнению с минимальными показателями в период спада.
Стратегия восстановления: ключевая идея
Стратегия восстановления, подобная той, которая была реализована в American Express, имеет целью восстановить жизнеспособность и конкурентную позицию компании в период ее работы в очень неблагоприятных условиях. Столь сложные обстоятельства могут быть вызваны длительным несоответствием стратегии компании и ее бизнес-среды или пережитым шоком, как внешним, так и внутренним.
Девизом American Express стала фраза: «Оставаться ликвидными, оставаться рентабельными и выборочно инвестировать в развитие бизнеса».
Рисунок 6–1. Стратегия восстановления
Если внешние обстоятельства настолько трудны, что не позволяют вам придерживаться прежнего курса, единственный способ не только выжить, но и получить еще один шанс для процветания – изменить направление, высвободить ресурсы, а затем сосредоточиться на росте. Компания должна сначала распознать ухудшение условий и как можно быстрее принять ответные меры. Кроме того, необходимо экономить ресурсы, чтобы иметь возможность направить их на устранение трудностей, препятствующих экономической эффективности или даже жизнеспособности. С этой целью следует сконцентрироваться на главном направлении бизнеса, сократить расходы и сохранить капитал и одновременно высвободить ресурсы на финансирование следующего этапа процесса восстановления. Наконец, компания должна сменить стратегию и выбрать один из четырех других подходов, чтобы обеспечить долгосрочный рост и конкурентоспособность. Для этого необходимо определить новую стратегию, которая будет соответствовать бизнес-среде, и внедрять инновации, рассчитанные на долгосрочную перспективу (рисунок 6–1).
Стратегия восстановления уникальна тем, что она по определению временная и представляет собой сочетание двух подходов, каждый из которых основан на собственной логике. Это очень сложная комбинация, поскольку требования этих подходов могут быть диаметрально противоположными. Более подробно идея о сочетании типов стратегий будет рассмотрена в главе 7.
Если продолжать аналогию с живописью, стратегию восстановления, вероятно, можно сравнить с кубизмом. Кубисты отказались от сложных техник предшествующих школ живописи. Объекты анализируются и разбиваются на части, несущественные детали и формы удаляются. Затем объекты собираются снова, и так создаются новые образы.
Когда следует применять стратегию восстановления
Стратегию восстановления целесообразно использовать, если компания оказалась в тяжелых условиях. Причиной может быть длительное несоответствие стратегии и бизнес-среды, а также внутренние или внешние негативные события. Такое расхождение возможно по двум причинам: компания могла выбрать неверную стратегию или, что встречается чаще, бизнес-среда изменилась, а стратегия осталась прежней, что привело к хронической низкой результативности. В такое трудное положение попали многие производители аппаратных средств: испытанные компьютерные технологии были вытеснены новыми, а более выгодными сегментами стали программное обеспечение, услуги и связь. В результате изменения бизнес-среды исторически успешные бизнес-модели оказались устаревшими.
Стратегия восстановления также будет эффективна, если из‑за внешних обстоятельств бизнес-среда внезапно становится очень агрессивной. Экономические или политические потрясения могут привести к сокращению рынков капитала, снижению потребительских расходов или резкому падению спроса в конкретном сегменте. Иногда такие обстоятельства возникают одновременно и влекут за собой разрушительные последствия. Наиболее яркий пример резкого снижения ликвидности и спроса – финансовый кризис 2008 года. Именно он заставил American Express перейти на стратегию восстановления.
Что вам может быть известноСтратегия восстановления хорошо известна, хотя ее и называют по-разному: трансформация, смена курса или рационализация. В 1980‑х годах практики реструктуризации и смены курса постепенно систематизировались и становились все более популярными. Частично это объяснялось тем, что после успешного оздоровления фирмы становились очень прибыльными. Фонды прямых инвестиций и инвестиционные банки популяризировали выкуп акций с помощью заемных средств и другие технологии финансового инжиниринга, такие как факторинг оборотного капитала и новые структуры задолженности. Это позволяло компаниям в сложных обстоятельствах высвободить столь необходимую наличность. Отрасль прямых инвестиций превратила методы поддержки первой фазы трансформации в целую науку. Она позволяет максимально увеличить денежный поток компании путем снижения затрат, прекращения непрофильных видов деятельности и оптимизации структуры капитала.
Стратегия восстановления хорошо известна, хотя ее и называют по-разному: трансформация, смена курса или рационализация. В 1980‑х годах практики реструктуризации и смены курса постепенно систематизировались и становились все более популярными. Частично это объяснялось тем, что после успешного оздоровления фирмы становились очень прибыльными. Фонды прямых инвестиций и инвестиционные банки популяризировали выкуп акций с помощью заемных средств и другие технологии финансового инжиниринга, такие как факторинг оборотного капитала и новые структуры задолженности. Это позволяло компаниям в сложных обстоятельствах высвободить столь необходимую наличность. Отрасль прямых инвестиций превратила методы поддержки первой фазы трансформации в целую науку. Она позволяет максимально увеличить денежный поток компании путем снижения затрат, прекращения непрофильных видов деятельности и оптимизации структуры капитала.
Примерно в то же время сами компании разработали и систематизировали некоторые техники для повышения эффективности – они применяются на стадии «рационализации». В 1980‑х годах американские производители разработали метод распределения затрат по видам деятельности. Он позволял соотнести виды деятельности с прибыльностью и выборочно рационализировать их без ущерба для общей производительности предприятия. В начале 1990‑х годов Майкл Хаммер и Джеймс Чампи предложили концепцию реинжиниринга бизнес-процессов. Она стала развитием идеи BCG о конкуренции, основанной на факторе времени. Основной принцип этой концепции – минимизировать деятельность, не ориентированную на обслуживание клиентов. Всего несколько лет спустя более 60 % компаний из списка Fortune 500 стали применять реинжиниринг в той или иной форме[181].
Позднее компания BCG предложила метод сокращения числа уровней управления. Усложнение структуры компании снижает ее эффективность. Конкурентоспособность можно заметно улучшить, сократив лишние иерархические уровни и расширив нормы управляемости[182].
Наконец в середине 1990‑х годов теоретики и практики менеджмента стали более подробно изучать человеческий аспект реформирования организаций. Джон Коттер и другие авторы утверждали, что без учета человеческого фактора и развития компетенций по управлению крупномасштабными изменениями любая трансформация обречена на провал[183].
Наконец, индивидуальные проблемы компании могут создавать угрозу самому ее существованию. К ним относятся крайне негативные внутренние события, такие как нарушение сети поставок, обрушение важной производственной инфраструктуры или очень сильный кризис доверия. Когда взрыв на нефтяной платформе Deepwater Horizon, владельцем и оператором которой была фирма Transocean Ltd, а арендатором – ВР, привел к разливу нефти в Мексиканском заливе, авария стала прямой угрозой выживанию компании ВР. Это было обусловлено не только самим происшествием и его финансовыми последствиями, но и снижением доверия и ухудшением отношений с заинтересованными сторонами[184].
На первом этапе можно даже не заметить, что ваша фирма оказалась в сложной ситуации. Но по мере роста негативного влияния игнорировать необходимость перехода на стратегию восстановления будет все труднее. Продолжительное отставание от конкурентов по таким показателям, как маржа или темпы роста выручки, резкое уменьшение свободного денежного потока или доступного капитала – все это факторы, создающие угрозу выживанию фирмы в долгосрочной перспективе. В этой ситуации возрастает потребность в стратегическом обновлении. Abbott, Bank of America, Conoco Phillips, Daimler, Ericsson, FMC, GlaxoSmithKline – это лишь начало алфавитного списка компаний, которые за последние несколько лет открыто объявили о начале трансформации. Почему данная стратегия стала столь популярной? Этому есть две главные причины. Во-первых, это ускоряющиеся изменения. Во-вторых, более широкое распространение негативных последствий кризисных явлений, обусловленное взаимосвязанностью экономик.
Современные компании сталкиваются с большим числом перемен, темп которых постоянно нарастает. Это повышает вероятность несоответствия стратегии компании и меняющейся бизнес-среды. Согласно результатам нашего анализа, сегодня фирмы быстрее проходят различные стадии жизненного цикла: «темная лошадка – звезда – дойная корова – аутсайдер». Вследствие этого общий жизненный цикл также сокращается: в 75 % отраслей время, которое компания проводит на какой-либо стадии жизненного цикла, уменьшилось в два раза (рисунки 6–2 и 6–3)[185].
В связи с этим руководители должны быть постоянно готовы к изменениям и следить за тем, чтобы их стратегии соответствовали бизнес-среде. Кроме того, кризисы, по-видимому, углубляются и выходят за пределы секторов, в которых они начались. Это обусловлено возрастающей взаимосвязанностью в мировой экономике. В прошлом кризисы развивались в пределах отрасли или региона своего возникновения. Например, латиноамериканский долговой кризис в 1990‑х годах наблюдался преимущественно в этом регионе, а обрушение цен на нефть в США в 1980‑х годах главным образом поразило энергетический сектор.
Рисунок 6–2. Сокращение жизненного цикла компаний
Источник: анализ Института стратегий BCG (24 сентября 2014 года), Compustat.
Примечание: Межотраслевой анализ тридцати четырех тысяч компаний из семидесяти отраслей (невзвешенное среднее значение), за исключением компаний, по которым нет данных о начале и завершении открытого размещения акций на фондовой бирже (зарегистрированы на бирже и предоставляли отчетность по продажам в 1950 году и/или до сих пор зарегистрированы на бирже и предоставляют отчетность по продажам в 2013 году), и компаний, чей максимальный объем продаж никогда не превышал 2 млрд долл. США.
Рисунок 6–3. Сегодня конкурентные позиции меняются в два раза быстрее, чем в 1992 году[186]
Источник: данные Compustat по компаниям, зарегистрированным на фондовой бирже в 1980–2012 годах.
Примечание: За исключением отраслей с сокращающимся обращением.
Стратегия адаптации целесообразна, если бизнес-среда отличается турбулентностью, ускоряющимися изменениями и более радикальными преобразованиями. Эти же факторы определяют необходимость в обновлении. Как обсуждалось ранее, адаптироваться не всегда бывает просто. И если фирме не удалось угнаться за изменениями бизнес-среды с помощью маленьких шагов, она может столкнуться с необходимостью значительной, более рискованной, разовой трансформации.
Почему важно определить приоритеты: Bausch & LombИстория Bausch & Lomb, производителя офтальмологической продукции, служит примером того, в каких обстоятельствах и как следует использовать стратегию восстановления. В 2010 году Бренту Сондерсу было поручено руководить трансформацией компании – на протяжении длительного периода она не могла поддерживать конкурентоспособность. «Были явные признаки, – сказал он. – За три года сменились три генеральных директора. Рост отсутствовал на протяжении тридцати лет. Компания утратила лидерство в большинстве категорий, в которых работала, и превратилась в отстающую. Организационная структура поражала своей сложностью»[187].
Прежде всего Сондерс должен был убедить людей в том, что компании необходима стратегия восстановления. Поэтому, как он сказал нам, ему нужны были «неопровержимые факты… чтобы показать, что мы должны предпринять что-то новое». Bausch & Lomb занимала последнее место в своей конкурентной группе почти по всем показателям: объем продаж в расчете на одного сотрудника, темп роста за последние тридцать лет, внедрение инноваций. Сондерс сумел обосновать необходимость изменений: «Вероятно, самым убедительным аргументом стало нежелание сотрудников рекомендовать B&L в качестве места работы и выявленное в результате опроса клиентов нежелание докторов рекомендовать продукцию B&L. Это было ужасно».
Осознав плачевный отрыв Bausch & Lomb от бизнес-среды, Сондерс разработал трехэтапный план: стабилизация, рост и прорыв. Он был направлен на то, чтобы стабилизировать ситуацию в организации, добиться первых успехов и инвестировать в рост с помощью целевой программы разработки новых продуктов. Сондерс пояснил: «Успех заразителен. Поэтому если вы сможете быстро достичь первых результатов в компании, которая на протяжении столь долгого времени проигрывала, эти победы восстановят «мышечную память»».