Стратегии тоже нужна стратегия - Мартин Ривз 7 стр.

Классические культуры относятся к числу аналитических и ориентированы на достижение цели; в них большое значение придается плану и его выполнению. Например, организация компании Mars отличается удивительной внутренней прозрачностью. В головном офисе компании размещены большие плоские экраны, на которых отображаются текущие финансовые показатели: объем продаж, доход, денежные потоки и эффективность производства. Раскрытие данных предназначено для мотивации сотрудников, чьи премии частично зависят от эффективности работы их подразделений. И эта мотивация, очевидно, работает: уровень текучести кадров в Mars не превышает 5 %[47].

Классические организации иногда изображаются как безличные и бюрократические. Но такие компании, как Mars, смогли построить культуру, в которой поощряется совместная работа, направленная на достижение целей, что способствует целеустремленности, сотрудничеству и осмысленности. Цели компании остаются неизменными: понятно, на чем следует сосредоточиться, и это позволяет сотрудникам сконцентрироваться на выполнении поставленных задач. В классических культурах часто признаются и ценятся небольшие улучшения эффективности в процессе достижения более значительных целей. По этой причине хорошо разработанная классическая структура способствует созданию условий, предоставляющих сотрудникам множество возможностей для личных достижений, что позволяет им почувствовать причастность к достижению общей цели.

Одной из критически важных отличительных черт Pfizer, ведущей инновационной биофармацевтической компании, Ян Рид, ее генеральный директор, считает корпоративную культуру[48]. В классической бизнес-среде конкуренция идет между сопоставимыми компаниями. «Масштаб успокаивает. Но главным оружием в конкурентной борьбе становится не масштаб, а культура, – утверждает Рид. – У всех наших конкурентов отличный персонал; у всех наших конкурентов есть доступ к капиталу. Единственный способ выделиться – обладать лучшей культурой, чтобы люди приходили в нашу компанию и работали с полной отдачей».

Pfizer оценивает результаты работы на основе показателей компании в целом (а не отдельных ее сотрудников), благодаря чему, например, отделу исследований и разработок будет проще отказаться от дальнейшей разработки недостаточно перспективных проектов, в которые они вложили много времени и сил. Эта культура основана на дисциплине, ответственности, ясности и сосредоточенности и, по мнению Рида, в последнее время вносит значительный вклад в обеспечение эффективности работы компании. С 2010 по начало 2014 года рыночная капитализация Pfizer увеличилась почти в два раза[49].

Руководство

Сфокусированность – следование четко определенным и неизменным целям и пути развития – определяет все аспекты организации и культуры компании, использующей классическую стратегию. Неудивительно, что в такой компании эта сфокусированность обеспечивается на высшем уровне. Руководителям необходимо устанавливать общие цели, уточнять, как и где можно добиться выигрыша, контролировать разработку подробного плана и постоянно и неукоснительно поощрять его выполнение. В то же время не помешает время от времени смотреть на ситуацию со стороны, чтобы убедиться, что чрезмерная сосредоточенность на выполнении плана и обеспечении эффективности не приводит к прямо противоположным результатам.

Генеральный директор играет важнейшую роль в предотвращении ритуализации процесса разработки стратегии. Руководители классических компаний должны мотивировать своих сотрудников по-новому оценивать рынки, на которых они работают. Они обладают как полномочиями, так и квалификацией, необходимыми для того, чтобы ставить под сомнение давно укоренившиеся представления, сложившиеся рыночные определения или легкодоступные источники информации.

Во время цикла планирования руководителю следует смотреть на стратегию с высоты птичьего полета. Вместо того чтобы углубляться в обсуждение краткосрочных финансовых показателей, необходимо добиться того, чтобы менеджеры компании разработали последовательный долгосрочный план и приложили усилия для его выполнения. Зачастую это означает, что организация оказывается вынуждена сделать непростой выбор, поскольку наилучшее долгосрочное решение не способствует обеспечению эффективности в краткосрочной перспективе.

Когда план готов, руководители классических компаний переключают свое внимание на исполнение. Они должны обеспечивать соблюдение плана до тех пор, пока не появится новая информация, требующая его обновления.

И, наконец, руководители должны следить за тем, чтобы сфокусированность не превратилась в препятствие для осуществления необходимых перемен. Увлекшись заданными целями и методами их достижения, организация может не заметить внешних изменений или не отреагировать на них. Ее функциональные вертикали могут забыть об общекорпоративных интересах, препятствуя, таким образом, переменам. Чтобы предотвратить возникновение подобных проблем, руководителям нужно сохранять независимый взгляд на организацию. Так они оставляют себе место для маневра.

Сэм Уолтон, основатель компании Walmart, был воплощением такого важного для руководителей качества, как стремление к сфокусированности в сочетании с готовностью к изменениям: он был готов критически пересматривать свои собственные и чужие взгляды на розничную торговлю и отличался невероятным вниманием к деталям. Он был настолько скрупулезен, что однажды его выгнали из продуктового магазина в Сан-Паулу, где местная полиция застала его ползающим на четвереньках и измеряющим ширину проходов между рядами в магазине конкурентов[50]. Генеральный директор в третьем ряду? Подобное маниакальное внимание к критическому изучению каждого аспекта собственной бизнес-модели при неотступном следовании плану расширения масштаба позволило Walmart реализовать ряд инноваций, защитивших или укрепивших ее позиции относительно конкурентов.

Советы и ловушки

Как мы видели, основными элементами успешной классической стратегии являются: выгодная конкурентная позиция, определенная аналитическим путем, разработка плана ее достижения и создание организации, которая способствует тщательному выполнению плана. Несомненно, реализация каждого из трех этих элементов может быть нетривиальной задачей.

Результаты нашего исследования показывают, что в предсказуемой непластичной среде руководители чаще всего обращаются к классической стратегии. Тем не менее во многих случаях степень пластичности классической среды переоценивается, поэтому руководители постепенно переходят к визионерской стратегии. Классические методы стратегического планирования, в рамках которых основное внимание уделяется конечному результату (целям), а не средствам (процессам, компетенциям), а точность считается более важной, чем скорость, настолько сильно распространены и прочно укоренились, что используются практически независимо от реальной или воспринимаемой бизнес-среды. Мы также отметили, что опрашиваемые руководители иногда склонны говорить, что они придерживаются стратегии адаптации в классических средах, хотя на практике это не всегда отражается в методах работы организации. Эта тенденция – ошибочно утверждать, что компания реализует стратегию адаптации, – вероятно, возникла под влиянием современных статей и книг по менеджменту, в которых идеи адаптации обсуждаются очень активно. Очевидно, что даже в случае самой широко распространенной классической стратегии существует множество возможностей для ошибочного понимания и неправильной реализации.

В таблице 2–1 приведены некоторые практические советы и распространенные ловушки, которых необходимо избегать, если вы пытаетесь использовать классический подход.

Вы используете классическую стратегию, если действуете следующим образом:

• Вы обдуманно и четко определяете области работы своей компании.

• Вы проводите анализ привлекательности рынков и сегментов.

• Вы проводите анализ основ конкуренции.

• Вы проводите анализ конкурентоспособности своей компании.

• Вы определяете оптимальное позиционирование компании на основе эффекта масштаба, дифференциации или компетенций.

• Вы прогнозируете изменения на рынке.

• Вы устанавливаете четкие краткосрочные и долгосрочные цели.

• Вы проводите анализ конкурентоспособности своей компании.

• Вы определяете оптимальное позиционирование компании на основе эффекта масштаба, дифференциации или компетенций.

• Вы прогнозируете изменения на рынке.

• Вы устанавливаете четкие краткосрочные и долгосрочные цели.

• Вы разрабатываете долгосрочные стабильные планы.

• Вы устанавливаете контрольные точки и показатели эффективности.

• Вы реализуете свои планы очень дисциплинированно.

Таблица 2–1. Советы и ловушки: ключевые факторы успеха и неудачи при использовании классической стратегии

Глава 2 Стратегия адаптации Будь быстрым

Tata Consultancy Services (TCS), – крупнейшая по рыночной капитализации индийская компания по состоянию на 2014 год. Она стала одним из самых успешных поставщиков технологических услуг, оперативно обновляя свою бизнес-модель с учетом непрерывно происходящих на рынке значительных изменений[51]. Этот адаптивный подход позволил TCS вырасти из небольшого игрока в лидера отрасли. Рост выручки TCS впечатляет: 20 млн долл. США в 1991 году, 155 млн долл. США в 1996 году, 1 млрд долл. США в 2003 году и более 13 млрд долл. США в 2014 году. В 1981 году TCS учредила первый в Индии научно-технологический центр, специализирующийся на программном обеспечении, в 1985 году создала первый индийский центр офшорного программирования, в 2005 году вышла на рынок биоинформатики, а в 2011 году – на рынок облачных вычислений. Таким образом, TCS непрерывно развивается, реагируя на меняющиеся условия в отрасли высоких технологий и влияние таких изменений на корпоративных клиентов[52].

TCS – лишь одна из нескольких крупных компаний, конкурирующих между собой в раздробленном сегменте технологических услуг, который включает в себя программные решения и услуги, консалтинг, инженерно-технические услуги, а также аутсорсинг бизнес-процессов. Доли рынка большинства игроков не превышают 10 %, поэтому ни одна из компаний не может оказать определяющего влияния на его развитие. К тому же рынок остается непредсказуемым в силу быстрого развития технологий.

Несмотря на свой размер, TCS в большой степени ориентирована на внешнюю среду: она стремится улавливать изменения и использовать связанные с ними возможности. Эта фирма росла параллельно с развитием среды по мере перехода мировой экономики на цифровые технологии.

Натараджан «Чандра» Чандрасекаран возглавил TCS в 2009 году. Он проработал в компании более двадцати лет, поэтому эволюция большинства предлагаемых TCS услуг происходила у него на глазах или под его непосредственным руководством. «С точки зрения ИТ-архитектуры, – рассказал нам Чандрасекаран, – мы начали со среды мейнфреймов и через несколько лет адаптировались к среде клиент-сервер, затем сложилась интернет-среда и сегодняшняя цифровая, или гиперподключенная, среда». Чандрасекаран считает, что цифровые технологии оказывают фундаментальное и часто непредсказуемое влияние на компании: «Будет переосмыслен каждый бизнес-процесс, каждая бизнес-модель и вообще все внутреннее устройство компании. Наша задача – и вести диалог с клиентами, и понимать их представления о цифровых технологиях… и в соответствии с этим выстраивать собственную модель оказания услуг». Таким образом, TCS приходится одновременно адаптироваться к двум вещам: к технологическим изменениям и изменениям в условиях использования цифровых технологий ее клиентами.

До сих пор компании удавалось своевременно и точно реагировать на перемены. Например, TCS смогла достаточно быстро распознать рост заинтересованности клиентов в развитии и распространении каналов интернет-продаж и создать для этого отдельное подразделение.

Эта необходимость адаптироваться требует направленности вовне, охватывающей все аспекты организации, от разработки стратегии до инноваций. Например, задавая направление развития, TCS ищет баланс между подходами «сверху вниз» и «снизу вверх». Центральная группа предоставляет критически важные данные по каждой отраслевой вертикали – информацию о размере отрасли, темпах роста, конкуренции, технологиях и спросе, – а затем ставит каждому бизнесу задачу выработать собственную стратегию, которая позволит наилучшим образом удовлетворить потребности клиентов. Таким образом, окончательное стратегическое направление формируется на основе ряда отдельных инициатив, учитывающих изменения среды и возникновение новых ситуаций, с которыми сталкивается каждый сегмент бизнеса.

Поскольку планировать будущее невозможно, Чандрасекаран не применяет классический портфельный подход: «Мы не зацикливаемся на поиске «звездных» подразделений или бизнесах, приносящих стабильно высокий доход [на уровне отдельных сегментов]… У каждого бизнеса должны быть возможности для развития и роста». TCS запускает множество небольших проектов, а затем, в зависимости от степени успешности каждой из инициатив, может быстро перераспределять ресурсы между бизнесами. При разработке инноваций TCS активно экспериментирует, используя так называемую «Модель 4Е»: исследование (explore), подготовка (enable), продвижение (evangelize) и использование (exploit). Эта модель направлена на стимулирование исследований в различных областях, создание прототипов, тестирование, запуск и дальнейшее масштабирование[53]. Поскольку для проведения исследований необходима информация, компания инвестировала значительные средства в развитие своих аналитических возможностей.

По мнению Чандрасекарана, самой важной составляющей модели инноваций TCS стала клиентоориентированность: «Понимание и зачастую предвосхищение потребностей клиентов… – основа наших стратегических инноваций, которая помогает нам создавать новые бизнес-решения, услуги и модели обслуживания». Некоторые инновации принесли TCS очевидную выгоду. Например, набор инструментов MasterCraft опирается на богатейший опыт TCS в области автоматизации процесса разработки ПО для обеспечения более быстрой и качественной поддержки клиентов. А социальная платформа для проведения опросов Just Ask позволяет клиенту использовать собственные скрытые знания об отдельных потребителях и целых категориях потребителей, а также способствует расширению сотрудничества и сокращению сроков вывода новых продуктов на рынок.

Впрочем, инновации в TCS не ограничиваются лишь продуктами и услугами. Каждый проект в ИТ-сфере обладает уникальными характеристиками и, следовательно, по мнению руководства компании, должен рассматриваться как возможность для внедрения инноваций. Кроме того, Чандрасекаран поощряет развитие менталитета, ориентированного на инновации и эксперименты, у каждого отдельного сотрудника. Он объяснил: «В нашей компании работает триста тысяч человек – это невероятная интеллектуальная мощь». Например, в рамках программы компании «Реализуй свой потенциал» (Realize Your Potential) проводятся открытые конкурсы и хакатоны, посвященные решению конкретных проблем, с которыми сталкиваются клиенты и компании группы Tata[54].

TCS достигла редкого сочетания крупного размера и подвижности, создав модульную организацию, обладающую возможностями для экспериментирования. После того как Чандрасекаран занял пост руководителя TCS в 2009 году, компания разрослась: число сотрудников увеличилось в два раза (до этого их было 140 000)[55]. Он подчеркнул: «Компания очень большая, но нам нельзя терять гибкость и способность к изменениям. Поэтому мы создали двадцать три подразделения, каждое из которых работает с определенной группой клиентов. [У подразделений] есть общие элементы, но в то же время они способны реализовывать свои собственные стратегии. Нам нужна не иерархия, а сеть». Одним из примеров попыток TCS переосмыслить методы работы и сотрудничества внутри компании является Vivacious Enterprise – социальная платформа, цель которой – способствовать повышению вовлеченности многочисленного и децентрализованного коллектива TCS[56]. Конечно, компания извлекает пользу из масштаба: TCS работает почти в пятидесяти странах, эффективно сотрудничает с крупными международными корпорациями и занимает второе место в мире после IBM[57]. Но в отличие от классических компаний, секрет успеха TCS кроется не в масштабе, а в применении стратегии адаптации.

Стратегия адаптации: ключевая идея

В тех случаях, когда деловая среда непредсказуема и непластична, а преимущество – недолговечно, компании добиваются успеха благодаря постоянной адаптации. Чандрасекаран понял, что в непрерывно меняющейся отрасли технологических услуг добиться роста и конкурентного преимущества можно за счет постоянной адаптации к новым возможностям и условиям (рисунок 3–1).