Как оценить успешность каждого этапа? С первым вроде все понятно, на втором мы смотрим суммарную аудиторию всех охваченных СМИ. А вот с третьим этапом сложнее. Мы можем определить знание аудитории о продукте и ее к нему отношение только после опроса. Косвенно мы, правда, можем измерить индекс информационного благоприятствования нашей новости в самих СМИ, но это будет все же допущение. На четвертом этапе мы можем измерить и проанализировать действия: сколько людей дошло до магазина или перешло к нам на сайт.
Четвертый урок. KPI бывают явными и скрытыми. Хорошо, если руководитель сам скажет про плохую фотографию. А если не скажет? Ведь тогда он может поставить под сомнение все остальные результаты только потому, что его личные интересы были задеты. Что важнее для пиарщика компании — количество качественных публикаций, отношение аудитории или аншлаг на мероприятии? Отношение журналистов или одобрение штаб-квартиры? Ведь человеку и дальше тут работать. И не всегда можно спросить напрямую. Но лучше все же уточнить — наводящими вопросами. Кстати, KPI могут быть весьма полезны для собственного позиционирования PR-служб и их руководителей внутри компании. Стоит только понять, какие именно.
Пятый урок. KPI должны быть результатом глубокого и серьезного анализа СМИ, социальных медиа, опросов журналистов и целевой аудитории. На Западе компании тратят на исследования и аналитику в области коммуникаций не менее 10% всех затрат на PR. У нас, увы, картина иная.
Топ-менеджмент часто считает исследования пустой тратой времени и денег, считая, что и сам все знает — хватит исследовать, пора действовать!
Недавно я общался с клиентом — фармацевтической компанией, которая делает препараты для мужчин. Так вот, по ее данным, только 20% мужчин в России обращаются со своими проблемами к врачам. Остальные лечатся сами, получая информацию от друзей или через Интернет.
Половина успеха в медицине — правильно поставленный диагноз, который базируется на необходимом количестве анализов. В PR, как и в медицине, конечно же, все разбираются и могут ставить диагнозы по фотографии. Нет культуры сдачи анализов — нет культуры исследований в PR. Или это только я считаю, что эти проблемы взаимосвязаны?..
Шестой урок. Очень важно, чтобы занимались PR-проектами и оценивали их эффективность разные люди. Когда я работал в компании «ВымпелКом», мы заказывали мониторинговому агентству аналитику информационного поля по всей стране. Аналитика строилась на базах СМИ таких служб, как «Медиалогия» и «Интегрум». По ней оценивалась работа сотрудников PR-службы в столице и регионах.
Но сотрудники в регионах стали возмущаться. Они говорили, что электронные базы не содержат многих изданий, упоминающих компанию, то есть оценка некорректна. Стали мониторить СМИ в регионах, в том числе силами самих сотрудников компании. Картинка вроде бы стала яснее. Но KPI как-то подозрительно улучшились в нашу пользу — стало больше упоминаний по сравнению с конкурентами, больше позитива и меньше негатива. Делалось это вроде не со зла, но оценки публикаций были по понятным причинам довольно субъективными. Нам пришлось доплачивать агентству за труд его сотрудников, нанятых в регионах специально под нашу задачу, — только так мы смогли обработать весь информационный поток и при этом избежать перекосов в оценке.
Седьмой урок. KPI должны быть настолько сложными, насколько это позволяет ваш бюджет. В PR измеряется очень многое (это зависит от задачи). Помимо банального количества публикаций можно изучать тональность медиаполя, делать контент-анализ сообщений, определять их контекст, сравнивать себя с конкурентами. Можно считать индексы информационного благоприятствования, считать PR-value (рекламный эквивалент вышедших изданий), выделять ключевые сообщения из массива статей и т.д. Наконец, можно опрашивать журналистов (медиааудит), стейкхолдеров (репутационный аудит) и, конечно, потребителей. Я уже не говорю о социальных медиа: здесь арсенал исследований (а значит, и KPI на их основе) еще шире.
Кроме упомянутых критериев можно фиксировать пользовательские действия (лайки, перепосты, комментарии), определять стоимость контакта с целевой аудиторией, конверсию переходов на свою страничку и т.д. Наши западные коллеги, например, стали также измерять такой критерий, как релевантность, — это своего рода репутация в динамике.
Чем сложнее критерии, тем точнее понимание отправной точки для последующего планирования.
Для многих компаний тот же репутационный аудит остается мечтой — его стоимость сегодня составляет несколько миллионов рублей. Поэтому позволить себе подобное может лишь пара десятков компаний первого эшелона. Очевидно, что стоимость исследований не должна быть сопоставима с PR-бюджетом (и тем более не должна его превышать). Иначе это становится абсурдом. Но вкладываться в исследования и анализ все-таки нужно, ведь так вы получаете картину происходящего.
Продвижение бренда руководителя — стоит ли игра свеч?
Бренд руководителя способен серьезно влиять на восприятие компании потребителями, ее репутацию и даже продажи. Не будем рассматривать крайние варианты, когда лидер, такой как Ричард Брэнсон или Олег Тиньков, популярнее своей компании. Это особая стратегия и подход, когда имя первого лица уже и есть основной бренд. Исключим также случай, когда популярность руководителю нужна сама по себе. Допустим, лидер ставит себе персональные цели: поднять личную капитализацию на рынке, перейти в другую компанию, просто потешить самолюбие и т.д. Но тогда это уже прагматический выбор акционеров — видят ли они синергию в таком (очевидно временном) сосуществовании.
Обычно PR-специалист имеет дело с руководителем, чьи интересы все-таки связаны с компанией и которого в лучшем случае знают в профессиональном кругу. Нужно честно ответить на следующий вопрос: поможет ли популярность гендиректора больше зарабатывать (компании, а не только ему)? Увеличит ли она стоимость акций? Позволит ли открывать двери в коридорах власти, очаровывать партнеров и т.д.?
На самом деле вопрос, продвигать ли лидера, — всегда прозаический. То есть про деньги. И иногда на него можно ответить утвердительно. Скажем, в 2015 году возвращение к руководящей роли в Twitter основателя этой популярной социальной сети Джека Дорси было воспринято рынком на ура. Акции за день подорожали на 6%. А это, между прочим, больше $1 млрд при текущей капитализации Twitter. Но ведь Дорси еще ничего не сделал, он просто был утвержден на должность генерального директора. Значит, рынок просто таким образом оценивает ожидания от действий одного лидера. В один миллиард долларов.
Но не всегда популярность первого лица — эквивалент успеха компании. Так, лидеров Apple, Google, Facebook знает каждый. Лидеров BMW, Sony, Walmart с ходу назовут далеко не все. Но разве эти компании менее успешны? Просто их лидеры предпочитают оставаться в тени, а сами компании для продвижения используют другие инструменты.
В целом публичный лидер — скорее плюс для компании. Есть знаменитые критерии инвестиционной привлекательности, сформулированные Уорреном Баффеттом, где открытость топ-менеджмента прописана отдельным пунктом. Это прямой канал к любой аудитории, быстрая обратная связь, точность донесения ключевых сообщений. Это еще и вопрос позиционирования. Ведь яркий современный лидер будет характеризовать и компанию.
В американской и российской бизнес-культурах публичный руководитель или основатель компании выглядит очень естественно. В Америке это в основном связано с визионерством (особенно это касается технологических компаний). А у нас народ любит харизматичных лидеров, таких крутых мужиков, способных порешать все вопросы, дать по шапке кому надо и ответить за базар. Это часть нашей культуры. Харизматичные персоны всем по душе. Им верят.
Важный момент — с кем лидер будет разговаривать. Будет ли у него широкое признание в узких кругах или всенародная известность а-ля рок-звезда? Это разные задачи, разные аудитории и разные ресурсы. В первом случае мы будем решать, скорее всего, только репутационные задачи, обращаясь к представителям власти, экспертам, лидерам мнений и журналистам. Но это и логично: аудитория понятна и четко определена, качество контактов и вероятность донесения своего сообщения выше. Во втором случае речь идет о влиянии на бренд в целом, добавлении ему весомости в глазах потребителей. Приведу хрестоматийный пример. В свое время, чтобы вытащить Chrysler из кризиса, Ли Якокка отправился на телевидение и выступил в целой серии передач. Он не продавал машины, но внушал потребителям уверенность, что корпорация останется на плаву и обеспечит достойное качество продукта.
Но обращение напрямую к потребителям — тяжелая ноша. Во-первых, отныне публичный лидер — уязвимая мишень. Каждый кризис и проблему ему придется встречать первым. Полетела сеть, нашли токсины в продуктах, отозвали партию машин, сотрудники накуролесили в социальных сетях — он всегда в ответе. Странно выглядит ситуация, когда первое лицо компании при малейших трудностях прячется в тень. Харизматичные персоны так себя не ведут.
Но обращение напрямую к потребителям — тяжелая ноша. Во-первых, отныне публичный лидер — уязвимая мишень. Каждый кризис и проблему ему придется встречать первым. Полетела сеть, нашли токсины в продуктах, отозвали партию машин, сотрудники накуролесили в социальных сетях — он всегда в ответе. Странно выглядит ситуация, когда первое лицо компании при малейших трудностях прячется в тень. Харизматичные персоны так себя не ведут.
Во-вторых, это просто ресурсоемко. Самый дорогой ресурс компании — время ее руководителя. Поэтому нужно очень серьезно оценить, стоит ли это интервью, конференция, встреча или заметка в блоге того, чтобы оторвать руководителя от бизнеса. Необходимо брать в расчет, что такой лидер станет маяком для всех недовольных и обиженных — клиентов, партнеров, фандрайзеров, сумасшедших изобретателей с машинами времени и т.д. Сколько людей будет тратить время по помощь лидеру в публичной коммуникации и т.д.? Например, будут писать его речи, посты для блога, организовывать мероприятия. Я знаю пример, когда у руководителя крупной компании был отдельный PR-менеджер, отвечающий за его участие в приемах, официальных раутах и светских вечеринках.
Лидер может стать публичной персоной при двух условиях:
Он этого хочет, то есть имеет желание постоянно быть на публике;
И он это может, то есть обучен вести диалог с любой аудиторией.
Но и этого мало. Вместе с пиарщиком он должен сформулировать свою историю (а потом — суметь ее рассказать). Историю, которая выделит его среди других. Иначе эту историю рынок придумает сам — скорее всего, вырвет из контекста самый заметный, но не обязательно приятный эпизод жизни.
Мне посчастливилось работать с такими сильными лидерами, как основатель «ВымпелКома» Дмитрий Зимин, экс-генеральный директор этой компании Александр Изосимов, руководитель World Class (а до того топ-менеджер «ВымпелКома» и глава Microsoft в России) Николай Прянишников. У всех этих лидеров есть собственная история (а то и несколько). Где-то они лежали на поверхности, где-то их потребовалось оформить.
В начале моей работы с Дмитрием Зиминым он рассказал про письмо от некой женщины — наследницы рода известных российских предпринимателей (владельцев ткацких мануфактур в Дрезне до революции). Она спрашивала: «А не из тех ли вы Зиминых?» — знаменитого предпринимательского рода, конкурировавшего своим кумачом с Морозовыми и Мамонтовыми.
Архивные раскопки дали положительный ответ, после чего родился проект «Российские бизнес-династии». Мы решили найти других известных деловых людей с глубокими предпринимательскими корнями и рассказать об этом публике. Оказалось, что таких немало — от Коркуновых и Оловянишниковых до потомков Абрикосовых. Это стало отличной историей для целого ряда положительных публикаций о лидере и компании.
Потом, конечно, были и другие темы. Надо отдать должное Дмитрию Борисовичу — это настолько яркий и многогранный человек, что материала для его продвижения и позиционирования хоть отбавляй. Сейчас он известен как меценат, покровитель науки, мыслитель и общественный деятель.
К моменту своего прихода в «ВымпелКом» Александр Изосимов уже был знаком журналистам. Его история — редкий в те годы пример головокружительной международной карьеры парня из Якутии, учеба во французской бизнес-школе INSEAD, успешная работа в Mackenzie и Mars, а после этого — триумфальное возвращение на родину и создание самого ценного потребительского бренда России. Такой себе экспат наоборот. Отличная история, не раз пересказанная СМИ.
Наконец, Николай Прянишников также стал отличным героем публикаций — как один из самых молодых и талантливых топ-менеджеров в отрасли (и, кстати, как и Зимин с купеческими корнями).
Лидер — это прежде всего живой человек, и мы смотрим на его качества, анализируем поступки, оцениваем действия, чтобы решить — доверяем мы ему или нет.
Итак, для создания бренда лидера необходимо следующее:
Определить цель продвижения и предполагаемую выгоду от этого;
Проанализировать риски;
Выделить ключевые аудитории для коммуникации;
Сформулировать уникальную историю;
Соединить историю с корпоративным сообщением;
Определить план мероприятий, интервью, комментариев, постов;
Просчитать необходимые ресурсы;
Определить KPI.
Если такой истории за спиной у лидера нет, а сформировать ее не из чего, я бы рекомендовал оставить его в тени, положившись больше на другие конкурентные преимущества компании.
Повторюсь, популярность лидера — не самоцель, а инструмент, который бессмысленно обсуждать в отрыве от целей компании. И, конечно, это вопрос баланса. Популярность может увеличить капитализацию бизнеса и иметь много других плюсов, но за все придется заплатить.
5 способов угробить бренд работодателя в социальных сетях
Хотите острых ощущений? Наберите название своей компании в окошке поиска по группам в любой из социальных сетей. Вы узнаете много нового! Полученный список групп создан или клиентами, или сотрудниками, причем, как правило, без вашего участия и разрешения. Со всеми вытекающими последствиями. Даже беглого взгляда на названия групп хватит, чтобы понять, как бренд воспринимают в Интернете.
Скажем, по запросу «Хоум Кредит» сеть «ВКонтакте» выдает лист из нескольких десятков сообществ. Одно из них называется «Бывшие сотрудники "Хоум Кредита", а теперь просто счастливые люди», еще одно — «Пережившие "Хоум Кредит"». Я не знаю, почему какие-то люди так назвали группы, посвященные своему бывшему работодателю. Но абсолютно уверен, что работодателю нужно с этим что-то делать.
Не важно, что в каждой группе всего десяток-другой участников. По статистике, подавляющее большинство просмотров обеспечивают гости, приходящие в социальные сети и блоги извне. Например, это могут быть соискатели, которые ищут информацию о потенциальном месте работы.
Бренд работодателя — не выдумка пиарщиков. Именно от силы бренда зависит, за сколько ты можешь привлечь с рынка лучших специалистов и удержать их в компании. Хорошие бренды привлекают соискателей престижем, карьерным потенциалом и комфортными условиями работы. Остальные вынуждены платить по рыночной цене, а некоторые — и давать наценку «за вредность».
Не секрет, что тысячи молодых специалистов хотят поработать в McKinsey & Company или других крупных игроках консалтингового рынка (и практически на любых условиях). Это рассматривается не просто как старт карьеры, а как включение в элитный клуб, дающий пропуск на любую работу в будущем. Логика такая: недополучу денег сейчас — сполна доберу потом.
Достаточно набрать в поиске «работа в McKinsey отзывы», и вы увидите сотни рассказов о том, как готовиться к собеседованию, как вести себя на нем и даже как одеться на первую встречу. Вот один из рассказов:
Я расскажу о моих ошибках и о том, как их не повторить. Во-первых, я смертельно волновался. У меня было ощущение огромной важности события. А также ощущение, что вся моя карьера поставлена на кон. Это НЕ ТАК! Помните: вы не можете потерять то, чего не имеете! Во-вторых, я боялся выглядеть глупо перед теми, кто меня там тестировал… Вы не можете их подвести или разочаровать, им пока все равно.
Так работает HR-бренд: привлекательный образ работодателя — магнит для самых талантливых, изобретательных и амбициозных соискателей.
Итак, сильный HR-бренд:
привлекает и удерживает лучших специалистов за меньшие деньги;
подтверждает успех компании на рынке;
формирует образ надежного бизнес-партнера.
Существенным подспорьем в формировании HR-бренда становятся социальные сети. Но пока это подспорье — только для компаний-«передовиков». Для других же социальные сети могут стать барьером, осложняющим поиск нужных специалистов. Давайте поговорим об ошибках, которые делают многие компании.
1. Ошибка первая: недооценка роли социальных медиа
В конце 2013 года консалтинговая компания Aberdeen Group провела исследование, в котором анализировалось использование инструментов социальных медиа для поиска персонала — как обычными компаниями, так и лучшими в своей сфере. Выяснилось, что лучшие компании используют социальные медиа не столько для распространения информации о своих вакансиях, сколько для выстраивания отношений, вовлечения кандидатов, создания сообществ. Так, 68% лучших в своих отраслях компаний считают инструменты социальных медиа критично важными для стратегии рекрутинга. Среди обычных компаний таких 55%. В первых компаниях рекрутеры лучше тренированы в использовании инструментов SMM (40% против 27%). В 45% лучших компаний (против 31% в обычных) используется практика рекомендательного рекрутинга (employee referrals) для поиска персонала. За привод друзей и знакомых из френдлент сотрудники получают премии и бонусы.