Что было в начале, использование SMM или успехи в бизнесе, решайте сами.
2. Ошибка вторая: отсутствие стратегии
Вообще-то, HR-бренд не нужен сам по себе. Есть четкий набор бизнес-целей, которых можно достичь с помощью формирования и укрепления образа компании как работодателя. По сути, эти бизнес-цели можно свести к двум большим группам.
Цель первая: набор персонала. Большинство компаний в сфере розничной торговли задыхаются от нехватки кадров в своих магазинах, кофейнях, ресторанах и сервисных центрах. Как правило, нужны молодые иногородние люди на старте карьеры. Эти люди не читают прессу, мало смотрят телевизор и точно не посещают HR-конференции и дни карьеры. Зато активно используют сети «ВКонтакте» и «Одноклассники». Там-то и стоит их искать. Стратегия поиска может быть разная — например, формирование «воронки продаж» с последующим приводом кандидатов на свой карьерный сайт и в офисы.
По такому пути пошла Sodexo — одна из крупнейших мировых компаний, занимающихся организацией питания и сервисного обслуживания офисов.
Sodexo сделала свою воронку, которая включает карьерный сайт, социальные сети и мобильное приложение для соискателей. Смысл стратегии — охватить максимум целевой аудитории, чтобы привлечь нужное количество соискателей. Результат — 233%-й рост визитов на мобильный сайт, 1,5 млн просмотров страниц сайта за год, 15 000 загрузок приложения, 107 нанятых через социальные сети сотрудников, включая внутренних кандидатов.
Цель вторая: формирование репутации. Microsoft, UPS, The Home Depot и многие другие компании не гонятся за количеством. Их цель — качественное привлечение и удержание лучших. Поэтому Microsoft, например, рассказывает на своем канале на YouTube о том, какую карьеру могут сделать женщины в компании, а UPS делает ставку на продвижение своих корпоративных ценностей устами самих сотрудников. The Home Depot также нацелена на поддержку репутации: в своей группе в Facebook компания отвечает не только сердитым клиентам, но и обиженным сотрудникам, не оставляя без внимания ни одной жалобы.
Кстати, работа с негативными отзывами сотрудников — самая важная часть HR-брендинга. Именно эти отзывы, а не гламурные корпоративные странички, будут первым, на что наткнется соискатель. У компании нет шансов удалить негатив из социальных сетей. Зато есть возможность поместить свой ответ: обещание разобраться в проблеме, извинения, отзывы лояльных сотрудников. На практике многие компании сфокусированы не на целях, а на процессе и тактике, каналах и инструментах.
Особого внимания заслуживают «негативные лидеры» — персонажи, с готовностью рассказывающие окружающим о тяготах работы в компании. Обычно их праведный гнев имеет под собой не слишком глубокие корни: увольнение, карьерные ограничения, маленькая зарплата, дурак-начальник.
Можно исправить несправедливость или по крайней мере постараться убедить человека в том, что никто не желает ему зла. В любом случае нужно общаться. Как мудро отмечал крестный отец из фильмов Фрэнсиса Копполы, «держи друзей близко, а врагов еще ближе».
3. Ошибка третья: непонимание своей целевой аудитории
В известной интернет-компании Zappos.com придерживаются следующего принципа: иногда надо позволить другим работодателям инвестировать в твоего сотрудника. И никогда не считают ушедшего специалиста отрезанным ломтем. Для общения с такими людьми компания создала отдельную закрытую площадку. Это не позволяет обиженным сотрудникам вконец озлобиться и удариться в троллинг. Кто знает, может быть, однажды такой сотрудник еще вернется в компанию.
Большинство же компаний пускают коммуникацию со своими бывшими сотрудниками на самотек, перестают считать их важной аудиторией. Итог: масса сообществ с упоминанием бренда, созданных без его участия. Вы понимаете, что ничего хорошего для бренда там не происходит?
Стоит ли что-то делать с этим интернет-профсоюзом? Может быть, руководствоваться нехитрой максимой про собаку и караван? Можно не обращать внимания на критику, но тогда придется приплатить при наборе нужного персонала. Размер такой «премии» будет зависеть от частоты, охвата и количества просмотров негативных комментариев соискателями и числом антирекомендаций со стороны бывших сотрудников.
Еще одна важнейшая, но недооцененная аудитория — это существующие сотрудники. 90% уже имеют аккаунты в социальных сетях. 10–30% активно их ведут. Это естественные союзники, лидеры мнений и послы бренда, которые могут укрепить HR-имидж компании лучше любой рекламы. Но с ними надо работать: выявлять, обучать, направлять, мотивировать. Как, например, делает тот же Microsoft, обучая и сертифицируя своих экспертов для общения в блогах с внешним миром.
Но как правильно выстроить коммуникацию, чтобы не наломать дров? Действовать активно, но осторожно. Сотрудники часто не пускают в свои группы непрошеных гостей, а без этого темы обсуждений будут недоступны для чтения сторонней публикой. Но даже если вы с информацией ознакомились, что делать дальше? Попытки силового давления на социальные группы и их лидеров не искоренят проблему — как говорится, на всех не надавишь. Можно уволить пару энтузиастов, но это, скорее всего, только подзадорит их к священной войне против компании.
По сути, модераторы и администраторы сообществ, а также активные их авторы — настоящие лидеры общественного мнения. А значит, их нужно привлечь под свои знамена — показать, что с их мнением считаются. Их следует глубже вовлечь в жизнь компании и предложить взять на себя частичку ответственности за эту жизнь. Если же люди не работают в компании, их можно информировать о реальном положении дел. По крайней мере провести встречу, чтобы выяснить, что человек думает о компании.
Заручившись поддержкой модераторов, любое сообщество можно сделать дополнительным каналом внутренней коммуникации. Но не стоит наводнять его излишним корпоративным спамом. И без этого есть масса вопросов, на которые люди наверняка захотят получить ответы.
Специалисты кадровых служб могут рассказать о зарплатах и отпусках, а руководители подразделений — о задачах и планах. Глава компании может просто пообщаться с людьми, послушать, что их волнует, и поделиться своим видением ситуации. Наконец, можно дать слово самим сотрудникам, задав им вопросы и инициировав дискуссии на важные для компании темы. Элементарно? Но почему-то этого никто не делает.
Другая возможность — вовлечение в сообщества сотрудников-энтузиастов. Негатив, который публикуют недовольные, не скроешь — это же Интернет, где сохраняется всё. Но его можно существенно компенсировать, пригласив самых лояльных сотрудников, которые могут дать свой отзыв и вступиться за компанию. Ведь слову любого рядового представителя компании всегда будет больше веры, чем рассказам официальных лиц. Но эти отзывы должны быть искренними — фальшь всегда заметна.
Важно не лишить людей энтузиазма. Им стоит четко объяснить цели и задачи: чем они могут помочь компании. Научить общаться, без этого нужного результата не будет. Мотивировать, объяснив, как их вклад повлияет на общее дело.
4. Ошибка четвертая: не те инструменты
Большинство корпоративных страничек в социальных сетях, особенно посвященных кадровым вопросам, выполняют функцию стенгазет. Много убедительных текстов о компании, картинок, позитива. Одна загвоздка: соискатель вряд ли специально пойдет на страницы компании, самое вероятное действие — запрос отзывов о ней в поисковике. То есть скорее всего он увидит негативные или (что реже) позитивные комментарии в социальных сетях, оставленные экс-сотрудниками, или напрямую пойдет на карьерную страничку компании на сайте.
Важно помнить, что для каждой задачи есть свой инструментарий. Если нужен охват, широкая осведомленность (например, о вакансиях), лучше работать с сайтами отзывов, дать контекстную рекламу, сделать вирусное видео или пригласить популярных блогеров в свой офис.
Сайт с хорошо проработанными кадровыми страничками (как, например, у компании Adidas) — наилучший инструмент для контакта с целевой аудиторией, для формирования позитивного отношения и привлечения потенциальных сотрудников.
Наконец, вовлеченные люди формируют лояльность к компании, а также дают положительные рекомендации целевой аудитории. Их можно получить с помощью тематической группы. Не стоит забывать и о лояльных сотрудниках — они могут играть роль адвокатов компании в социальных медиа. Большинство же компаний идут по проторенному пути с созданием «стенгазет» в социальных сетях, наивно полагая, что это решит все HR-задачи.
5. Ошибка пятая: отсутствие четких правил
Обычно компании либо слишком сильно закручивают гайки в отношении социальных сетей, либо, напротив, пускают это дело на самотек.
5. Ошибка пятая: отсутствие четких правил
Обычно компании либо слишком сильно закручивают гайки в отношении социальных сетей, либо, напротив, пускают это дело на самотек.
Чрезмерная регламентация (закрытие доступа к социальным сетям в офисе) довольно распространена. На мой взгляд, это не только вредно (компания выражает своим сотрудникам недоверие и лишает их инструмента для работы), но и смешно: сегодня у большинства есть смартфоны с доступом в Интернет. Иногда приводится аргумент про экономию рабочего времени. Но по такой же логике можно не пускать людей к кулеру и в курилки, запретить пользоваться мобильными телефонами. И ровно с таким же успехом.
Другой полюс — полное отсутствие регламента и политики (правил поведения сотрудников в социальных медиа). Известен пример с увольнением «Аэрофлотом» стюардессы Екатерины Соловьевой в 2012 году. После крушения российского лайнера в Индонезии стюардесса оскорбительно высказалась в Twitter о трагедии. «Мы уволили сотрудницу по соглашению сторон, потому что кодекс не позволяет напрямую увольнять за такие вещи», — заявил тогда глава «Аэрофлота» Виталий Савельев. По-человечески действия компании понятны, но нет такой статьи закона, которая запрещала бы сотруднику публиковать свои мысли в социальных сетях. Но такие правила можно ввести во внутреннюю политику компании и кодекс поведения персонала, чтобы обязать людей нести ответственность за свои слова.
Политика здесь тоже не панацея, ведь подобные документы имеют меньшую юридическую силу, чем КЗОТ. Одна известная металлургическая компания столкнулась с тем, что ее работники — сталевары — активно делают селфи без касок на фоне доменных печей. То есть публично нарушают правила техники безопасности. Их можно только вежливо пожурить, ведь КЗОТом и трудовым договором запрет на селфи не предусмотрен. И все же наличие политики существенно лучше, чем ничего. Особенно если к ее разработке будет привлечен сам персонал, который разделит таким образом груз ответственности с руководством.
Тема создания привлекательного HR-бренда не нова. Узнать, какой работодатель хороший, а какой не очень, люди, конечно, могли и раньше. Из уст в уста, из СМИ, сайтов с черными списками, рекрутинговых компаний. Теперь возможностей стало больше. Их дали социальные сети.
У компаний больше нет закрытых дверей — благодаря социальным сетям любой желающий легко узнает о порядках, культуре и настроениях внутри. Группы сотрудников в социальных сетях есть практически вокруг любого бренда. Пример «Хоум Кредита» не уникален.
Почему социальные сети становятся коллектором негатива со стороны бывших и нынешних сотрудников?
Во-первых, как ни банально, идеальных работодателей не бывает. Хуже того, львиная доля российских компаний все еще очень от этого далека.
Во-вторых, людям часто не хватает отдушины — канала коммуникаций с руководством, то есть просто возможности выговориться. Развитая система внутренних коммуникаций, где сотрудники общаются на всех уровнях, получают оперативную обратную связь на все вопросы и видят, как они решаются, делает внешний профсоюз ненужным.
И в-третьих, отсутствие заинтересованности. Мало просто отвечать сотрудникам. Крупные компании частенько превращают этот процесс в парад лицемерия. Важно, когда руководство компании слышит и хочет слушать людей со всех этажей корпоративного здания.
Один-единственный лояльный (а чаще нелояльный) сотрудник способен сильнее повлиять на привлекательность бренда, чем любая официальная пропаганда. И последнее: вашей репутацией как работодателя в Интернете уже активно управляют — хотите вы того или нет — через сообщества и блоги сотрудников. И выбор прост: включиться в этот процесс или пустить все на самотек. Но даже включение не исправит проблем, существующих в компании, не сделает черное белым. Но по крайней мере это даст возможность существенно больше влиять на информационное поле, существующее в Интернете вокруг компании.
Зачем PR-агентству корпоративная культура?
На Марс без кислорода
Новый, 2009 год агентство Comunica встретило, что называется, в разобранном состоянии. Кризис и чехарда с менеджментом сделали свое дело. Акционеры даже думали о закрытии компании или слиянии с другим брендом. Вот в такой ситуации в январе 2009 года, закончив свою карьеру в «ВымпелКоме», я пришел в агентство в качестве генерального директора.
В Comunica тогда было десять сотрудников и два с половиной клиента. Половина, потому что с одним клиентом — известным автомобильным брендом — я буквально столкнулся в дверях. Пиарщик клиента прочитала мне лекцию о том, как работает «нормальное агентство», и пожелала счастья. Сотрудники, оставшиеся внутри, были деморализованы. Они приветствовали меня словами: «И вы после такой компании — к нам?!» Можно подумать, что я высадился на Марс с ограниченным запасом кислорода.
Год был кризисный, телефон молчал. Один раз звонок раздался — на проводе был пиарщик известного фотобренда. «Вот, — думаю, — здорово! Потянулись старые клиенты».
— У вас на сайте висит наш логотип, — сказали из телефонной трубки.
— Да, агентство вроде с вами работало до меня.
— Уберите его, пожалуйста!..
1. 100 дней — 100 встреч
Но у меня была идея — делать бизнес на работе в социальных сетях. Это сейчас такой сервис предлагают даже газетные киоски, а в 2009 году конкурентов было немного. Поскольку не было ни клиентов, ни кейсов, пришлось импровизировать. Первую презентацию заполняли примеры про Starbucks, Nike и других западных пионеров этого рынка. Пришлось также побегать. Моя первая немудреная стратегия называлась «100 дней» и предполагала 100 встреч с потенциальными клиентами за первые три месяца. Не так уж и много, но клиентов надо было еще найти, договориться, отработать запросы. Плюс как-то руководить офисом. Из этой первой сотни только две компании стали нашими заказчиками. Зато теперь я не понаслышке знаю про воронку продаж и конверсию.
Если первый год удалось свести с ничтожным профицитом (проще говоря, выжить в кризис), то два следующих были подобны взрыву. Работа с социальными сетями плюс активная стратегия продаж принесли свои результаты. В 2010 году выручка увеличилась на 130%, в 2011-м — почти на 100%. Удачные менеджерские новации этого периода — внедрение мотивационной системы, привязанной к финансовым результатам, появление системы оценки персонала, делегирование полномочий директорам практик, введение элементарной управленческой структуры — правления и рабочих групп под новые проекты.
2. Болезни роста
В 2012 году рост был «всего» 30%, а потом бизнес вообще забуксовал. Компания подросла до 60–70 человек, и начались болезни роста. До этого управлять можно было, что называется, в ручном режиме. Все было под контролем: люди, клиенты, проекты. С уровня 40–50 человек ручной режим перестал работать. Оказалось, нужны бизнес-процессы, процедуры, корпоративная культура. Да-да. Можно сколько угодно морщиться, считая это пустой абстракцией. Но людей должно что-то объединять помимо общего офиса. В большой компании об этом не задумываешься. Культура ведения дел, разнообразные бизнес-процессы, политики и регламенты окружают тебя со всех сторон. Это ограничивает возможности команды и руководителя, но зато страхует от скатывания в автаркию. Это каркас, скелет, который удерживает как маленькие команды, так и весь коллектив вместе.
У нас же сложилось, как я его называл, феодально-демократическое государство — несколько самостоятельных отделов-практик со своими микрокультурами, и эти отделы практически друг с другом не общались. Текучка в этот год достигла максимального уровня — каждую неделю кто-то писал заявление на увольнение. Офис напоминал проходной двор. Качество работы, понятное дело, тоже упало.
3. Воюем с британской армией
Разобраться с бизнес-процессами нам помогла «заграница». Comunica 11 лет представляла в России международную сеть Golin. В 2011 году Golin перешла на систему работы под названием G4. Система оказалась настолько революционной для PR-бизнеса, что агентство получило несколько престижных международных наград за ее внедрение. Мы взяли эту систему за основу.
В чем особенность G4? Начнем с того, что обычное PR-агентство устроено по пирамидальному принципу. Есть PR-специалист, он же аккаунт-менеджер, который делает всё: взаимодействует с клиентами, пишет тексты и пресс-релизы, организует события, общается со СМИ. Над ним стоит старший аккаунт — руководитель нескольких проектов, затем аккаунт-директор, отвечающий за целое направление, потом вице-президент… Коллеги из лондонского офиса Golin подсчитали, что управленческих уровней в такой пирамиде столько же, сколько в британской армии от лейтенанта до главнокомандующего.