В новой структуре Golin клиентская служба отделена от «производственной». Те, кто работает с клиентами (в классификации Golin — «каталисты»), занимаются только этим, но могут вести несколько проектов сразу. Медийщики («коннекторы») — общаются со СМИ и блогерами. Стратеги занимаются анализом и стратегиями. Креативный отдел создает идеи, тексты и дизайн. В новой структуре меньше иерархии и больше кросс-функциональных проектов. Под каждый проект создается своя команда под управлением аккаунта, и в этой команде есть все функции в необходимых пропорциях.
4. Творцы и администраторы
Разделение на четыре сообщества (комьюнити) соответствует природной склонности людей. Есть известная система диагностики сотрудников — DISC, которая показывает естественные и реальные профили сотрудников в организации. «D» — это «доминантные» типы: менеджеры, организаторы и администраторы. «I» — звезды, творцы, шоумены. «S» — про них обычно говорят «душа компании», это коммуникабельные и эмпатичные люди, ориентированные на гармонию отношений. Наконец, «C» — аналитики, которые любят цифры, таблицы и логику несколько больше людей.
Соответственно, такое распределение диктует и выбор работы для каждого типа сотрудников. Организатору легче работать с клиентами, продавать услуги, проводить мероприятия. Творцам — творить. Медийщикам — общаться. Аналитикам — работать с информацией. В обычном агентстве сервис очень зависим от человеческого фактора: попался клиенту «хороший» мальчик или девочка, считай, повезло. Ушел «мальчик» — и все рассыпалось прахом. С G4 уровень сервиса меньше зависит от аккаунта, экспертиза распределена по «производственным» отделам, даже потеря человека не будет означать потерю всего.
Вообще-то, маркетинговые и креативные агентства давно живут по такой схеме, но для PR-рынка данная структура не типична. Внедрить ее оказалось не так-то просто. Даже имея на руках американскую кальку, мы потратили около двух лет! Главным тормозом стало нежелание людей работать по-новому. Например, в некоторых агентствах позиция медиаменеджера доверяется самым молодым, начинающим сотрудникам. И считается не самой престижной. Кроме того, медиаменеджер почему-то находится в подчинении аккаунт-менеджера. Сами же аккаунты со СМИ не общаются: не по чину, видимо. Поэтому у нас были ситуации, когда люди, приглашенные в медиаотдел, просто уходили. Они считали, что будут поражены в правах, хотя мы предлагали один должностной уровень и один уровень зарплаты. Сейчас я понимаю, что для любой трансформации это нормальная ситуация. Люди в массе своей довольно консервативны и не хотят перемен. Группы людей, объединенные офисом, консервативны вдвойне.
5. ДНК агентства
С реформой мы закончили. Опросы клиентов показали рост качества выполняемой работы. В самой компании мы увидели сильный рост профессионализма за счет более узкой специализации и многократный рост информационного обмена. Поскольку теперь с каждым клиентом работала проектная команда G4, то и погрузиться в проект должно было больше сотрудников. В этом есть и плюсы и минусы. Минусы в некотором дублировании информации и функций, иногда — испорченный телефон. Плюсы — в гораздо более тесном общении и кооперации, без чего работа с клиентом теперь просто невозможна. Этот переход реально сплотил коллектив, плюс G4 помог расставить оставшихся людей по подходящим для них местам, а значит, повысить мотивацию.
Собственно ведение дел по новой схеме и стало частью нашей корпоративной культуры. Помимо этого мы задумались о ценностях. Система ценностей — ДНК компании. Ценностям, в отличие от профессии, нельзя научить, они уже заложены человеку семьей и ближайшим окружением. Сейчас я искренне считаю, что проще взять новичка с подходящей системой ценностей (и научить работать), чем профессионала с сильно отличающимися ценностями. У нас был пример в 2013 году, когда на позицию начальника одного отдела я взял человека с клиентской стороны. Человек привел еще трех сотрудников, свою маленькую команду. Все эти ребята были с совершенно другой системой ценностей и не прижились в агентстве. В итоге они разругались со всеми коллегами и клиентами и с конфликтом покинули агентство.
6. Наши ценности
Итак, какие же ценности у нас? В том же 2013 году мы собрались на стратегическое заседание. Набросали характеристики, которые нам нравились и были присущи как команде, а также пожелания. Далее объединили их в шесть групп, которые и стали нашими базовыми ценностями. Это свобода, уважение, развитие, профессионализм, порядок и гордость. Чтобы ценности не остались пустыми словами, их нужно было наполнить содержанием. Мы разработали под каждую свои поддерживающие активности.
Например, свобода для нас — это максимальное доверие, которое предполагает делегирование ответственности. То есть оценку работы не по процессу, а по результату. Конечно, если речь идет о молодом специалисте, его нужно контролировать, пока он учится. Если перед вами профессионал, дайте ему работать так, как он считает нужным, но спросите с него результат. Это на самом деле очень сложно. Так и подмывает проверить и порулить. Как говорится, хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам. Но это не про командную работу, верно? Любой контроль убивает самостоятельность и мотивацию на корню. И еще контроль съедает колоссальное количество энергии у менеджера.
Важное проявление свободы — поиск консенсуса в принятии решений. Это долго и порой утомительно — примирить все стороны и найти решение, которое не ущемляет никого. Зато потом ты получаешь фору: решение, с которым все согласны, реализуется куда быстрее.
Свобода — это и отсутствие рабочего графика. Каждый делает свою работу, когда хочет и как хочет. Оценивают людей в агентстве по результату. Любой сотрудник может уведомить руководителя и остаться дома (конечно, если нет встреч с коллегами или клиентами). У нас есть примеры работы людей из других городов и даже стран. Например, наш иллюстратор Евгения полгода жила в Швеции и прекрасно делала свою работу. Рабочий график во времена Wi-Fi и соцсетей — пережиток прошлого. Нет у нас и дресс-кода (если, опять же, не планируются встречи с клиентами). Сейчас мы внедряем в агентстве проект «Работа на ваших условиях» — внутренний конкурс на замещение свободных вакансий для сотрудников. Это тоже должно дать больше свободы.
Мы много времени тратим на развитие. Во-первых, у каждого руководителя агентства есть персональный план, который включает семинары, индивидуальные занятия и прочее. Во-вторых, мы каждый год отправляем в Golin менеджеров на учебу — перенимать опыт. Часть стажеров — победители внутреннего конкурса «Проект года», которые нацелены на профессиональное развитие. Наконец, приглашаем пару раз в месяц журналистов и профессионалов с рынка — PR-директоров таких компаний, как Microsoft, Disney, «Связной», «РусГидро» и т.д. Эксперты делятся с нами опытом. Для менеджеров проводим тренинги по управленческим компетенциям.
Очень много значит для нас уважение. Начиная от тональности общения и обратной связи до соблюдения дедлайнов и заполнения внутренних брифов. Мы сделали ремонт в офисе, обновили мебель, завели витаминные дни по пятницам и купили кофеварку… Хорошие условия офисной жизни — это тоже про уважение к людям.
Не в наших правилах ругать сотрудников, хотя мы, как и все, делаем ошибки и совершаем промахи. Просто ругать — контрпродуктивно. Адекватные люди прекрасно знают свои промахи и ругают себя сами. Мы любим хвалить, выделяя и поощряя лучших, а не наказывая худших.
Сначала приучить людей к похвалам было очень трудно. Когда я начал писать благодарственные письма на все агентство, сотрудники косились — не завел ли босс любимчиков? Затем привыкли. Чтобы закрепить успех и «вызвать привыкание», я завел рубрику «благодарности по пятницам». В конце тяжелой трудовой недели я сидел и вспоминал — кого же можно отметить в этот раз? Потом ко мне потянулись ходоки — дескать, похвали Машу или Васю, они молодцы. «А сами?» Нет, как можно! Им важно получить признание от самого главного. Но постепенно люди привыкли, что хвалить не страшно. Напротив, это нормально, хорошо и даже приятно. Так теперь и живем.
Также подробно можно сказать о каждой ценности — за ней стоят реальные дела. Кроме того, креативный отдел придумал программу продвижения наших ценностей внутри агентства. Об этом важно напоминать. Мы сделали серию постеров, визуализирующих наши ценности, а также серию интервью с сотрудниками — неформальными лидерами. Люди рассказывали, что означает уважение, развитие и свобода лично для них. И что для них самое важное. Кстати, обкатав такой «сторителлинг» на себе, мы применяем его теперь в работе с клиентами.
7. Первые итоги
Итогом этой программы действий стал рост лояльности персонала. В 2013 году работой в компании были удовлетворены 48% сотрудников. При этом только 44% связывали свое будущее с агентством. Удручающая статистика! Год спустя ситуация существенно улучшилась — 78% были удовлетворены или скорее удовлетворены, 76% планировали остаться и продолжать карьеру в агентстве. Наконец, итоги 2015 года: 89% удовлетворенных и 77% нацеленных на карьеру в компании. Это хороший результат даже для крупных компаний.
7. Первые итоги
Итогом этой программы действий стал рост лояльности персонала. В 2013 году работой в компании были удовлетворены 48% сотрудников. При этом только 44% связывали свое будущее с агентством. Удручающая статистика! Год спустя ситуация существенно улучшилась — 78% были удовлетворены или скорее удовлетворены, 76% планировали остаться и продолжать карьеру в агентстве. Наконец, итоги 2015 года: 89% удовлетворенных и 77% нацеленных на карьеру в компании. Это хороший результат даже для крупных компаний.
Итак, мы создали агентство, в котором людям комфортно и интересно работать. Безусловно, есть проблемы и барьеры, но у кого их нет? Другое дело, что лояльность не означает автоматического роста продаж и развития бизнеса. Есть много примеров компаний, где люди работают десятилетиями, но бизнес не растет (редакции многих СМИ — тому яркий пример). Поэтому сейчас главный вызов, который стоит перед нами, — как монетизировать лояльность и превратить ее в драйвер бизнеса.
Если бы я начинал делать все снова, то, пожалуй, дал бы себе несколько советов:
Сразу же заложить для дома крепкий фундамент — позаботиться о ценностях и бизнес-процессах до того, как будет построен первый этаж.
Найти команду единомышленников и расстаться с теми, кто не разделяет ваших ценностей. Внутренние конфликты будут только крепнуть. Лучше избавиться от мины замедленного действия сразу, каким бы профессионалом ни был сотрудник. Стоит сделать ставку на лидеров перемен, которые будут тянуть компанию за собой.
Изменения надо объяснять. Но нужно смириться с тем, что не все их примут.
Важно сразу вкладываться в развитие людей. Лучше — отправить на стажировку, учебу, конференции за границу. Это мотивирует и развивает одновременно.
Маленькие радости никто не отменял. Фрукты по пятницам или кофеварка на кухню — их цена существенно ниже, чем ценность для людей.
Корпоративные мероприятия очень важны. Совместное отмечание Нового года или Дня агентства стали для нас традицией. Но важно, чтобы такие события также рассматривались через призму системы ценностей, напоминали о ней.
Ругать — контрпродуктивно. Признание и поощрение работают куда лучше. Нужно использовать даже небольшие поводы для похвалы. В агентском бизнесе работать нелегко, поэтому вовремя сказанные добрые слова очень важны.
Доверие. Это мотивирует больше всего. Напротив, мелочный контроль убивает инициативу и свободу.
Коммуникаций должно быть много. Мы используем внутренние социальные сети и запустили электронную газету.
Людей мотивирует вызов и перспективы. Не бойтесь давать им большие задачи и сложные проекты.
Вместо послесловия: мои правила PR
Дорогие читатели, вы близки к концу книги. Не знаю, как и благодарить — за терпение, стойкость и потраченное время. Надеюсь, вы провели его с пользой.
Попробую суммировать все вышесказанное в одной последней (и совсем небольшой) главе. Можно назвать это выводами, можно моими заповедями или правилами PR. Это то, во что я верю, что вынес из своего двадцатилетнего опыта в журналистике и коммуникациях и, что, на мой взгляд, работает при правильном применении.
Итак:
1. Меняйтесь
Если за последние полгода вы не прочитали ни одной книги по своей профессии, не посетили ни одной конференции, не освоили новых инструментов для работы, что-то идет не так. Вы не слышали про социальную сеть Periscope? Не пользуетесь сервисом MailChimp? А SurveyMonkey? Не применяете маркетинг в реальном времени на практике? Возможно, пора начать. Вы комфортно стоите на перроне, но поезд уходит. Пора прыгать в последний вагон, учиться, читать, пробовать новое.
2. Не подменяйте «цифрой» человеческое общение
Хорошее знание инструментов SMM и цифрового маркетинга и умение применять их на практике не означает, что нужно забыть обо всем остальном. Качество общения никто не отменял. Мы сотни раз в день проверяем звонки и сообщения, мы распыляемся. Но 10 000 сообщений в мессенджерах не заменят одной хорошей беседы с глазу на глаз. Когда речь идет о коммуникациях с журналистами, блогерами, лидерами мнений, это становится особенно важным.
3. Помните про 5000 контактов!
Именно столько раз обычный потребитель взаимодействует с брендами каждый день. В этом дивном новом мире у подавляющего большинства брендов нет шансов случайно попасться нам на глаза. Ничего не запомнится, не отложится до удобного случая. Даже не надейтесь! Потребителей интересуют они сами и все, что влияет на их жизнь. Поэтому выигрышная стратегия — вписаться в эту повестку дня. Еще лучше — предложить решение разнообразных социальных проблем. И тогда вас точно заметят.
4. Перестаньте мерить потребителя по старым лекалам
Например, сегментировать его по доходам и возрасту. Так делали еще ваши бабушки. Люди в социальных сетях отсегментировали себя сами, создав миллионы групп, форумов, пабликов, чатов по интересам, увлечениям и разнообразным темам. Это самая прямая подсказка думающему специалисту.
5. Больше нет никакого SMM
Пора забыть о пресловутой «классике» в работе с социальными сетями. Есть старые как мир дисциплины — защита репутации и маркетинговые коммуникации. Работа с медиа, блогерами, приложениями, сообществами может быть частью как одного, так и другого направления.
6. Сдайте анализы! И только потом лечитесь
PR — как медицина. Он должен базироваться на грамотной аналитике и диагностике. Это отправная точка любой стратегии. Но у нас в PR, как и в медицине, большинство прибегает к самолечению, считая, что знает свои недуги лучше докторов. Лечиться часто приходят в очень запущенном состоянии. Так что сдавайте анализы вовремя, и репутация будет лучше.
7. Сформируйте стратегию
Да, это довольно скучно и не быстро. Все же и так знают, что нужно делать. Но именно стратегия — самый эффективный путь к цели. Плюс она позволяет экономить кучу денег за счет правильной расстановки приоритетов.
8. Эффективный PR лучше эффектного
В общем, это тоже про стратегию. Лучше скучно, но системно двигаться к цели, чем ярко и феерично урвать всего 15 минут славы.
9. Забудьте про миллионы друзей в Сети
Никто не хочет дружить с брендами, равно как и читать ваши скучные новости. А корпоративные аккаунты греют душу разве что руководству компании. Для вас это новость?
10. Вашей репутацией управляют каких-нибудь сто человек
Особенно в Сети. Количество условное, но сути это не меняет. Не так много лидеров мнений, заслуживших доверие аудитории. Остальная публика либо транслирует мнение лидеров, либо является пассивным потребителем информации. Зная эту сотню, легко построить программу коммуникаций.
11. Научитесь работать с кризисом и в кризис
Важно относиться к кризисам как к проектам, уметь определять их и гасить до того, как пожар разгорелся в полную силу. Идти против рефлексов, не бояться говорить, когда все молчат, но при этом знать подводные камни и места, куда не стоит заплывать.
12. Создавайте персональный бренд
PR-специалист или руководитель компании «торгует лицом»: продает идеи, продукты, концепции, себя любимых. Его оружие — слово и жесты. Владению этим оружием можно научиться — как водить машину или вышивать крестиком.
13. PR c нулевым бюджетом? Нет, не слышал
По-моему, самое бестолковое занятие, особенно в кризис. Не самый дешевый в корпоративной табели о рангах сотрудник лишается бюджета и при этом изображает бурную деятельность. Деньги на это все равно тратятся, но эффект совершенно несерьезный. Лучше вообще тогда от данной функции отказаться.
14. В PR все можно измерить
Все, Карл! Просто кто-то не владеет инструментами оценки эффективности или не хочет тратить на это деньги. Вот, в общем-то, и все. А разговоры о том, что PR не поддается оценке — от лукавого, то есть от непрофессионалов.
15. Сотрудник в Сети — и друг и враг
Зависит от угла зрения. Точнее, от ваших действий. При правильном подходе репутацию работодателя можно укрепить, превратив в весомый бонус для соискателя и ресурс для самой компании.
16. Не забывайте, что главный PR-ресурс — это ваши люди
Вложения в людей, в корпоративную культуру и командный дух окупятся сторицей. Теперь я это точно знаю.
1 Умаров М. PRописные истины. Почему не все могут сделать очевидное. — М.: Вершина, 2008. — Здесь и далее прим. ред.
2 По данным TNS на первое полугодие 2015 г., ежемесячная аудитория «ВКонтакте» составляет 53,6 млн человек, «Одноклассников» — 38,8 млн, Facebook — 24,5 млн, «Мой Мир» — 23,7 млн, Instagram — 10,7 млн, Twitter — 7,4 млн (http://br-analytics.ru/blog/socialnye-seti-v-rossii-vesna-2015-cifry-trendy-prognozy).