5.1. Сущность управленческих решений
Любое решение всегда представляет собой выбор, который человек делает осознанно. Руководитель также избирает один из возможных вариантов действия для достижения цели, но управленческое решение принципиально отличается от выбора индивида в его повседневной жизни. Во-первых, управленческое решение диктуется производственной необходимостью, потребностями организации, в то время как индивидуальный выбор обусловлен личными потребностями человека, его желаниями и интересами. Во-вторых, управленческое решение должно быть обязательно принято, иначе руководитель не выполнит свой служебный долг, возложенные на него служебные обязанности; индивид же может и не принимать решения, отказаться от него. Делая выбор, индивид руководствуется субъективными соображениями, своими вкусами, привычками, а выбор руководителя всегда объективно обусловлен. Наконец, руководитель должен быть глубоко убежден, что он принял лучшее из возможных решений, сделал оптимальный выбор из нескольких альтернатив, каждая из которых позволяет решить поставленную задачу. Чем квалифицированнее руководитель, тем он быстрее и увереннее делает свой выбор, тем более своевременным и эффективным оказывается принятое им решение.
Для поиска и оценки альтернативных решений руководитель привлекает свой аппарат управления, ставит перед ним задачу, координирует усилия работников, которые и разрабатывают соответствующие предложения. Чем выше стоит руководитель, чем сложнее и ответственнее вопросы, за решение которых он несет персональную ответственность, тем большее количество квалифицированных специалистов привлекает руководитель к подготовке решения.
Управление – это процесс, в котором орган управления воздействует на объект управления с целью перевода последнего в желаемое состояние. Прежде чем предпринять какое-либо воздействие, надо осознать его необходимость, затем выбрать вид самого воздействия и только после этого оказывать воздействие. Перечисленные три момента составляют этапы подготовки, принятия и реализации управленческого решения.
Уяснению сущности управленческого решения способствует системный подход к управлению организацией как системой. Созидательной, производительной частью этой системы является система преобразования входных элементов (ресурсов) в выходные (результаты). Если на вход системы подаются требуемые ресурсы, а на выходе получаются ожидаемые результаты, то система функционирует нормально. Если же обнаруживаются недопустимые отклонения или существует угроза их появления, необходимо предпринять воздействия на систему, чтобы устранить причину отклонений или ликвидировать угрозу и предупредить их появление. В том и в другом случае руководитель обязан найти, принять и реализовать управленческое решение. Такого рода решения можно назвать вынужденными. Руководитель вынужден принимать решения, чтобы обеспечить нормальное функционирование системы.
Часто именно руководитель обнаруживает возможности повышения эффективности нормально функционирующей системы и стремится их использовать. Для этого в системе надо что-то изменить, усовершенствовать, перестроить, создать новые подсистемы, ввести дополнительные элементы и т. д. Значит, надо подготовить, принять и реализовать соответствующее решение. Подобного рода решения правомерно назвать инициативными. Инициатива не обязательно исходит от руководителя. Напротив, крайне желательно, чтобы ее проявляли и члены коллектива. Но все же главным генератором новых идей всегда является руководитель, менеджер. В этом один из факторов его авторитета и успеха.
5.2. Виды управленческих решений
Управленческие решения, будучи схожими в главном, чрезвычайно многообразны, характеризуются существенными различиями, которые накладывают свой отпечаток на процесс их подготовки, принятия и реализации. Вот почему представляется весьма важным разделить их на группы, характеризующиеся общностью подхода к их подготовке.
Обратимся к табл. 5.1, в которой представлены рассматриваемые признаки и возможные группы решений, образующиеся по этим признакам.
Таблица 5.1 Классификация управленческих решений
Стратегические и тактические управленческие решения являются наиболее важными.
Различия между стратегическими и тактическими решениями более-менее ясны из самого названия этих видов решений.
Стратегическими считаются решения, которые так или иначе вносят изменения в стратегию организации. А стратегия, как известно, находит свое выражение в комплексном плане развития организации на длительную перспективу (5–10 и более лет). Стратегия призвана обеспечить осуществление миссии организации, достижение ее долгосрочных целей. Следует отметить, что результаты реализации стратегических решений проявляются не сразу, а через довольно продолжительное время, иногда через несколько лет. К стратегическим относятся такие решения, как разработка товарной стратегии, управление персоналом и др. Одной из отличительных особенностей стратегического решения является то, что при его подготовке под сомнение ставится структура самой организации, ее цели и задачи, поэтому стратегические решения принимаются на высшем уровне управления вплоть до собрания акционеров. Они всегда коллективные.
Тактические решения – это решения, направленные на реализацию принятой стратегии. При неизменной стратегии фирма часто меняет тактику, приспосабливаясь к изменяющимся внешним условиям, к изменениям конъюнктуры рынка, а также учитывая действия своих конкурентов. Поэтому тактику называют иногда краткосрочной стратегией. Результаты реализации тактических решений проявляются быстро, в связи с чем столь же быстро обнаруживаются как достоинства, так и недостатки принятых тактических решений. Их относят к среднесрочным. Они действуют в течение двух-трех лет, а иногда и дольше. В отличие от стратегических тактические решения принимаются руководством не только высшего, но и среднего уровня. Они могут быть коллективными и личными. К тактическим относятся решения в области управления запасами, качеством, управления сервисом, ремонтом и др.
Под оперативными подразумеваются решения, которые приходится принимать в процессе повседневного руководства трудовой деятельностью работников организации. Здесь и распределение работ между исполнителями, и поддержание порядка, и материально-техническое обеспечение трудового процесса, и многое другое. Чем ниже уровень управления, тем больше подобного рода решений в течение рабочего дня принимает руководитель. До исполнителей они доводятся прямо, в устной форме. Принимаются они руководителем быстро, без особой подготовки.
Часть решений предусмотрена заранее. Их подготовка ведется по плану. Поэтому и назвать их можно плановыми. Поскольку эти решения всегда коллективные, то для их подготовки создаются рабочие группы, которые разрабатывают проект решения. С ним знакомятся все руководители, которые будут принимать и выполнять решение, они передают свои замечания и предложения в рабочую группу. В процессе обсуждения проект решения дорабатывается и принимается коллегиально.
Внеплановые решения готовятся примерно таким же образом, если они коллективные. Отличие лишь в том, что из-за нехватки времени подготовка не всегда так тщательна.
Как видно из табл. 5.1, решения могут быть коллективными, групповыми и индивидуальными. Ошибочно полагать, что если в подготовке решения участвует группа работников, то принятое решение будет групповым. Оно будет таковым только тогда, когда его принимает группа руководителей, облеченных правом принять решение. Лица, участвующие в подготовке решения, могут и не обладать таким правом. Коллективные решения принимаются формально существующим коллективом.
Решения могут быть запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированное решение – это решение, для которого составлен алгоритм поиска альтернатив. Алгоритм представляет собой логическую последовательность определенных шагов. Он составлен для решения конкретных задач в определенных ситуациях. Число вариантов ограничено, и это также влияет на принимаемое решение. Программирование решений дает значительную экономию времени и снижает вероятность ошибки. Руководитель должен быть твердо убежден, что процедура принятия решений правильна, и должен своевременно ее корректировать. Программируются сравнительно простые решения, часто повторяющиеся в известных ситуациях. Это решения из ряда оперативных.
Большинство решений является незапрограммированными. К ним относятся не только стратегические и тактические решения, но и значительная часть оперативных.
В литературе по менеджменту часто пишут о трех подходах к выбору и принятию решения. С этой точки зрения решения делят на три вида (по источникам информации): интуитивные, основанные на суждениях и рациональные. Интуитивными называют решения, если выбор произведен на основе интуиции, внутреннего ощущения, что все правильно. Решение, основанное на суждениях, – это выбор, сделанный на базе знаний и накопленного опыта. Рациональное решение основывается на объективном анализе ситуации, количественной и качественной оценке альтернатив и выборе оптимального или предпочтительного варианта. Рациональным следует называть именно научно обоснованное решение.
Определенный интерес представляет классификация управленческих решений по уровню творческого вклада. По данному классификационному признаку выделяют решения четырех уровней: рутинные, селективные, адаптивные и инновационные.
1. Рутинные решения представляют собой часть обычной рутины. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны. Руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой, почти как автомат, распознающий ситуации и поступающий по заранее заданной программе.
2. На селективном уровне требуется доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Здесь руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме.
3. На адаптационном уровне руководитель должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное.
4. На инновационном уровне руководителю необходимо найти способы решать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, которые могут потребовать для их решения создания новых приемов и технологии.
В табл. 5.2 объединяются четыре уровня принятия решений и ключевые навыки, требующиеся соответствующему руководителю. Руководителям, работающим над принятием решений высокого уровня, требуются навыки и более низкого уровня. Например, менеджеру, работающему на уровне 3 (адаптационные решения), требуются навыки не только этого уровня, но также и уровней 1 и 2.Таблица 5.2
Виды решений по уровню творческого вклада менеджера
5.3. Основные требования к управленческим решениям
Прежде чем приступить к подготовке решения, поиску альтернатив руководитель должен отчетливо представлять требования, предъявляемые к управленческому решению. Тогда он не будет витать в облаках, строить воздушные замки. Не станет подробно анализировать ни одну из тех альтернатив, которые заведомо не отвечают хотя бы одному из предъявляемых к решению требований.
Трудно назвать все требования, предъявляемые к решению. Перечень таких требований не может не зависеть от конкретного содержания решения, его направленности.
К основным, наиболее важным, характерным для большинства решений требованиям относятся осуществимость, результативность, своевременность и экономическая эффективность.
Осуществимость (реалистичность). Это первое важное требование к решениям означает, что решение должно быть реально осуществимым. Реализация любого решения всегда связана с затратами ресурсов – материальных, трудовых, финансовых. Обосновать реалистичность решения – значит доказать, что организация располагает достаточными для его реализации ресурсами. Следовательно, в ходе подготовки решения необходимо точно определить ожидаемую величину затрат конкретных видов ресурсов и указать источники их покрытия. Крайне важно учитывать и такой ресурс, как время, которым располагают исполнители, реализующие решение.
Обоснованием реальности выполнения решения в определенные сроки может быть только соответствующий план. Процесс реализации решения во времени должен быть тщательно спланирован. Это удобно делать с помощью сетевого графика. При наличии подобного графика могут быть установлены реальные сроки выполнения отдельных пунктов решения с определенной вероятностью. Фактор времени необходимо учитывать и по другой причине. С течением времени меняется ситуация внутри организации и вне ее. И эти изменения могут привести к изменению используемых в расчетах норм, цен, процентных ставок и т. д., в результате чего расчеты теряют свою достоверность.
Под результативностью подразумевается, что реализация принимаемого решения обеспечивает гарантированное достижение желаемого (требуемого) результата. Такой результат часто называют целевым эффектом, в связи с чем результативность решения правомерно назвать эффективностью. Результативность решения надо доказать расчетами.
Важность и справедливость этого требования столь очевидны, что нет нужды их доказывать.
На практике встречаются несвоевременные решения – запоздалые или преждевременные. Запоздалое решение может быть теоретически хорошим, продуманным, взвешенным, но пока оно готовилось, изменились обстоятельства, потеряла остроту решаемая проблема или сложились такие условия, что решение стало невыполнимым. Преждевременным является решение, исходящее из предпосылок, которые еще не появились. Иногда оно связано с реально существующими проблемами, но далеко не с первоочередными. С реализацией такого решения можно повременить. Своевременность сродни актуальности. Есть решения, правильные по существу и в принципе реализуемые. Но они не актуальны, и в этом смысле их можно относить к преждевременным. Запоздалые решения – это те, которые перестали быть актуальными.
Своевременным считается такое решение, которое в данный момент является для организации актуальным, жизненно важным, которое направлено на решение самых острых проблем в жизни организации.
Экономическая эффективность как требование к управленческому решению рассматривается в последнюю очередь, потому что необходимо вначале убедиться, что решение реально осуществимо, своевременно и может дать ожидаемый результат. В противном случае бессмысленно оценивать и обосновывать экономическую эффективность (хотя она рассматривается последней, по значению ее считают первой). Показатель экономической эффективности в большинстве случаев является решающим фактором при принятии решения.
Для качественной оценки решений используются показатели экономической эффективности. Они делятся на частные и общие. Частные показатели характеризуют эффективность решения с какой-либо одной стороны. Они могут говорить об эффективности использования материальных ресурсов или живого труда, об эффективности использования основного или оборотного капитала. Такие показатели широко используются для анализа, выявления резервов организации, но они непригодны для общей интегральной оценки какого-либо плана и решения. Для этой цели используются общие или интегральные показатели экономической эффективности (рентабельность производства, рентабельность продукции, выпуск продукции на один рубль затрат и другие).
Выбор по показателю экономической эффективности требует, как правило, применения так называемых показателей сравнительной экономической эффективности. К ним относятся коэффициент эффективности дополнительных капиталовложений, годовой экономический эффект при использовании одной альтернативы в сравнении с другой и некоторые другие.
5.4. Методология принятия управленческих решений
Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов, и не в последнюю очередь – от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.
Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:
• неформальные (эвристические);
• коллективные;
• количественные.
Неформальные методы основаны на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество метода заключается в том, что решения, как правило, принимаются оперативно. Недостаток – данный метод базируется, как правило, на интуиции, отчего возникает довольно высокая вероятность ошибок.
На рис. 5.1 приведена классификация методов выявления альтернатив.