4. Сочетать творческую смелость и чуткость. Даже если на работе у вас царит непростая политическая обстановка, вам все равно надо смело отстаивать свои убеждения, тогда и свободы у вас станет больше. Гете выразил это коротко и ясно: «Смелость придает человеку силу и даже магическую власть». Смелость в конечном счете принесет вам победу. Если вам не хватает смелости в общении с людьми, они либо не замечают вас, либо не чувствуют глубины ваших стремлений и вашей преданности делу – в их глазах вы так и остаетесь посредственностью.
Вы должны стать проактивным, взять инициативу в свои руки. Как вы помните, я считаю, что зрелость – это баланс мужества и чуткости. Это определение подходит и для описания творчества. Если вы сочетаете в себе смелость и чуткость, вы – творческий человек. В своей книге «Мотивация и личность» Абрахам Маслоу[27] говорит, что, самоактуализируясь, человек проявляет как смелость, так и творческие возможности.
5. Действовать как в режиме независимости, так и в режиме взаимозависимости. В основе книги «Семь навыков высокоэффективных людей» лежит понятие оси зрелости, этапов развития от зависимости к независимости и взаимозависимости. Понятие оси применимо и к творчеству. Творческие личности, которые останавливаются на стадии независимости, как правило, рано сгорают. Они словно падающие звезды. Им не хватает выносливости, потому что они не создают взаимозависимую команду.
Я считаю, что в условиях действующих ныне на рынке сил творческая работа слишком трудна, если занятый ею не обладает менталитетом и навыками взаимозависимости.
Без поддержки, без синергии наше мужество оборачивается против нас, а наши слабости становятся очевидными, поскольку их не прикрывает мужество других. Создайте вокруг себя команду людей, способных компенсировать ваши слабости и позволить вам проявить то лучшее, что в вас есть. Питер Друкер однажды сказал: «Строить надо на силе, а организовывать так, чтобы слабости никому не мешали».
6. Снимать ограничения, примерять разные шляпы, переходить к латеральному мышлению. Вам может пригодиться совет Эдварда де Боно из его классической книги «Шесть шляп мышления»[28]: «Приведите в порядок свое мышление – примеряйте модели мышления по одной, вместо того чтобы пытаться нахлобучить их на себя все сразу». Пробуйте мыслить творчески, при этом избегая критического мышления. Мыслите логически, но не оптимистически, и так далее. Предложенное де Боно понятие латерального мышления предполагает переход от обычных к новым моделям мышления для создания новых идей и освобождения от пут концепций. Питер Уберрот, организатор летних Олимпийских игр в Лос-Анджелесе (1984), говорил, что своим успехом Игры были обязаны латеральному мышлению, именно благодаря ему из события, от которого любой город на самом деле мечтал отделаться, Игры превратились в событие, о котором каждый город может только мечтать.
По неделе, не спеша
Оглянувшись назад, некоторые из вас поймут, что слишком часто самое важное приносилось в жертву незначительному, хорошее часто становилось врагом лучшего, что вы были рабами тирании срочности и слишком редко наслаждались творческой свободой. В результате вы попусту растратили время, разменяли свою жизненную миссию на мелочи, слишком редко использовали свои таланты и лишь ничтожно малую часть вашей деятельности можно назвать той творческой работой, о которой вы мечтали.
Предлагаю вам начать цикл личного роста и прогресса – недельный цикл, в центре которого будет находиться творческая активность: размышления, планирование, обязательства, подготовка, предотвращение проблем и укрепление взаимоотношений.
Обсуждая со своим сыном Джошуа его роль нападающего в школьной футбольной команде, я еще раз убедился в том, насколько важно быть творчески ориентированным, а не фокусироваться только на решении проблем. Когда человек ориентирован на решение проблемы, он пытается от чего-то избавиться. Когда же у него творческий настрой, он стремится что-то создать, привнести что-то новое. Мы по-прежнему должны решать проблемы, но решать их по-другому, в другой перспективе, в более широком контексте.
Я сказал сыну: «Если ты еще до начала игры рисуешь в уме образ победы, ты направляешь свою проактивную энергию на то, чтобы этот образ воплотился в жизнь, и перестаешь волноваться по поводу возможных проблем. Это, в свою очередь, формирует условия для позитивного результата». И, как я убедился по его игре, он усвоил этот урок. Например, если в день матча была плохая погода, он научился обращать ее в свою пользу: он создавал собственную игровую погоду, что в результате привело его команду к участию в чемпионате штата.
Почему мы фокусируемся на проблемах?
Так почему же мы учим людей, особенно тех, кто посещает школы менеджмента, парадигме решения проблем, а не парадигме творчества? Я считаю, что упор на избавление от проблем – один из величайших недостатков наших управленческих программ. Но мы продолжаем действовать в этом направлении, потому что творчество не поддается количественному измерению. Открыть дорогу творчеству – все равно что открыть ящик Пандоры. Творчество представляется нам чем-то, что находится за рамками серьезных академических программ.
Но если нам не прививают творческие ориентиры, как мы можем их обрести? Я считаю, что нам следует тренировать творческое воображение. Эйнштейн говорил, что воображение гораздо важнее знаний и что именно воображению он обязан своими выдающимися научными прозрениями.
Через лучшие труды по менеджменту и лидерству красной нитью проходит мысль: Человек хочет, и у него должна быть великая цель, чтобы чувствовать, что его жизнь и труд не напрасны. Например, если у вас возникли трудности во взаимоотношениях, то, вместо того чтобы решать проблему, встретьтесь с этим человеком и выработайте общее видение или цель, над которой вы могли бы работать совместно. Вспомните, чего добился Ганди. Он боролся с чувством неполноценности, он не мог общаться с людьми, он многого боялся. Но как только он осознал свою миссию и обрел видение того, что он может сделать, чтобы победить несправедливость, он преодолел все свои слабости и направил свою силу на служение высокой цели. Он стал чрезвычайно творческой личностью, обладающей огромным авторитетом, властью и влиянием, хотя никогда и не занимал официальной должности.
Майкл Эйснер в бытность свою президентом студии «Дисней» говорил, что главная причина, по которой многие компании топчутся на месте, в том, что они не знают, как управлять людьми, имеющими творческую жилку и подходящими к работе с воображением. Полагаю, это происходит потому, что в этих компаниях менеджмент понимают как контроль, а творческий ум контролировать невозможно. Поэтому главное – вовлечь людей, объединить их общим видением и целью, а дальше пусть они управляют собой сами.
Джек Уэлч, легендарный президент General Electric, говорил, что его основная работа – раскрепостить творческую энергию людей. Но пришел он к этому методом проб и ошибок.
Стоит моим мыслям начать течь в русле решения проблем, как я начинаю волноваться и нервничать. Я испытываю стресс. Я принимаюсь мыслить аналитически. И как только это происходит, самые важные цели исчезают из поля зрения. Но весь ужас в том, что в подобном настроении проблему редко когда удается решить. Если я ориентирован на творчество, если я четко представляю цель и разделяю свое видение с теми, кто для меня важен, то проблемы – и я убедился в этом на собственном опыте – решаются, казалось бы, сами собой.
Практические советы
• Как выглядит то пылкое «да», которое в данный момент ведет вас по жизни? Это может быть важный проект, взаимоотношения, личная цель. Чему вы должны сказать «нет», чтобы добиться этого важного приоритета? Сначала запишите, как вы скажете «нет», а потом сделайте это.
• Мы не можем обращаться с людьми так, как мы обращаемся с вещами. Запишите в дневнике ответы на вопросы: С вами когда-нибудь обращались так, словно вы неодушевленный предмет? Что вы при этом чувствовали? Как бы вы описали такие взаимоотношения? Вы когда-нибудь относились к людям так, будто они не люди, а вещи? Как это повлияло на ваши взаимоотношения?
• Дневное планирование часто отодвигает на задний план важные, но не срочные дела – дневной горизонт слишком узок для того, чтобы распознать значимость той или иной задачи. Недельное планирование дает долговременную перспективу, позволяет действовать в контексте вашей миссии, роли и целей. Если вы еще не начали планировать по неделям, то в начале грядущей недели отложите в сторону все дела и составьте план работы над самыми главными приоритетами.
Глава 9
Рычаг самопожертвования
Истинное величие покоится на синергии – чуде, которое происходит, когда все вносят свой вклад, не думая о вознаграждении. В основании истинного величия лежит принцип, гласящий, что вместе мы лучше, чем по одному, что ни один человек не способен все сделать в одиночку и что невозможно единолично внести по-настоящему ценный вклад. Многие из нас, отягощенные тайными эгоистичными планами, не желают жертвовать даже малой толикой гордыни или амбиций в пользу всеобщего блага. Хотя это куда проще и в конечном счете намного выгоднее для всех и каждого.
Если в наших сердцах нет места самопожертвованию, то и связи между людьми – учителем и учеником, компанией и клиентом, родителем и ребенком – не возникает. Мы должны быть готовы пожертвовать своим эго и заявить: «Я буду открыт для тебя, я буду слушать тебя и смотреть, что мы можем сделать для общей пользы». Это требует некоторых личных жертв.
Жертвовать значит выказывать глубокое уважение. Невозможно установить связь с семьей, с командой, с компанией, связь можно установить только с людьми. Если мы принимаем другого человека с любовью, добротой, пониманием, смирением, терпением и готовы его прощать, мы пробуждаем в нем такие же чувства. Приведу пример: вице-президент и президент одной компании отправились в командировку в Египет. После особенно тяжелого и жаркого дня вице-президент крепко уснул, а проснувшись утром, увидел, как президент тихонечко начищает его ботинки – при этом президент вовсе не хотел, чтобы его заместитель это видел.
Такое тихое и смиренное выполнение пусть и ординарных задач соединяет сердца людей и побуждает их к ответным поступкам. Можете ли вы теперь представить, чтобы вице-президент отказал президенту в какой-либо просьбе? Успешный менеджер – тот, кто любит, жертвует, служит, заботится, учит и старается удовлетворить нужды своих сотрудников.
Самопожертвование связывает людей как ничто другое. Если вы подчиняете свое эго нуждам другого человека, он будет думать так: «Что ж, я тоже подчиню свое эго и позабочусь о том, что нужно тебе». А потом вы оба спросите: «Что мы можем сделать, чтобы служить и помогать друг другу?»
Для меня самопожертвование – суть связи в браке и в семейных взаимоотношениях. Как-то раз, вернувшись вечером домой, я обнаружил, что моя дочь Дженни буквально погребена под завалом письменных работ, которые ей надо сдать, плюс ей предстоят финальные тесты, к которым нужно изучить материал, и ко всему прочему она должна успеть подготовиться к вечеринке. Моя жена Сандра помогала ей до двух ночи. Именно поэтому наши дети так близки с ней – почти все свои вечера Сандра отдает им. Ради них она не ложится спать допоздна, а утром вытаскивает себя из постели, чтобы приготовить им завтрак. Дети знают, что они могут на нее опереться. Тот же принцип применим ко всем отношениям, в том числе и в бизнесе. Партнерство – вот ключ к истинному величию. Если мы не готовы работать вместе, жертвовать гордостью за собственные идеи или имидж, нам не удастся соответствовать всевозрастающим требованиям рынка.
Прежние подходы не отвечают требованиям будущего. Сегодня необходимо перейти на новый уровень делегирования полномочий и власти, а он достигается через партнерство.
• Мы должны налаживать вертикальное партнерство с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами; нам нужны крепкие партнерские отношения со всеми стейкхолдерами.
• Нам необходимо партнерство с другими подразделениями. А это бывает нечасто – из-за неверно выстроенных структур и систем, поощряющих внутреннюю конкуренцию и сопоставление.
• Нам необходимо партнерство с другими направлениями бизнеса. Мы достигаем синергии, преодолевая не только функциональное разделение, но и барьеры, разделяющие виды деятельности.
Нам необходимо партнерство с существующими и потенциальными конкурентами – это повышает профессиональные стандарты и улучшает восприятие нашей деятельности обществом. Классические примеры конкурентов, работающих вместе ради блага клиентов, – это базы данных недвижимости и система резервирования билетов в авиакомпаниях. И другим видам бизнеса надо поучиться кооперации. Если не сложить вместе свои куски пирога, если по-прежнему пытаться откусить у соседа, в проигрыше окажутся все.
Новое партнерство подталкивает нас к взаимозависимости, поэтому оно требует нового мышления и нового набора навыков. Почти все современные бизнес-тренинги нацелены на обретение независимости друг от друга. Так что пытаться подтолкнуть к взаимозависимости людей, мышление и навыки которых «заточены» под независимость, это все равно что пытаться играть в гольф теннисной ракеткой или в теннис клюшками для гольфа.
Опыт Южной Африки
Я много раз бывал в Южной Африке. Еще несколько десятилетий назад ее экономика была закрытой, в ней доминировали монополии и олигархи, которые не хотели иметь ничего общего с требованиями глобальной экономики. Здесь царили апартеид и парадигма белого превосходства, население разделяла огромная пропасть и выбор у людей был весьма ограниченным. Сегодня экономика стала открытой, у страны появилась новая конституция и новое правительство, но для этого каждому пришлось чем-то пожертвовать. Процесс перехода начался в 1990-х, и конца ему пока не видно.
В тот исторический момент президент Фредерик Виллем де Клерк[29] переживал жизненный кризис – он не знал, что сулит ему будущее как с практической, так и с моральной точки зрения. Де Клерк был в первую очередь прагматиком, но прислушивался к своей совести. Оценив положение, он понял, что ему следует отказаться от безграничной власти и двигаться к конституции, которая давала равные права всем.
Но чтобы эти драматические перемены произошли, требовался еще и катализатор в лице борца за права человека Нельсона Манделы. Мандела, двадцать семь лет своей жизни проведший в тюрьме, за долгие годы в заключении обрел мудрость, скромность и сдержанность. Он достиг такого состояния, что больше не презирал своих тюремщиков. Мандела был человеком принципов. Он понимал, что должен избрать ответственный, умеренный курс, пройти по тонкой грани между надеждами и ожиданиями угнетенных и страхами и опасениями бывших угнетателей. В свою очередь, де Клерк преодолел годы недоверия и предрассудков и публично пожал Манделе руку – вместе они создали совершенно новую Южную Африку, в которой все получили равные права.
Мандела и де Клерк показали пример самоотверженного лидерства. И если они смогли сделать это для Южной Африки, то только представьте, что вы можете сделать для своей компании!
Никаких тайных намерений
Каждый раз, когда вы вкладываете свои силы и душу в команду – или в любое общее, взаимозависимое дело, – вы рискуете, потому что становитесь уязвимыми. Вы совершаете акт веры и должны стать более открытыми и честными в общении, ничего не скрывать и не иметь тайных намерений.
Для большинства людей это означает пожертвовать многим. Если когда-то их подвели, обидели, они будут держаться за старые обиды. Если в компании играют в политические игры, такие люди не спешат открыться, не гнушаются вести разговоры за спиной, становятся двуличными или пытаются манипулировать другими.
Манипулирование стало настолько привычным, что добровольный отказ от этого отравляющего все вокруг поведения становится для многих настоящей жертвой. Но если не принести эту личную жертву, то вместо трансформационного партнерства вы получите транзакционное сотрудничество. То, что я говорил о Южной Африке, до определенной степени применимо к любой компании или личности. Без жертв вам не удастся трансформироваться и выйти на новый уровень. Личная жертва – вот что отличает транзакционное сотрудничество от трансформационного партнерства.
Лучшие лидеры жертвуют своими амбициями ради людей и компаний. Чтобы работа в команде и с командой давала результаты, следует забыть о гордости и вспомнить о скромности. Сегодня профессионал должен поступаться своим эго и вступать во взаимоотношения в атмосфере взаимного уважения.
Бенджамин Франклин, культивируя в себе смирение, взял за правило не быть резким с людьми и проявлять уважение к их мнению. Он старался не быть слишком догматичным в своих взглядах. Уже на склоне лет Франклин писал: «За прошедшие пятьдесят лет никто не слышал, чтобы с моих уст сорвалось безапелляционное высказывание». В результате его влияние на людей неизменно росло. Хотите пример догматичного, безапелляционного высказывания? «Я прав, а все, кто со мной не согласен, ошибаются».