Бенджамин Франклин, культивируя в себе смирение, взял за правило не быть резким с людьми и проявлять уважение к их мнению. Он старался не быть слишком догматичным в своих взглядах. Уже на склоне лет Франклин писал: «За прошедшие пятьдесят лет никто не слышал, чтобы с моих уст сорвалось безапелляционное высказывание». В результате его влияние на людей неизменно росло. Хотите пример догматичного, безапелляционного высказывания? «Я прав, а все, кто со мной не согласен, ошибаются».
Ключ к трансформационному партнерству – добровольный отказ от прежнего мышления и навыков и переход к новому взаимозависимому мышлению и синергии, к стремлению сначала понять, к постоянным поискам общей пользы. Чтобы обрести общее видение, люди должны чувствовать себя в эмоциональной безопасности.
Каждый, кто складывает пазл, держит в уме ту картину, которая должна получиться. Во многих компаниях такой картины нет, и каждый человек видит свою картинку. Но поскольку люди должны работать, они работают, опираясь на неполную или ложную информацию, а то и вовсе в отсутствие какой-либо информации. Они могут как-то сложить часть пазла, но эта часть, скорее всего, не совпадет с остальными.
Жертвы ради команды
Всем членам команды следует пожертвовать своими несовершенными парадигмами и научиться жить в соответствии с принципами «истинного севера». Зачастую самой тяжелой жертвой становится отказ от привычного образа мышления, потому что требует скромности. Как выглядит традиционный образ мышления? «Я здесь для того, чтобы служить своим интересам. И я собираюсь держать все под контролем». Такой образ мышления ведет к высокомерию – самому пагубному виду гордыни, за которым следует неминуемый крах. Скромность же говорит: «Не я держу все под контролем: всем управляют принципы».
Команда должна знать и использовать в своей работе принципы-рычаги. Составляющие ее люди должны быть людьми цельными, культивирующими в себе изобильное мышление, которое не позволит им непрерывно соревноваться, сравнивать себя с другими или прибегать к политическим играм. Им следует добровольно подвергнуть пересмотру все свои парадигмы. Встречаясь лицом к лицу со своими мыслями, мы переживаем страх, что нам придется заменить старые привычки чем-то новым. Большинству людей комфортно действовать в рамках существующих парадигм, но современные команды должны иметь смелость подняться над этими парадигмами, определить лежащие в их основе установки и мотивы и бросить им вызов, задав простой вопрос: «А они по-прежнему работают?» Чтобы отринуть привычный образ мышления, требуются большая смелость и беспристрастный взгляд, и это придется сделать, если прежние методы и навыки станут непродуктивными.
Члены команды должны стремиться только к решениям в духе «выиграл/выиграл». Синергия – это нечто большее, чем сотрудничество: это создание лучших решений. Синергия требует способности слушать с эмпатией и мужества высказывать свои взгляды и мнения. Синергия произрастает на поле истинного взаимодействия.
Каждый из них должен быть достоин доверия. Никто не станет доверять тому, кто не придерживается истинных принципов. Став человеком принципов, личность обретает силу характера, которая позволяет отказаться от власти и контроля и перестать относиться к людям как к средству достижения цели.
Новые источники власти
Современным лидерам приходится искать новые источники власти. Сегодня эти источники меняются – от принуждения к убеждению, от обаяния к характеру, от контроля к служению и самопожертвованию, от гордыни к скромности, от развешанных по стенам дипломов к непрерывному обучению и самосовершенствованию. Власть должна питаться от четырех источников.
1. Разумное сочетание самосознания, творческого воображения, совести и независимой воли. Пока люди не научатся ответственно использовать эти дарования, их командные усилия не принесут плодов. Поэтому лидеры должны отказываться от любых парадигм, которые не принимают во внимание их ответственное использование.
2. Приоритет времени для важного, но не обязательно срочного. Как уже говорилось, руководства компаний, награжденных премией Деминга, тратили минимум 60 процентов своего времени на то, что важно, но не обязательно срочно (на подготовку, формулирование миссии, планирование, выстраивание взаимоотношений, творчество и делегирование полномочий).
3. Непрерывное обучение новому, самосовершенствование и личностный рост. Лидеры должны регулярно оценивать результаты, изучать обратную связь, вносить необходимые поправки и производить улучшения.
4. Взаимоотношения и сотрудничество в соответствии с принципом «выиграл/выиграл». Проявляя личную скромность и жертвуя личными интересами, мы улучшаем взаимоотношения и формируем крепкие партнерские связи. Наши взаимоотношения пропитываются командным духом, духом партнерства, синергического взаимодействия и взаимозависимости.
Без скромности не бывает самопожертвования. Быть скромными нас могут заставить обстоятельства, но лучше, если мы сами выберем скромность, осознав вечные принципы.
Практические советы
• Для результативной работы в команде и с командой мы должны забыть о гордости и вспомнить о скромности. Служит ли ваше эго препятствием на пути прогресса команды и в чем это выражается? Решитесь сломать этот барьер. Что произошло, когда вы это сделали?
• Большинству людей комфортно действовать в рамках существующих парадигм. Какие парадигмы – ваши личные, вашей команды или вашей семьи – могут работать против вас? Наберитесь смелости подняться над этими парадигмами, определить лежащие в их основе установки и мотивы и бросить им вызов, задав простой вопрос: «А они по-прежнему работают?» Какими из парадигм вам следует пожертвовать ради достижения лучших результатов? Запишите, чего вы смогли добиться, в дневник.
• Попробуйте объяснить кому-нибудь принцип синергии, и пусть этот человек тоже объяснит этот принцип вам. Что вы узнали из этого упражнения?
• Главный мотиватор личных изменений – страдание. Страдая, вы становитесь более открытыми для смирения и самопожертвования, ведущих к жизни, основанной на истинных принципах. Что заставляет вас страдать – ваша личная или ваша профессиональная жизнь? В чем источник вашего страдания? Запишите шаги, которые вы можете предпринять, чтобы ваша жизнь исходила из парадигмы эффекта, а ваши страдания утихли.
Глава 10 Рычаг служения
Когда имеешь дело с людьми, даже самое незначительное превращается в нечто очень большое. Принцип служения глубоко личный – он означает самоотдачу. И в то же время этот личный принцип затрагивает 90 процентов всех людей. Самолюбие, эгоизм – источник самого тяжкого нашего бремени, а служение облегчает бремя других людей, оно придает всем сил. Служение – это суть истинного величия. В ложном величии нет ничего от служения.
Один мой друг, актер по профессии, как-то раз смотрел на сцене нью-йоркского театра пьесу, в которой играл его коллега и приятель. Мой друг заметил, что его приятелю никак не удается установить контакт с залом, поэтому он пробрался в оркестровую яму с намерением дать тому подсказку.
Мой друг хорошо знал пьесу и знал, когда и в каком месте сцены должен оказаться его коллега: в определенный момент тот должен был стоять всего в футе от оркестровой ямы, именно тогда мой друг и собирался передать ему свое сообщение. Когда актер подошел к краю сцены, мой друг поднял голову, поймал его взгляд и произнес всего три слова: «Говори со мной». Тот мгновенно понял суть сообщения: до этого он говорил с огромным залом, с аморфной массой, в которой не мог выделить ни одного лица. Слова «говори со мной» означали – говори с кем-то конкретным, с реальным человеком с его чувствами и взглядами, с тем, кто для тебя важен. И хотя огни рампы не позволяли актеру толком разглядеть зрителей, он все-таки различил несколько лиц и начал играть на них, говорить с ними – и постепенно вновь завоевал публику. Это произошло потому, что один человек – это ключ ко многим.
Вы даже не знаете, как меня зовут
Вы даже не знаете, как меня зовут
Однажды, когда я преподавал в университете, после завершающей семестр лекции ко мне подошел студент и поблагодарил меня за содержательный цикл. Он сказал: «Я восхищаюсь тем, что вы делаете, мистер Кови, я глубоко вас уважаю, но вы ведь даже не знаете, как меня зовут».
Его слова подтвердили старую добрую истину: «Неважно, как много ты знаешь, пока мне неизвестно, сколь многое для тебя важно».
Недавно я вел занятия в довольно большой группе и по ходу лекции демонстрировал серию слайдов. Я говорил техническому помощнику: «Покажите этот слайд, а теперь перейдем к другому слайду…» Позже я получил из аудитории записку: «Я внимательно прослушал всю лекцию. И вы ни разу не произнесли “Пожалуйста” или “Спасибо”». Мне казалось, что я был достаточно мягок – я же не выкрикивал приказы. Тем не менее я не произнес волшебных слов, и слушателю показалось, что я пренебрег выражением вежливости и уважения. Мой друг, профессиональный спортсмен, в перерыве между сезонами занимается в церкви с четырехлетними ребятишками. Он любит этих детей и знает их всех по именам. Тем самым он показывает, насколько они важны и значимы для него. Он проявляет к ним интерес и не жалеет времени на то, чтобы поприветствовать каждого. В результате они никогда не пропускают его занятий. Они карабкаются на него и сидят у него на коленях. Обращаясь по имени к одному, он показывает, насколько важен для него каждый.
Наши клиенты ничем не отличаются от этих детей. Они тоже хотят, чтобы мы звали их по именам. Они хотят чувствовать, что действительно важны для представителя компании. Зачастую это определяет, состоится в результате сделка или сорвется. Когда имеешь дело с людьми, даже самое незначительное превращается в нечто очень большое.
Почему срабатывает служение даже одному
Почему принцип «один – ключ ко многим» настолько важен? Почему этот ключ открывает сердца, умы и двери? Полагаю, потому, что самая глубокая потребность человека – быть признанным, оцененным и понятым. Признавая существование других и делая все возможное, чтобы это признание достигло их, вы говорите тем самым: «Ты важен. Ты заслуживаешь уважения. У тебя есть достоинства, и я не сравню тебя ни с кем. Ты ценен сам по себе. И если ты позволяешь мне донести до тебя мое видение, я понимаю, что ступаю на священную землю».
Когда я выступаю в роли клиента, то обычно уже через несколько секунд от начала общения понимаю, действительно ли компания заинтересована во мне, – по тому, как именно принимают мой заказ или отвечают на мои требования. Если во мне заинтересованы, мне кажется, что я действительно для них важен.
Заинтересованность срабатывает потому, что она исходит из парадигмы интереса к людям, а не к вещам, к отношениям, а не к графикам, к эффекту, а не к эффективности, к лидерству, а не к управлению персоналом.
Как же отличается работа в компании, где правит культура уважения и внимания! Приведу пример. Первым местом работы моей дочери Дженни был отдел обслуживания клиентов нашей компании. Прежде чем приступить к выполнению своих обязанностей, она прошла шестинедельный подготовительный курс, в конце которого сказала мне: «Знаешь, папа, а мне жаль, что обучение заканчивается». Я спросил: «Почему?» И она ответила: «Я буду скучать по нашей команде». «Но почему?» – снова удивился я. «Потому что мы – команда. Если кто-то совершает ошибку, это ошибка команды, и все приходят на помощь. Наши лидеры – лидеры-служители, а не начальники. И их отношение к нам – образец того, как мы должны относиться к клиентам».
«Даже если я просто разговариваю по телефону и никогда не встречаюсь с этими людьми, – продолжала она, – я все равно выстраиваю с ними взаимоотношения. И клиенты уже звонят мне как друзья, их письма – это письма друзей. С некоторыми из них я разговаривала всего лишь раз, но когда они делают заказ, то спрашивают, что я могла бы им порекомендовать». Она узнала о существовании прямой связи между отношениями в команде, тем, как она относится к клиентам, и тем, как клиенты относятся к ней.
Три способа добиться желаемого
Как добиться заботы о каждом клиенте? Я вижу три способа: нанять нужного человека, подготовить нужного человека и взрастить в компании соответствующую культуру.
Нанять нужного человека. Одна крупная авиакомпания при найме людей на работу приглашает соискателей в зал, где просит каждого сделать небольшую презентацию. На самом деле рекрутеры оценивают не тех, кто выступает, а через скрытые видеокамеры следят за аудиторией. Они смотрят, кто из слушающих очередного соискателя выказывает внимание, поддержку, заботу, и так понимают, что нашли человека, который по природе своей внимателен и склонен заботиться о других. Если же кандидат полностью погружен в себя или ему скучно слушать того, кто в данный момент, волнуясь, рассказывает о себе, это серьезный отрицательный сигнал.
Подготовить нужного человека. В некоторых компаниях руководство стремится выявить тех сотрудников, кто по природе своей склонен быть командным игроком. Для этого каждой команде дают определенную задачу с четким сроком исполнения. Задача достаточно сложная, и для ее решения требуются знания и участие всех членов команды. Те, кто не склонен к командной игре, пытаются взять контроль в свои руки. Кого-то они игнорируют, кого-то отодвигают, с кем-то ведут себя грубо, но при этом они четко ориентированы на решение задачи. Часть игроков ориентированы на отношения, но они не имеют ни малейшего представления, как можно выполнить задание. Они неспособны довести дело до конца.
А теперь сюрприз: в этом эксперименте командные навыки каждого игрока оценивают другие члены команды. И знаете, некоторые испытуемые бывают весьма разочарованы, когда в конце узнают об этом: «Черт возьми, зачем же я так плохо относился к другим!»
Взрастить в компании соответствующую культуру. Можно нанимать людей, обучать их, но самый действенный способ – взрастить в компании культуру служения. Этот процесс предполагает выработку строгих общественных норм внутри компании. Культивирование служения учит всех доброте, уважению и заботе, даже если у кого-то эти качества отсутствуют. И как только люди начинают понимать, какую роль играет их отношение друг к другу, компания получает серьезное конкурентное преимущество на рынке.
* * *Однажды мне довелось общаться с директором по работе с персоналом сети отелей Ritz-Carlton, девиз которой гласит: «Здесь леди и джентльмены обслуживают леди и джентльменов». Я спросил ее: «Повлиял ли ваш девиз, выраженная в нем культура уважения на персонал и на вашу личную жизнь?»
Она ответила: «Несомненно. Я сама росла в очень трудных условиях. Будучи приемным ребенком, я подвергалась и оскорблениям, и побоям. Меня постоянно перекидывали из одной семьи в другую, и ничего удивительного, что мое мышление было заточено на выживание. В моей душе накопилось очень много злости, я была очень циничной, но, пользуясь профессиональными техниками общения с людьми, могла делать вид, будто я замечательный человек – и по отношению к коллегам, и по отношению к клиентам. Однако за пределами работы я набрасывалась на каждого, кто косо на меня смотрел, и вымещала на них всю свою злость».
Я напомнил ей: «Невысказанные чувства никогда не умирают – они погребены заживо и в самый неподходящий момент вырываются наружу».
«Мои чувства постоянно обрушивались на самых близких мне людей… Пока я не начала работать здесь», – сказала она.
«И в чем же отличие?» – поинтересовался я.
«Здесь, в этой компании, я словно обрела второй дом и второе детство. Мои коллеги стали для меня образцами. Теперь я иначе отношусь к собственным детям. Я гораздо больше заинтересована в том, чтобы в моем доме была приятная атмосфера, а не в том, чтобы кто-то что-то сделал. Девиз этой компании изменил мою жизнь», – призналась она.
Еще один сотрудник этой компании говорил мне практически то же самое: «Вы знаете, здесь такая чудесная культура – для меня все они как семья. Когда я еду в отпуск и останавливаюсь в одном из отелей нашей сети, то много времени провожу в гостиничном лобби: смотрю, как служащие отеля общаются с гостями. Мне нравится то добро, которое люди несут друг другу».
Но как часто в нашем обществе эта вежливость и эта доброта вырождаются в цинизм и манипулирование! Мы не застрахованы от них даже в самых дорогих отелях и на самых роскошных курортах. Деньги не гарантируют ничего. Богатство лишь развивает в персонале жадность и высокомерие, а приобретенные на тренингах навыки общения с людьми используются, чтобы выжать из гостей побольше чаевых.