Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений - Глеб Архангельский 12 стр.

Отдельно стоит говорить об экономической оценке времени топ-менеджеров. Здесь также возможен «затратный» подход, учитывающий размеры компенсации. «Доходный» подход в даном случае может выражаться в оценке скорости продвижения ключевых проектов, через установление связи между увеличением еженедельного бюджета времени, которое топ-менеджер может уделять руководимому им проекту, и снижением сроков реализации этого проекта. Скорость реализации проектов, направленных на развитие компании (внедрение новых систем управления, запуск новых продуктов и т. п.), как правило, допускает установление прямой либо косвенной связи с финансовыми показателями работы организации.

Дмитрий Дякин, управляющий партнер московского офиса «Магистр & Партнеры»

Для планирования мы используем Outlook. При этом применяем специальную биллинговую систему, позволяющую с точностью до 0,1 часа учитывать, а потом анализировать трудозатраты юристов по каждому клиенту, проекту, виду деятельности.

Много времени у юристов уходит на предварительную работу с потенциальным клиентом, когда важно показать свою квалификацию. Разумеется, такая работа фирме не оплачивается, при этом до контракта дело может и не дойти. Мы боремся с этой «дырой», оптимизируя процедуры и разрабатывая шаблоны – писем, предложений, отчетов, презентаций.

Эффективность сотрудника, а значит, и его карьерные перспективы зависят от количества часов, которые партнер выставляет ему на клиента. У лучших юристов оно достигает 2000 в год и даже больше. Выставить за ту или иную работу больше часов, чем она реально должна занимать, фирме не позволят этика, да и сам клиент. Если же партнер фирмы видит, что количество часов в отчете юриста неправдоподобно велико и тот отработал неэффективно, он всегда спишет лишнее время. Следовательно, если юриста оценивают по количеству часов, он сильно замотивирован на эффективную работу. Это дисциплинирует и партнера, и юриста.

Мне нравится эффективная биллинговая политика международных юридических фирм, производительность труда их сотрудников. Число списанных часов там минимально, практически каждый проведенный на рабочем месте час оплачивается клиентом. И к этому нужно стремиться.

ТМ-культура: исторический экскурс

Царь Алексей Михайлович: личный пример руководителя. XVII в.

Примечательно также и упоминание о том, как готовился царь Алексей Михайлович к заседанию Боярской думы: «…Он не только записал, какие вопросы предложить на обсуждение бояр, но и наметил, о чем говорить самому, как решить тот или другой вопрос. Кое о чем навел справки, записал цифры; об ином он еще не составил мнения и не знает, как выскажутся бояре; о другом он имеет нерешительное мнение, от которого откажется, если станут возражать. Зато по некоторым вопросам он составил твердое суждение и будет упорно за них стоять в совете». Впечатляющая схема для XVII века. Царь Алексей Михайлович демонстрировал редкое умение работать самому и давать работать другим.

Е.Б. Моргунов «Модели и методы управления персоналом»

http://mx4.ru/morgunov_uprpers/18/20/

Тимофей Прохоров: корпоративные правила. XIX в.

Понимая, что отношения с грамотными, квалифицированными работниками нужно выводить на совершенно новый уровень, Тимофей Васильевич Прохоров, создатель Трехгорной мануфактуры, ввел диковинное для своего времени новшество. В те годы не существовало никаких законов, регулировавших отношения фабриканта с рабочими. Тимофей Васильевич составил правила распорядка на фабрике. Действовали они с 1833-го по 1854-й – год его смерти. Это был первый в России договор фабриканта с рабочими. Полномочия хозяина были, конечно, достаточно широки, но и рабочие тоже имели права. Так, они были вправе требовать со стороны хозяина «попечительства об их спокойствии и благосостоянии». Интересна еще одна статья, согласно которой «народ фабрики» был вправе «претендовать на хозяина за какую-либо обиду, наложение напрасного штрафа». Рабочим гарантировали обеспечение удобным инструментом и помещением для работы, хорошим материалом. В противном случае штраф за порчу изделий они могли оспаривать.

Если хочешь похвалить человека, сделай это письменно, а если хочешь задать ему взбучку, обойдись телефонным звонком.

Особого внимания заслуживает статья о десятичасовом рабочем дне. Это был самый короткий рабочий день на предприятиях России не только в первой, но и во второй половине XIX века. Оговаривалось, что хозяин не может заставить рабочих трудиться в выходные и праздничные дни. Система наказаний включала штрафы, увольнения, а также записи в журнале и на «постыдных досках». Существовала и система штрафов за проступки в общественную кассу. За особые способности и усердие ученикам фабрики-школы Прохорова назначалось жалованье до 200 рублей в год. Это было очень много: даже в начале XX века квалифицированные рабочие Путиловского завода получали в год 100 рублей. Тем, кто мечтал о высшем образовании, хозяин всячески помогал преодолеть трудности, приглашая учителей за собственный счет. Таким отеческим отношением к своим рабочим Тимофей Прохоров задал тон, которому следовали последующие поколения Прохоровых – хозяев «Товарищества Трехгорной мануфактуры».

«Шестнадцатилетний фабрикант»

http://goldgrad.ru/archives/656

Ф. Плевако: восприятие времени. XIX в.

Случилось это в дореволюционной России. Однажды Федор Никифорович Плевако, один из самых известных российских адвокатов, защищал полуграмотную владелицу небольшой лавчонки. Торговка нарушила правила о часах торговли и закрыла лавку на двадцать минут позже, чем было положено, накануне религиозного праздника. Заседание суда по ее делу назначили на десять утра. Суд вышел с опозданием на десять минут. Все были налицо, кроме защитника – Плевако. Еще минут через десять он, не торопясь, вошел в зал и спокойно уселся на месте защиты. Председатель суда сделал ему замечание за опоздание. Тогда Плевако вытащил часы и заявил, что на них только пять минут одиннадцатого. Председатель указал ему на стенные – двадцать минут одиннадцатого.

Плевако спросил председателя:

– А сколько на ваших часах, ваше превосходительство?

Председатель ответил:

– Пятнадцать минут одиннадцатого.

Плевако обратился к прокурору:

– А на ваших часах, господин прокурор?

Прокурор ехидно отозвался, что на его часах уже двадцать пять минут одиннадцатого.

Судебное следствие закончилось очень быстро. Свидетели все подтвердили, прокурор просил признать подсудимую виновной. Слово было предоставлено Плевако. Речь длилась две минуты. Он заявил:

– Подсудимая действительно опоздала на двадцать минут. Но, господа присяжные заседатели, она женщина старая, малограмотная. А мы с вами? И как у вас обстоит дело с часами? Когда на стенных – двадцать минут, у господина председателя – пятнадцать, а на часах господина прокурора – двадцать пять. Конечно, самые верные часы у него. Значит, мои отставали на двадцать минут, и поэтому я опоздал, хотя всегда считал свои часы очень точными. Опоздал и суд. Но можно ли тогда требовать, чтобы малограмотная торговка имела лучшие часы и лучше разбиралась во времени, чем мы с прокурором?

Присяжные совещались всего минуту. Подсудимую оправдали.

http://www.trdn.ru/bank/news/full/news_1172036448.html

Э. Феррари: «работая без отдыха…» xx в.

Сорок лет назад на один из заводов, принадлежавший Энцо Феррари, приехал тогдашний президент Италии Джованни Гронки. Осмотрев предприятие, он сказал владельцу: «Вы засиживаетесь здесь допоздна. Зачем?» Легендарный бизнесмен ответил: «Работая без отдыха, не успеваешь думать о смерти». Феррари не лукавил. Он прожил 90 лет и успел увидеть, как бренд его имени стал культовым в мире автогонок.

http://goldgrad.ru/archives/663

Говоря об управлении временем как материальным ресурсом, не стоит забывать о том, что не все в жизни измеряется деньгами. В том числе – не всякое время. Об этом – притча (цитируется по www.livejournal.ru):

«Несколько недель назад я приготовил себе кофе, взял утреннюю газету и сел послушать радиоприемник. Я поворачивал ручку настройки, пока вдруг мое внимание не привлек бархатный голос одного старика. Он что-то говорил о "тысяче шариков". Я заинтересовался, сделал звук погромче и откинулся на спинку кресла.

– Хорошо, – сказал старик, – могу поспорить, что вы очень заняты на работе. Вчера, сегодня, завтра. И пусть вам платят много. Но за эти деньги они покупают вашу жизнь. Подумайте: вы не проводите это время со своими любимыми и близкими. Ни за что не поверю, что вам нужно работать все это время, чтобы свести концы с концами. Вы работаете, чтобы удовлетворить ваши желания. Но знайте, что это замкнутый круг – чем больше денег, тем больше хочется и тем больше вы работаете, чтобы получить еще больше. Нужно суметь в один момент спросить себя: "А действительно ли мне так нужна еще одна кофточка или машина?" И ради этого вы готовы пропустить первое танцевальное выступление вашей дочери или спортивное соревнование вашего сына? Позвольте рассказать кое-что, что реально помогло мне помнить о том, что главное в моей жизни, и сохранить это.

И он начал объяснять свою теорию "тысячи шариков".

– Смотрите, в один прекрасный день я сел и подсчитал. В среднем человек живет 75 лет. Я знаю, некоторые живут меньше, другие больше. Но живут примерно 75 лет. Теперь я 75 умножаю на 52 (количество воскресений в году) и получается 3900 – столько воскресений у вас в жизни. Когда я задумался об этом, мне было 55. Это значило, что я прожил уже примерно 2900 воскресений. И у меня оставалось только 1000. Поэтому я пошел в магазин игрушек и купил 1000 небольших пластиковых шариков. Я засыпал их все в одну прозрачную банку. После этого каждое воскресенье я вытаскивал и выбрасывал один шарик. И я заметил, что, когда я делал это и видел, что количество шариков уменьшается, я стал обращать больше внимания на истинные ценности этой жизни. Нет более сильного средства, чем смотреть, как уменьшается количество отпущенных тебе дней! Теперь послушайте последнюю мысль, которой я хотел бы поделиться сегодня с вами, перед тем как обнять мою любимую жену и сходить с ней на прогулку. Этим утром я вытащил последний шарик из моей банки… Поэтому каждый последующий день для меня подарок. Я принимаю его с благодарностью и дарю близким и любимым тепло и радость. Знаете, я считаю, что это единственный способ прожить жизнь. Я ни о чем не сожалею. Было приятно с вами поговорить, но мне нужно спешить к моей семье. Надеюсь, еще услышимся!

Я задумался. Действительно было, о чем подумать. Я планировал ненадолго смотаться сегодня на работу – нужно было делать проект. А потом я собирался с коллегами по работе сходить в клуб. Вместо всего этого я поднялся наверх и разбудил мою жену нежным поцелуем:

– Просыпайся, милая. Поедем с детьми на пикник.

– Дорогой, что случилось?

– Ничего особенного, просто я понял, что мы давно не проводили вместе выходные. И еще, давай зайдем в магазин игрушек. Мне нужно купить пластиковые шарики…»

Диагностика ТМ-культуры в компании

Выберите, пожалуйста, в вариантах ответов один пункт. Если это вариант A, запишите себе один балл; вариант B – два балла; вариант C – три балла; если в компании не делается ничего из перечисленного – ноль баллов.

1. СУЩЕСТВУЮТ ЛИ В КОМПАНИИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИИ) КОМАНДНЫЕ ТРАДИЦИИ, ПРАВИЛА И ПРИНЦИПЫ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА ЭКОНОМНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВРЕМЕНИ ДРУГ ДРУГА?

A. Фактически нет, это оставлено на усмотрение сотрудников.

B. Есть отдельные неписаные правила уважения ко времени друг друга.

C. Есть правила уважения ко времени, зафиксированные в письменном виде, регулярно обновляемые и известные сотрудникам. Невыполнение некоторых из этих правил грозит санкциями в форме «шутки с намеком».

2. КАК РУКОВОДСТВО ПОДДЕРЖИВАЕТ СОБЛЮДЕНИЕ ПРАВИЛ УВАЖЕНИЯ КО ВРЕМЕНИ?

A. Соблюдение принципов уважения ко времени оставлено на усмотрение сотрудников.

B. Руководство время от времени напоминает о необходимости ценить время друг друга.

C. Руководство активно поддерживает правила уважения ко времени личным примером, регулярно обращает внимание сотрудников на необходимость их соблюдения.

3. СУЩЕСТВУЮТ ЛИ В КОМПАНИИ ТЕХНИКИ И ПРИЕМЫ, ПОЗВОЛЯЮЩИЕ МАТЕРИАЛИЗОВАТЬ ВРЕМЯ?

A. Нет.

B. Есть некоторые приемы, позволяющие относиться ко времени как к измеримому ресурсу.

C. Существуют активно используемые сотрудниками персональные ТМ-показатели, а также приемы «материализации» времени в командной работе.

4. ДАЕТ ЛИ СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ВОЗМОЖНОСТЬ АНАЛИЗИРОВАТЬ РАСХОДЫ ВРЕМЕНИ СОТРУДНИКОВ, ДЕЛАТЬ ПЛАН-ФАКТ-АНАЛИЗ И Т.П.?

A. Нет.

B. Из системы планирования можно получить данные для фактологического анализа, но это требует определенных усилий и не делается автоматически.

C. Система планирования полностью интегрирована с системой учета времени, учетные данные автоматически получаются из системы планирования.

5. КАК СИСТЕМА УЧЕТА ВРЕМЕНИ ПЕРСОНАЛА СВЯЗАНА С СИСТЕМОЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА?

A. Система учета времени персонала отсутствует.

B. Система учета времени и система управленческого учета функционируют каждая сама по себе.

C. Данные, вносимые сотрудником в систему учета и планирования времени, попадают в систему управленческого учета и соответствующим образом обрабатываются в ней.

ОТ 11 ДО 15 БАЛЛОВ. В вашей компании (подразделении) в целом существует достаточно серьезная культура отношения ко времени как к ресурсу. Следующий шаг – разработать систему экономической оценки времени.

ОТ 6 ДО 10 БАЛЛОВ. В вашей компании присутствуют элементы корпоративной ТМ-культуры, но есть значительные резервы повышения персональной и командной эффективности сотрудников. По всей видимости, системы планирования, учета времени и управленческого учета действуют отдельно друг от друга. Имеет смысл запланировать и реализовать проект их интеграции.

ОТ 0 ДО 5 БАЛЛОВ. По всей видимости, сколько-нибудь сложившейся ТМ-культуры в компании нет. Целесообразно начать с проведения ТМ-обучения и внедрения в практику сначала руководством, а затем – на его примере – и сотрудниками ряда принципов уважения ко времени и отношения к нему как к ресурсу.

ТМ-диагностика

Управляемая эффективность персонала

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА – принятые в компании процедуры аттестации, отслеживания KPI, присвоения грейдов и т. п., позволяющие стимулировать сотрудников к эффективной работе.

АТТЕСТАЦИЯ ТМ-НАВЫКОВ ПЕРСОНАЛА – отслеживание и совершенствование навыков персональной организованности, тайм-менеджмента сотрудников с целью обеспечить повышение эффективности их работы.

ТМ-ДИАГНОСТИКА ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ (КОМПАНИИ) – отслеживание и совершенствование персонального и корпоративного тайм-менеджмента в подразделении (компании).

В теории менеджмента существуют понятия «управление по структуре» и «управление по ограничениям». «К 8 утра высота 25 должна быть взята» – это управление по ограничениям. «К 8 утра высота 25 должна быть взята, для чего необходимо выделить три танковых взвода, а артиллерийскую батарею поддержки расположить за высотой 15…» – это управление по структуре. В управлении по структуре мы не только планируем желаемые результаты процесса, но и анализируем сам процесс, задаем определенные параметры его исполнения. Очевидно, что, повысив эффективность работы с помощью «управления по ограничениям», можно добиться дальнейшего роста с помощью «управления по структуре».

Эффективные компании в числе прочих ресурсов предприятия управляют и персональной эффективностью работников. Как правило, делается это «по ограничениям». Каждый сотрудник имеет определенные KPI (ключевые показатели эффективности), измеримые цели и, естественно, определенные стимулы к достижению этих показателей.

При таком управлении персональной эффективностью компания не задается вопросом: с помощью каких инструментов самоорганизации, навыков личной эффективности, техник тайм-менеджмента сотрудник добьется плановых показателей. Ему могут быть предложены определенные ТМ-инструменты в форме обучения, но применит он их или нет – его личное дело.

Очевидно, что следующий этап управления персональной эффективностью – «управление по структуре». А именно – выработка у сотрудников таких навыков самоорганизации, которые позволят получить дополнительный прирост эффективности. В том числе – уверенно повышать KPI, зная, что у сотрудников есть необходимые инструменты самоорганизации, чтобы достичь этих KPI.

Как правило, персональной эффективностью сотрудников управляют «по ограничениям» (сотрудник в центре, руководитель слева). В рамках заданных ограничений (цели, KPI и т. п.) сотрудник может применять любые инструменты самоорганизации. Эффективность персонала отслеживают через выполнение ограничений (ключевых показателей деятельности).

В лучших компаниях к этому способу добавляют управление по структуре – «вмешательство» в те инструменты самоорганизации, которые человек применяет (руководитель на схеме справа). Эти инструменты и имеющиеся навыки диагностируются, определенная их часть подлежит аттестации.

Корпоративное внедрение: «Банк24.ру»

ОАО «Банк24.ру» – первый российский банк, который перешел на круглосуточный режим работы, и первый российский банк, успешно сертифицированный по ISO 9001:2000.

Чувствуете связь? Стандарт, время, эффективность – одно зависит от другого. ОАО «Банк24.ру» и деятельность председателя его правления Бориса Дьяконова – яркие примеры того, как работает система ТМ, возведенная в стандарт.

Руководители, которые относятся ко времени серьезно, действуют гораздо эффективнее. Борис Петрович – яркий тому пример. За время работы в банке он сформировал несколько успешных коллективов в разных областях деятельности, традиционно инициирует и доводит до реализации сложные проекты. Борис Дьяконов – автор многочисленных публикаций по современным банковским технологиям, электронной коммерции, веб-банкингу, менеджменту качества, управлению проектами, социальной педагогике и религиоведению. Доцент УГТУ-УПИ, кандидат педагогических наук, сертифицированный проектный менеджер.