Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений - Глеб Архангельский 13 стр.


Корпоративное внедрение: «Банк24.ру»

ОАО «Банк24.ру» – первый российский банк, который перешел на круглосуточный режим работы, и первый российский банк, успешно сертифицированный по ISO 9001:2000.

Чувствуете связь? Стандарт, время, эффективность – одно зависит от другого. ОАО «Банк24.ру» и деятельность председателя его правления Бориса Дьяконова – яркие примеры того, как работает система ТМ, возведенная в стандарт.

Руководители, которые относятся ко времени серьезно, действуют гораздо эффективнее. Борис Петрович – яркий тому пример. За время работы в банке он сформировал несколько успешных коллективов в разных областях деятельности, традиционно инициирует и доводит до реализации сложные проекты. Борис Дьяконов – автор многочисленных публикаций по современным банковским технологиям, электронной коммерции, веб-банкингу, менеджменту качества, управлению проектами, социальной педагогике и религиоведению. Доцент УГТУ-УПИ, кандидат педагогических наук, сертифицированный проектный менеджер.

Борис Дьяконов:

– Тот объем работы, который я выполняю сейчас, без инструментов ТМ, которые я применяю в личной работе и в работе банка, был бы невозможен. Я бы, конечно, не назвал ТМ панацеей. Но это – философия и технология, которая в свое время помогла и мне лично, и нам всем, и помогает до сих пор.

«В ходе развития нашего бизнеса мы пришли к выводу, что без повышения внутренней корпоративной эффективности, и в первую очередь эффективности личной, стремительное развитие и выигрыш на высоконкурентном поле невозможен. На сегодняшний день весь персонал нашего банка прошел корпоративный тренинг по ТМ. Параллельно проводились диагностика тайм-менеджмента на уровне топ-менеджеров и в подразделениях, а также аттестация ТМ-навыков персонала. Сегодня тайм-менеджмент является корпоративным стандартом для всего персонала банка».

Борис Дьяконов, председатель совета директоров ОАО «Банк24.ру», кандидат педагогических наук, Cert. IPMA project manager

Воспитание персонала

Сертификация устанавливает стандарты для общего менеджмента. Но коллектив состоит из сотрудников, и каждый из них должен быть максимально эффективен. Внедрение системы качества еще не подразумевает того, что все сотрудники автоматически начнут работать лучше, что повысится эффективность, что поменяется менталитет. Важно было, чтобы все служащие банка настроились на одну волну.

По словам председателя совета директоров и исполнительного директора ОАО «Банк24.ру» Бориса Дьяконова, «главными врагами качества можно считать безответственность, бардак, чинопочитание, показушничество. Они живут и здравствуют как в сельпо советского образца, так и на лучших предприятиях, построенных по западному образцу. Если предприятие хочет добиться качества, то необходимо решиться на войну с его врагами. Так как они взращены нашей культурой и системой, борьба с ними должна вестись на уровне системных мероприятий, влияющих на мировоззрение коллектива и создающих культуру, направленную на качество и постоянство».

Мы приводим здесь эту цитату, чтобы показать, как именно возникла потребность в «воспитании персонала». Это были самые первые годы века, когда конкуренция среди банков начала стремительно расти, а самих банков становилось все больше. Надо было каким-то образом повысить эффективность. Метафорически выражаясь – преодолеть земное тяготение. С помощью ТМ в том числе.

От личного к корпоративному

Борис Дьяконов:

– В первую очередь я почувствовал потребность как-то организовать свое время. После 2000 г. возникло ощущение, что времени катастрофически не хватает, что оно ограничено.

Почему именно система Архангельского?.. Дело в том, что предлагающие свои услуги делятся на две категории: те, кто просто продает чужой продукт, и те, кто сам разрабатывает и использует то, что предлагает. Если вы заходите в магазин и просите показать вам, например, программное обеспечение, а продавец понятия не имеет, как оно работает, захочется вам его покупать? Вряд ли… Я понял, что, в отличие от других, Глеб действительно сам практикует собственную систему. Поэтому я ее и выбрал.

Великие администраторы добиваются успеха не ограничениями и ужесточением правил. Они предоставляют людям возможности. Хорошее руководство состоит в том, чтобы стимулировать людей к достижению высочайшего уровня, предлагая им возможности, а не обязательства. Жизнь – это возможность, а не ограничение.

Джон Хэйдер

Перед тем как выводить ТМ на корпоративный уровень, я опробовал все сам – прошел курс по «Учебному органайзеру». Я убедился в пользе ТМ для себя лично и сделал вывод: нормальному человеку такая система в любом случае будет полезна. И мы начали распространять ТМ по всей организации, сделали так, что он стал основным инструментом повышения личной эффективности: сначала провели ТМ-обучение всего персонала банка, затем стали осваивать более сложные технологии – ТМ-стандарты, ТМ-диагностику, ТМ-аттестацию, контроль поручений, Outlook.

Космическая ракета имеет ступени, которые по мере отработки отпадают, и это позволяет ей подниматься все выше, преодолевая силу земного тяготения. Точно так же действует любая развивающаяся компания: в своем стремлении вверх она отрабатывает многие практики, постоянно использует что-то новое… Мы не стоим на месте. Три-четыре года назад у нас было 70 сотрудников, а теперь 700. Банк растет, растут и требования к их эффективности. Мы находимся в постоянном контакте с «Организацией Времени» и совершенствуем свою систему управления временем. Растем вместе.

Эффективность – это показатель, стремящийся к бесконечности. На уровне организации у нас есть мощные управленческие инструменты – ISO 9000, стандарты управления проектами. На уровне персональной эффективности людей мы используем ТМ: здесь важен эффект «бациллы», потому что невозможно быть эффективным, если все вокруг работают плохо. Банк развивается стремительно, потому что общее и частное, эффективность корпоративная и личностная практикуются у нас совместно.

ТМ-стандарты и ТМ-аттестация

Ряд правил и техник ТМ был внедрен в банке в качестве корпоративных стандартов в рамках системы ISO. Рассказывает Борис Дьяконов:

– Банк – организация, объединяющая людей творческих (казначейство или программисты) и тех, кто подчиняется строгому, почти военному регламенту (все, связанное с кассой). И надо смотреть, как, где что «играет», где-то одни элементы приносят больше пользы, где-то другие. В творческих областях надо выделять больше времени на проработку новых концептов, где-то надо проявить гибкость, где-то, наоборот, всех построить…

Но в стандарте ТМ есть базовые вещи. Вот ключевые моменты нашего корпоративного тайм-стандарта:

– недопустимость опозданий;

– фиксация результативности (например, для совещаний как главных «пожирателей времени»);

– адекватное использование электронной почты: только по делу, ясно и четко;

– соблюдение принципов прозрачности при выполнении поручений;

– однозначное понимание того, что такое «завтра» и что такое «срочно».

Это то, что мы все соблюдаем. Просто, но эффективно.

При этом есть ряд навыков, связанных с личной эффективностью и являющихся обязательными. Например, на уровне фронт-офисного персонала существуют нормы скоропечати (обучение методу набора вслепую тоже входит в стандарт) – при этом мы каждый год увеличиваем нормативы и в зависимости от результатов индексируем зарплату сотрудника.

Здесь важно не наказать, а создать стимул быть эффективнее. Набор вслепую повышает скорость печатания в два-три раза, а это значит, что мы вновь выигрываем в самом ценном – во времени.

В ежегодную аттестацию была добавлена ТМ-диагностика топ-менеджеров и ТМ-аттестация персонала по методикам компании «Организация Времени». Реакция сотрудников была разной, от «зачем это надо» до полного приятия. Вообще-то, все здравомыслящие люди понимают, что ТМ полезен. И что нам, работающим в одной компании, нужно говорить на одном языке… Конечно, стандарт можно попросту «впихнуть» в головы. Но, боюсь, так ничего не выйдет. Здесь самый лучший инструмент – наглядность, личный пример.

Недостаточно только получить знания: надо найти им приложение.

Иоганн Гете

Для этого и была проведена аттестация. В результате ее мы поняли, какие из основных принципов ТМ уже внедрены, что еще нужно… Мы посмотрели, насколько у нас выполняются базовые постулаты ТМ: например, элементарное решение задач в срок.

А аттестация необходима в том случае, когда в компании появляется новый сотрудник. Можно, конечно, вручить ему пачку инструкций, но, боюсь, писанина делу не поможет. Вновь пришедший сам понимает, что банк – это однородная структура с собственной корпоративной культурой, в рамках которой система ТМ действует как органичный элемент. И тогда новый сотрудник сам обучается эффективности в работе.

А аттестация необходима в том случае, когда в компании появляется новый сотрудник. Можно, конечно, вручить ему пачку инструкций, но, боюсь, писанина делу не поможет. Вновь пришедший сам понимает, что банк – это однородная структура с собственной корпоративной культурой, в рамках которой система ТМ действует как органичный элемент. И тогда новый сотрудник сам обучается эффективности в работе.

Времени становится больше

Каковы результаты корпоративного тайм-менеджмента? Времени становится больше! Время – самый ценный ресурс; его излишки всегда можно использовать с еще большей пользой. Повысилась эффективность менеджеров – и появилась возможность больше делать, больше зарабатывать. Для экономии времени клиентов мы перешли на круглосуточное обслуживание.

ТМ позволяет не только эффективно работать – эта система предусматривает разумное и оптимальное распределение всего времени сотрудника. Мы научились ценить свое время и можем теперь показать клиентам, что нам дорого и их время тоже. И мы делаем все для того, чтобы они могли получать наши услуги круглосуточно. Мы экономим их время. Мы ориентированы на любого человека, в том числе и на того, кто живет в нестандартном часовом режиме.

И вот наглядное свидетельство того, что мы действуем правильно: за два года мы стали вторым по прибыльности банком в регионе, обогнав конкурентов.

ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ОПЫТВНЕДРЕНИЕ OUTLOOK-НАВЫКОВ

Тимур Щербаков, советник генерального директора ОАО «Казанский завод синтетического каучука»

Планировать свои дела и задачи я начал давно, в 1990 г., когда учился на третьем курсе института. Правда, тогда пользовался ежедневниками. Они, конечно, помогали сохранять всю необходимую информацию, но, чтобы найти ее, нужно было перетряхнуть все записи. Это было неудобно. Позже, начав работать инженером-программистом в строительной компании, я узнал о программе MS Outlook и попробовал вести календарь, записывать задачи. Подчиненных у меня не было, заданий было мало, поэтому интерес к возможностям MS Outlook быстро угас.

Но через четыре года меня назначили начальником организационно-правового управления на химическом предприятии, и тогда вопрос управления своими задачами и подчиненными встал остро. Вот тогда я и вспомнил о несправедливо забытом мной Outlook. Летом 2004 г., случайно увидев в Интернете объявление о семинаре «Организации Времени» «Тайм-менеджмент на базе Microsoft Outlook», решил сходить на него и не прогадал – узнал много нового. В частности, в дополнение к своему календарю и задачам создал контакты, которые собирал из записных книжек, старых ежедневников и телефона.

Первой задачей для MS Outlook стал контроль исполнительской дисциплины. Бюро внутреннего контроля начало вводить задания, поставленные на контроль, в виде задач MS Outlook, с использованием категорий и контактов.

Два месяца ушло на полный переход на Outlook и еще месяц – на убеждения, но я добился того, что все мои подчиненные стали им пользоваться. Однако тут возникла проблема: применять Outlook в корпоративных целях без MS Exchange оказалось затруднительно. Например, не было возможности реализовать общий календарь.

Сейчас, когда проблема с установкой MS Exchange решена, мы смогли создать общие календари, контакты и задачи. Общие календари помогли нам планировать совещания и работу с учетом занятости всех руководителей. Общие контакты служат своеобразным внутренним справочником для всех сотрудников компании, а общие задачи упростили контроль за исполнением.

Лично я получил возможность с помощью Outlook регулярно планировать все свои совещания до конца года, встречи и задачи до года вперед, никогда не забываю поздравлять с днем рождения друзей, коллег и знакомых. А это бывает немаловажно в нашей жизни.

Методика ТМ-диагностики компании

Базовые ТМ-навыки

К базовым навыкам персональной эффективности, которые можно уверенно рекомендовать для внедрения в компании или подразделении, относятся:

• навыки собственно тайм-менеджмента – планирования, целеполагания, самомотивации и т. д.; соответствующие навыкам инструменты должны быть формализованы в рамках корпоративных ТМ-стандартов;

• навыки печатания вслепую десятипальцевым методом;

• навыки эффективной работы с популярными офисными компьютерными программами;

• навыки скорочтения.

Собственно тайм-менеджерские навыки, подлежащие диагностике и аттестации, будут описаны далее. Здесь остановимся на «пограничных» навыках, уже не относящихся напрямую к персональному тайм-менеджменту, но позволяющих существенно повысить эффективность работника и сэкономить для компании сотни и тысячи часов времени.

Безусловно, стоит рекомендовать как обязательный для всех сотрудников, чья работа проходит в основном за компьютером, навык печатания вслепую десятипальцевым методом. Существует множество компьютерных тренажеров, позволяющих освоить этот навык в течение двух-трех недель. Некоторые заказчики, планируя корпоративное ТМ-обучение, просят включить печатание десятью пальцами в программу самоподготовки участников тренинга, а соответствующий экзамен – в программу посттренинга. Эту практику можно только приветствовать.

Благодаря печатанию десятипальцевым методом у любого специалиста или менеджера, активно работающего на компьютере, высвобождается от одного до двух-трех часов дополнительного времени в день. Не говоря уже о повышении эффективности коммуникаций за счет того, что создание письменного текста (имейла, служебной записки) становится таким же простым и быстрым делом, как звонок по телефону.

Навыки работы с популярными офисными программами также нужны всем активно работающим на компьютере. Привычные Word, Excel, PowerPoint большинство людей используют, как и свой мозг, всего на 5 %. Как правило, невостребованными остаются даже простейшие возможности, позволяющие тем не менее сэкономить много рабочих часов, – например, автоматическое изменение стиля всех заголовков в документе или распечатывание сотни одинаковых писем с автоматической подстановкой имени-отчества адресата. Анекдотическая история о бухгалтере, складывающем цифры из двух колонок Excel на калькуляторе и вписывающем в третью колонку, к сожалению, очень близка к реальности.

Наконец, третий навык, позволяющий повысить персональную эффективность, – скорочтение. Его можно рекомендовать определенным категориям сотрудников, чьи функции связаны с обработкой больших массивов информации. Вводить его как обязательный для всех менеджеров и специалистов, как правило, нецелесообразно.

КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ

Руководитель проектного подразделения компании – одного из ведущих российских системных интеграторов – прислал автору на отзыв «Методологию осуществления консультационных проектов», разработанную им для своей фирмы. По итогам прочтения автор написал консультанту следующее: «Есть ряд замечаний, которые я изложу дальше. Но первое, что бросилось в глаза, – одна деталь, из-за которой я как заказчик не купил бы ваши услуги. Файл сделан патологически неграмотно с точки зрения владения Word – не применяются даже стили заголовков. Если тебе скажут, что заказчик не любит шрифт Arial, а любит Times New Roman, тебе придется потратить час на то, чтобы вручную переделать все заголовки. Я делаю естественный вывод: если эти люди не умеют эффективно пользоваться даже Word, то страшно подумать, что они наделают в моей компании при внедрении большой IT-системы…»

ТМ-профиль команды менеджеров

Кратко разобрав навыки, близкие к персональному тайм-менеджменту, остановимся теперь подробно на диагностике собственно тайм-менеджерских навыков.

На одном из корпоративных ТМ-тренингов был задан вопрос: «Мы, производственники, привыкли к точным цифрам. Скажите, можно ли объективно измерить "качество" тайм-менеджмента в компании?» Так родилась идея ТМ-профиля: простой диаграммы, которая отражала бы ситуацию в компании или подразделении по всем аспектам тайм-менеджмента (см. пример ТМ-профиля во врезке «Корпоративный опыт»).

Профиль строится на основе данных анкетирования команды менеджеров по трем основным направлениям внедрения тайм-менеджмента в компании:

– личный тайм-менеджмент – степень владения навыками тайм-менеджмента в среднем по данной группе менеджеров;

– командный тайм-менеджмент – качество «ТМ-взаимодействия» по горизонтали внутри команды;

– корпоративный тайм-менеджмент – качество «ТМ-взаимодействия» менеджера с подчиненными.

Даже поверхностный взгляд на построенный ТМ-профиль позволяет выявить слабые места, приоритетные направления развития, актуальные проблемы, которые нужно решить в ходе обучения тайм-менеджменту. Проведение повторного анкетирования после обучения позволяет оценить, насколько эффективно оно прошло. О некоторых формах более детального анализа данных анкетирования будет сказано далее.

Назад Дальше