Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений - Глеб Архангельский 14 стр.

Даже поверхностный взгляд на построенный ТМ-профиль позволяет выявить слабые места, приоритетные направления развития, актуальные проблемы, которые нужно решить в ходе обучения тайм-менеджменту. Проведение повторного анкетирования после обучения позволяет оценить, насколько эффективно оно прошло. О некоторых формах более детального анализа данных анкетирования будет сказано далее.

В ходе диагностики, проведенной в группе топ-менеджеров ОАО «Банк24.ру», был построен нижеследующий ТМ-профиль, ставший основой для определения перспективных направлений ТМ-развития. Эти направления видны «невооруженным глазом»: применение хронометража и количественных показателей (критерий «Измеримость»); снижение расходов времени на «текучку» и повышение – на долгосрочные проекты (критерий «Инвестиционность»); внедрение тайм-менеджмента в работу подчиненных (критерий «Внимание к эффективности», направление «Корпоративный ТМ»). (Подробно о ТМ-проекте в «Банк24.ру» см. в разделе «Корпоративное внедрение» этой главы.)

«ТМ-заповеди»

ТМ-профиль строится на основании оценок, выставляемых по десяти основным критериям, которые охватывают все ключевые аспекты тайм-менеджмента. Число «десять» выбрано исходя из того, что каждому критерию соответствует «заповедь тайм-менеджмента». Как выразился один руководитель корпоративного ТМ-проекта, «что-то должно остаться после того, как все забудется». Таким «сухим остатком» и являются «Десять заповедей тайм-менеджмента».

Полный список ТМ-критериев и соответствующих ТМ-заповедей приведен на с. 109. Остановимся вкратце на каждом критерии.

1. МАТЕРИАЛИЗОВАННОСТЬ. Хороший тайм-менеджмент начинается с материализации задач, мыслей, планов, договоренностей. Фиксация всех задач на внешних носителях (желательно электронных) позволяет работнику освободить мышление для решения приоритетных вопросов и сократить расходы времени на поиск информации. В командном тайм-менеджменте материализация помогает избежать «незаменимости от неорганизованности» и позволяет легко передавать задачи по горизонтали. В частности, грамотно налаженная материализация задач снижает риски, связанные с увольнением сотрудников. Уволившийся сотрудник может унести с собой бумажный ежедневник с полезными контактами, но он не сможет унести налаженную в Outlook систему обзора задач, структурированную по определенным, всем известным правилам.

2. ИЗМЕРИМОСТЬ. Необходимость количественного измерения показателей в общем менеджменте – это почти аксиома. То же самое верно и в отношении личного и командного тайм-менеджмента. Только введение объективных количественных показателей позволяет управлять временем по-настоящему системно. Как правило, показатели применяются при хронометраже для анализа расходов времени. Например, «доля времени на приоритетные задачи», «расход времени на задачи, которые выполнял сам, хотя мог бы делегировать» и т. д.

3. СИСТЕМНОСТЬ. В личной работе этот критерий оценивает согласованность задач и проектов, «синергетический эффект» их взаимодействия. В командном тайм-менеджменте это один из ключевых критериев, отвечающий на вопрос: «Является ли команда единым целым, результативность работы которого выше суммы результатов каждого входящего в команду менеджера?»

4. ГИБКОСТЬ. Тайм-менеджмент часто отождествляют с жестким планированием, «расписыванием себя по минутам». Но план – не самоцель. Планы как в личной, так и в командной работе должны быть максимально простыми, гибкими, позволяющими легко «ловить» возникающие возможности.

5. ЦЕЛЕОРИЕНТИРОВАННОСТЬ. Деятельность может быть стихийной реакцией на внешние раздражители, а может быть процессом решения четкой логической последовательности задач, каждая из которых работает на ясно сформулированные цели. В командной работе этот критерий оценивает ясность целей для всех членов команды и согласованность их движения в одном направлении.

6. ПРИОРИТИЗИРОВАННОСТЬ. Этот критерий позволяет оценить степень «загруженности текучкой», долю времени, выделяемую на приоритетные задачи. Как правило, именно в направлении приоритизированности могут быть предприняты самые результативные действия на ранних этапах внедрения тайм-менеджмента. Ведь практически любой организации хорошо знакома проблема «текучки», которая по какому-то «закону природы» всегда растет в объемах.

7. ИНВЕСТИЦИОННОСТЬ. Любая выполняемая в личной или командной работе задача может давать результаты. Но она же может в большей или меньшей степени работать на развитие, создавать новые возможности для будущих результатов. В идеале все задачи работают на развитие, создают «инвестиции в будущее».

8. СВОЕВРЕМЕННОСТЬ. Этот критерий оценивает как соблюдение сроков выполнения задач, так и своевременность реализации проектов, не «привязанных» к определенному периоду времени, что возможно только при гибкой системе планирования, оперативно реагирующей на возникающие благоприятные возможности.

9. КОНТРОЛИРУЕМОСТЬ. Если вы поставили задачу подчиненному или договорились о чем-то с коллегой – насколько вы можете быть уверены в том, что все будет исполнено? Потребуется ли много раз напоминать о задаче или договоренности?

10. ЛЕГКОСТЬ. Этот критерий оценивает степень напряженности как личной работы, так и взаимоотношений в команде и с подчиненными. При идеально налаженном личном, командном и корпоративном тайм-менеджменте ни личная работа, ни взаимодействие с коллегами не становятся «напрягом», не требуют постоянных мучительных усилий.

В дополнение к этим десяти критериям применяется еще один – интегральный критерий «Внимание ко времени и эффективности». Он оценивает уровень уважения к своему и чужому времени в целом, степень осознания важности вопроса, его «внедренность» на уровне само собой разумеющихся принципов командного взаимодействия.

Руководитель подразделения компании TetraPak после ТМ-тренинга и диагностики обнаружил, что по критерию измеримости показатели среди его сотрудников очень невысоки. Чтобы мотивировать подчиненных на самостоятельное повышение эффективности, он использовал критерий измеримости. На видном месте был вывешен лист бумаги, на котором в ходе рабочего дня отмечались основные задачи, решенные подразделением за день. В конце дня красным отмечались авральные задачи, которых нередко бывало более 50–60 %. Этот простой измеритель позволил наглядно продемонстрировать сотрудникам важность планово-предупредительных работ, на которые раньше время выделялось с трудом. Более того, сотрудники сами составили график этих работ и сами распределили между собой обязанности по его выполнению. Благодаря простому измерителю люди поняли: выгоднее сегодня вложить час в «предотвращение пожара», чем завтра потратить неделю героических усилий на его «тушение». На графике – динамика изменения соотношения «план – аврал» в подразделении по неделям.

Анкетирование и оценка достоверности

Для построения ТМ-профиля применяется в несколько измененном виде подход к анкетированию, предложенный В. К. Тарасовым в его «Персонал-технологии»[5]. Для построения ТМ-профиля сотрудники диагностируемого подразделения отвечают на вопросы анкеты, включающей 33 «multiple choice» (11 критериев, каждый оценивается по трем направлениям).

При этом в форме анкетирования фактически происходит внедрение ТМ-принципов в корпоративную культуру. Сопоставляя себя с «обрисованным» в анкете «ТМ-идеалом», менеджер примеряет этот идеал к себе и понимает, к чему надо стремиться.

Для нивелирования эффекта «социальной ожидаемости» анкетирование проводится только анонимно, о чем предупреждаются все его участники. Профиль составляется по команде менеджеров в целом и не может быть основанием для каких-либо «репрессий». Важно учитывать, что ТМ-диагностика не является аттестацией сотрудников или подразделений. Задача методики – выявить приоритетные направления развития ТМ-навыков менеджеров и их командного взаимодействия.

При анализе ТМ-профиля рассматриваются наиболее значимые для руководителя критерии. Познакомьтесь с выдержкой из отчета, представленного руководителю одного из подразделений завода «Уралмаш».

На рисунке отображена статистика распределения ответов по критерию «Инвестиционность». По горизонтальной оси отмечен балл оценки, по вертикальной – количество респондентов, выбравших эту оценку.

При анализе приводится взятая из анкеты расшифровка статистически наиболее значимых ответов, то есть оценок, выставленных большинством членов команды. Например, показатели, приведенные на графике, расшифровываются так:

При анализе приводится взятая из анкеты расшифровка статистически наиболее значимых ответов, то есть оценок, выставленных большинством членов команды. Например, показатели, приведенные на графике, расшифровываются так:

личный ТМ – оценка 0: время на «инвестиции в себя», в принципе, выделяется, но далеко не в таком количестве, в каком хотелось бы;

командный ТМ – оценка 1: в нашей команде сознательно выделяются время, энергия и ресурсы на проекты «инвестиционного» характера, у нас нет таких проблем, как «некогда учиться», «нет времени внедрять новые технологии», но при этом 20–30 % времени все равно отнимает деятельность, дающая только краткосрочные результаты;

корпоративный ТМ – оценка 0: в моем подразделении, в принципе, уделяется внимание работам перспективного характера, но все-таки в центре внимания – краткосрочные результаты, которые легко измерить и по которым оценивают нашу деятельность.

В целом, исходя из приведенных данных, ситуацию с инвестиционностью можно оценить следующим образом: в нашей команде менеджеров время на перспективные дела выделяется в достаточном количестве, а вот в моей личной работе и во вверенном мне подразделении – нет.

Реально это означает, что руководство заказчика уделяет большое внимание задачам «инвестиционного» характера и оказывает соответствующее давление на менеджеров. Но большинство руководителей не транслирует это давление «вниз» – на свое подразделение, а также на свою личную работу.

Анкетирование и оценка достоверности

Результаты анкетирования представляются тремя основными блоками:

1. Анализ обобщенного профиля.

2. Анализ по наиболее «проблемным» критериям с учетом статистики распределения ответов респондентов в группе.

3. Карта проблем и решений, рекомендации – обобщение выводов анализа, рекомендации по приоритетным действиям.

Анализ обобщенного профиля позволяет выявить основные проблемы и их взаимосвязь. Например, нехватка времени на решение перспективных задач (низкие показатели по критерию «Инвестиционность») часто бывает связана с плохо налаженным обзором и структурированием информации (низкие показатели по материализованности) и перегруженностью руководителя многочисленными незначительными запросами коллег и подчиненных (низкие показатели по «Вниманию ко времени» в команде и/или подразделении).

В ходе как общего, так и детального анализа ТМ-профиля каждый тезис анализа иллюстрируется схемой причинно-следственных взаимосвязей проблем и их источников (см. рис. «Пример элемента "Карты проблем и решений"»). Заключительным этапом анализа является формулирование рекомендаций и сведение всех схем в единую «Карту проблем и решений», дающую обзорный взгляд на все предстоящие ТМ-мероприятия.

Пример элемента «Карты проблем и решений»

ТМ-аттестация

ТМ-диагностика позволяет оценить общую ситуацию с тайм-менеджментом в команде менеджеров. Одновременно или отдельно от нее может применяться методика ТМ-аттестации, служащая для оценки личных ТМ-навыков каждого руководителя или специалиста.

Одной из классических методик оценки менеджеров является «аттестация по методу 360/270/180 градусов». Ее основные идеи:

1) один из самых сильных мотиваторов для человека – мнение коллег. Чтобы донести до сотрудника необходимость развиваться и работать более эффективно, нужно с помощью процедуры анкетирования дать ему возможность узнать, что реально думают коллеги о его управленческих качествах;

2) лучше всего оценить человека могут те, кто с ним работает. При «360-аттестации» собирается структурированное мнение о сотруднике всех тех, кто взаимодействует с ним наиболее плотно: руководства, коллег, подчиненных, иногда – клиентов. При «270-аттестации» – только коллег и руководства, при «180-аттестации» – только коллег. Для диагностики тайм-менеджмента применяется «270-аттестация»;

3) аттестация является инструментом управления, а не основанием для «репрессий». Обратная связь от коллег – сильный мотиватор при условии объективности их оценок. Объективности можно достичь только при анонимности анкетирования и отсутствии «оргвыводов» по итогам аттестации.

Часто говорят, что цифры управляют миром; по крайней мере нет сомнения в том, что цифры показывают, как он управляется.

Ключевой момент аттестации – ознакомление сотрудника с результатами его оценки коллегами в форме структурированной беседы с непосредственным руководителем. В ходе беседы заполняется «Личный план повышения эффективности», исполнение которого регулярно контролируется.

Для аттестации применяется вопросник, который анонимно заполняют несколько коллег аттестуемого. Структура вопросов отражает структуру «ТМ-заповедей», что делает результаты ТМ-диагностики и ТМ-аттестации сопоставимыми и позволяет применять их в комплексе.

Руководитель подразделения Народного банка Казахстана провел ТМ-аттестацию сотрудников. На рисунке – пример ТМ-профиля одного из сотрудников в сравнении со средними показателями по подразделению. Простое ознакомление отстающих сотрудников с данными аттестации позволило резко повысить их мотивированность на ТМ-обучение и внедрение ТМ-практик в личную работу. По результатам работы с «Личными планами повышения эффективности» большинство показало существенные улучшения.

Алексей Гастев, директор Центрального института труда

Мы проводим на работе лучшую часть своей жизни.

Нужно же научиться так работать,

чтобы работа была легкой и чтобы она была

постоянной жизненной школой.

Работаем ли мы за канцелярским столом, пилим ли напильником в слесарной мастерской или, наконец, пашем землю – всюду надо создать трудовую выдержку и постепенно сделать ее привычкой. Вот первые основные правила для всякого труда:

1. Прежде чем браться за работу, надо всю ее продумать, продумать так, чтобы в голове окончательно сложилась модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов. Если все до конца продумать нельзя, то продумать главные вехи, а первые части работы продумать досконально.

2. Не браться за работу, пока не приготовлен весь рабочий инструмент и все приспособления для работы.

3. На рабочем месте (станок, верстак, стол, пол, земля) не должно быть ничего лишнего, чтобы попусту не тыкаться, не суетиться и не искать нужного среди ненужного.

4. Весь инструмент и приспособления должны быть разложены в определенном, по возможности раз и навсегда установленном порядке, чтобы можно было все это находить наобум. За работу никогда не надо браться круто, сразу, не срываться с места, а входить в работу исподволь. Голова и тело потом сами разойдутся и заработают; а если приняться сразу, то скоро и себя, как говорится, зарежешь, и работу запорешь. После крутого начального порыва работник скоро слабеет и сам будет испытывать усталость, и работу будет портить.

5. По ходу работы иногда надо усиленно приналечь: или для того, чтобы осилить что-нибудь из ряда вон выходящее, или чтобы взять что-нибудь сообща, артельно. В таких случаях не надо сразу налегать, а сначала приладиться, надо все тело и ум настроить, надо, так сказать, зарядиться; дальше надо слегка испробовать, нащупать потребную силу и уже после этого приналечь.

6. Работать нужно как можно ровнее, чтобы не было прилива и отлива; работа сгоряча, приступами портит и человека, и работу.

7. Посадка тела при работе должна быть такая, чтобы и удобно было работать, и в то же время не тратились бы силы на совершенно ненужное держание тела на ногах. По возможности надо работать сидя. Если сидеть нельзя, ноги надо держать расставленными; чтобы выставленная вперед или в сторону нога не срывалась с места, надо устроить укрепу.

8. Во время работы надо обязательно отдыхать. В тяжелой работе надо чаще отдыхать и по возможности сидеть, в легкой работе отдыхи редкие, но равномерные.

9. Во время самой работы не надо кушать, пить чай, пить в крайнем случае только для утоления жажды; не надо и курить; лучше курить в рабочие перерывы, чем во время самой работы.

10. Если работа нейдет, то не горячиться, а лучше сделать перерыв, одуматься и приняться снова, опять-таки тихо; даже нарочно замедлять, чтобы себя выдержать.

11. Во время самой работы, особенно когда дело нейдет, надо работу прервать, привести в порядок рабочее место, уложить старательно инструмент и материал, смести сор и снова приняться за работу, но опять-таки и исподволь, но ровно.

12. Не надо в работе отрываться для другого дела, кроме необходимого в самой работе.

13. Есть очень дурная привычка – после удачного выполнения работы сейчас же ее показать; вот тут обязательно надо «вытерпеть», так сказать, привыкнуть к успеху, смять свое удовлетворение, сделать его внутренним; а то в другой раз, в случае неудачи, получится «отравление» воли и работа опротивеет.