Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений - Глеб Архангельский 6 стр.

Содержание тренинга

При организации тренинга в условиях ограниченности бюджета корпоративный заказчик нередко пытается объять необъятное и вместить его в минимальное количество времени. Довольно часто задаются вопросы типа: «Можно ли объединить базовый курс тайм-менеджмента и „Тайм-менеджмент на Outlook“ в один двухдневный тренинг?», «Можно ли совместить посттренинг „Планирование“ с тренингом „ТМ на Outlook“?» и т. п.

Ответ такой: можно, если речь идет о группе менеджеров высшего звена крупной корпорации. Как правило, эти люди прошли множество различных тренингов, обладают высокоорганизованным мышлением, привыкли воспринимать большой поток информации. В таких случаях программа разрабатывается индивидуально, сочетая элементы программ «Корпоративный тайм-менеджмент», «Тайм-менеджмент для первых лиц» и иногда «Тайм-менеджмент на Outlook».

Если же речь идет о группах менеджеров среднего звена или специалистов, попытка убить слишком много зайцев одним ударом обычно ничего хорошего не дает. В анкетах обратной связи участники отмечают, что многие темы необходимо было осветить подробнее, и общее чувство некоторой неудовлетворенности ухудшает восприятие тренинга руководством компании.

Поэтому общая рекомендация такова: если бюджет ограничен, лучше провести один базовый тренинг, но качественно и полноценно, а в следующем квартале вернуться к теме тайм-менеджмента и не менее качественно провести тренинг следующего уровня – «ТМ на Outlook», тематический посттренинг и т. д.

Отслеживание эффективности тренинга

Инвестируя значительные средства в профессиональный тренинг по тайм-менеджменту, заказчик, естественно, хочет видеть результат.

Тут следует предостеречь от распространенного заблуждения, когда от тренинга ожидают сверхъестественного, волшебного эффекта: «Должны вырасти продажи, снизиться задержки сроков исполнения» и т. д. Такие требования можно предъявлять к консультационному проекту, но ни в коем случае не к тренинговой программе.

Что же реально может дать тренинг?

1. Участникам передаются эффективные техники и инструменты личной работы, их учат применять эти техники.

2. Создается эмоциональный настрой, стимулирующий к применению этих техник.

3. Вырабатывается общий язык, общее понимание вопросов, связанных с временем и эффективностью.

Теоретически можно отследить влияние тренинга на рабочие результаты участников – выполнение KPI, рост продаж, сокращение сроков решения задач. Но практически на эти результаты влияет множество факторов, напрямую не связанных с тренингом. Поэтому при планировании корпоративного обучения тайм-менеджменту разумно исходить из следующего предположения: если сотрудник благодаря тренингу начал применять техники – грамотные, эффективные, проверенные временем и опытом сотен компаний методы самоорганизации и планирования, то его рабочие результаты не могут не повыситься. Опыт клиентов компании «Организация Времени», проводящих корпоративное обучение тайм-менеджменту в течение нескольких лет, подтверждает этот тезис.

Итак, то, что мы реально можем отследить, – это в первую очередь усвоение и применение техник тайм-менеджмента. На этом и необходимо сосредоточить усилия. Есть три способа сделать это.

1. КЛАССИЧЕСКИЕ АНКЕТЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Анализируя анкеты, заполняемые участниками в конце тренинга, можно отследить не только их эмоциональную реакцию (хотя она крайне важна), но и те шаги, которые они планируют сделать в ближайшие дни после тренинга. Анкеты составлены таким образом, что позволяют понять, какие техники вызвали у участников наибольший интерес и будут применены ими сразу.

2. ИНДЕКС ПРИМЕНЕНИЯ ТЕХНИК. Эта методика позволяет с помощью анкетирования отследить сводный процент применения техник по группе участников тренинга. Пример индекса см. на рис. 1 в следующем разделе.

3. ОТСЛЕЖИВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ НА БАЗЕ МЕТОДИКИ «УЧЕБНЫЙ ОРГАНАЙЗЕР». Об этом подробнее в следующем разделе.

Выксунский металлургический комбинат – компания, входящая в Объединенную металлургическую корпорацию. Тренинг проходил в субботу и воскресенье. В ходе базового тренинга «Корпоративный тайм-менеджмент» в первый день тренер показал свою личную систему планирования на Outlook. После тренинга участники поехали в офис (в субботу вечером!), настроили себе контекстные категории и другие показанные тренером возможности и на следующий день, в воскресенье, задали тренеру вопросы уже с учетом полученного опыта. Идеальный пример скорости внедрения техник, полученных на тренинге!

Посттренинговая поддержка

Еще одно распространенное заблуждение при планировании обучения – представление о том, что на тренингах можно выработать навык. По данным психологов и специалистов по обучению, на выработку навыка у человека, применяющего определенную технику ежедневно, уходит от трех до пяти-семи недель.

Очевидно, что на тренинге можно получить только понимание определенной техники и умение правильно ее применять. Навык же можно развить и закрепить в ходе посттренинговой поддержки.

Чувство времени достигается лишь систематическим и упорным тренажем.

Компания «Организация Времени» применяет три формы посттренинговой поддержки.

1. «ОЧНЫЙ» ПОСТТРЕНИНГ. Как правило, это два-три однодневных тренинга, проводимых с интервалом от трех-пяти недель до одного-двух месяцев. В каждый посттренинг включается обратная связь по применяемым участниками инструментам, а также отработка дополнительных инструментов по выбранным заказчиком темам («Планирование», «Целеполагание», «Командный тайм-менеджмент» и т. д.). Иногда дополнительно проводится экзамен либо анкетирование, что позволяет отследить результаты обучения.

2. «УЧЕБНЫЙ ОРГАНАЙЗЕР». Это специальное пособие-самоучитель, содержащее упражнения для самостоятельной проработки и рассчитанное на определенное количество учебных дней. Практика показывает, что применение этого простого пособия повышает индекс использования техник приблизительно вдвое. А несложная мотивация, например: «Принесший на посттренинг полностью пройденный „Учебный органайзер“ получает в подарок книгу „Тайм-драйв“!» – позволяет добиться еще более высоких результатов.

3. ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ КОНСУЛЬТАЦИИ. Эта форма посттренинговой поддержки обычно используется топ-менеджерами, которых, при их плотном графике, было бы трудно собрать на посттренинги.

ТМ-тренинг в программекорпоративного университета

Высший пилотаж в корпоративном обучении тайм-менеджменту – включение ТМ-тренинга в программу корпоративного университета. При этом, как правило, консультанты компании «Организация Времени» выполняют следующие работы.

1. Разработка программы ТМ-тренинга, максимально учитывающей специфику деятельности организации-заказчика.

2. Выстраивание связи программы с другими курсами, проводимыми корпоративным университетом.

3. Подготовка внутрикорпоративных тренеров для работы с теми группами сотрудников, которых нецелесообразно обучать силами внешнего провайдера.

4. Разработка корпоративных ТМ-стандартов, на основе которых проводятся корпоративные тренинги.

В компании, проводившей обучение для сотрудников филиальной сети (в горизонтально и вертикально однородных группах), были организованы пилотные тренинги для двух групп из разных филиалов. Первая группа прошла лишь базовый тренинг, вторая – программу корпоративного ТМ-обучения (ТМ-диагностика, базовый тренинг, два тематических посттренинга, самостоятельная работа по «Учебному органайзеру», экзаменационное тестирование). По ходу реализации проектов отслеживался индекс применения ТМ-техник. Результаты видны на графике (см. рис. 1), где нулевая неделя – значение индекса до тренинга. После анализа результатов руководство компании решило для всех последующих групп проводить обучение в полном, программном формате – с посттренинговой поддержкой.

МАРИАННА ЛУКАШЕНКО,

проректор Московской финансово-промышленной академии, доктор экономических наук, профессор, член рабочей группы РСПП по реформированию системы образования

Тайм-менеджмент, ставший популярным в России благодаря семилетним усилиям Тайм-менеджерского сообщества Improvement.ru, присутствует в линейке продуктов почти любой тренинговой компании, а также в портфолио многих независимых бизнес-тренеров. При этом на рынке можно выделить три крупные компании, работающие по индивидуальным, авторским технологиям:

Тайм-менеджмент, ставший популярным в России благодаря семилетним усилиям Тайм-менеджерского сообщества Improvement.ru, присутствует в линейке продуктов почти любой тренинговой компании, а также в портфолио многих независимых бизнес-тренеров. При этом на рынке можно выделить три крупные компании, работающие по индивидуальным, авторским технологиям:

• TMI (Time Manager International) – программа ТМ-тренинга разработана в 1970-е гг. датчанином Клаусом Меллером, основателем TMI;

• MTI (Management Training International) – тайм-менеджмент проводится по лицензии компании FranklinCovey, основанной Стивеном Кови, известным американским специалистом по личной эффективности;

• «Организация Времени» – программа разработана Глебом Архангельским, ведущим российским экспертом в области управления временем, основоположником российской школы тайм-менеджмента.

Ни одна из работающих в России тренинговых компаний, кроме «Организации Времени», не специализируется исключительно на тайм-менеджменте. Даже TMI, основанная как провайдер тренингов по тайм-менеджменту, расширила линейку продуктов и проводит тренинги по продажам, навыкам презентаций, управлению и т. д. Благодаря специализации компания «Организация Времени» предлагает выбор различных ТМ-тренингов и широкие возможности их адаптации к специфике работы заказчика. Узкая специализация и фокусирование на тайм-менеджменте позволяет компании «Организация Времени» разрабатывать, помимо ТМ-тренингов, консультационные продукты для повышения результативности обучения – это ТМ-диагностика, ТМ-аттестация, разработка корпоративных ТМ-стандартов и др. Данные продукты являются уникальными и не имеют аналогов на российском рынке бизнес-образования.

История корпоративного обучения

Тимофей Прохоров: профессиональная школа в промышленности. XIX в.

Тимофей Прохоров – создатель первой профессиональной школы в отечественной промышленности. Став владельцем ситцевой фабрики в 16 лет, за 10 лет он сумел создать одно из лучших текстильных предприятий России – знаменитую Трехгорную мануфактуру.

Превратить обычную маленькую фабрику в лидера текстильного рынка ему удалось, проведя значительные по тем временам изменения в организации труда рабочих.

Будучи человеком целеустремленным, всегда доводившим свои «прожекты» до конца, Тимофей Прохоров поставил перед собой «невозможную» задачу – сделать Трехгорную мануфактуру лучшим предприятием Москвы за счет имеющихся кадров, наладив систему обучения рабочих своего предприятия. Самым распространенным приемом вывода предприятия из «провала» в те времена было приглашение заграничных мастеров и рабочих. Квалифицированных мастеровых в России попросту не было, и фабриканты вынуждены были идти на выплаты солидных гонораров заграничным специалистам. С этим смирились все, но не Прохоров, уверенный в том, что составляющая успеха любого предприятия – грамотные работники. Он начал с азов – обучения рабочих грамоте, и столкнулся с первой трудностью – отсутствие мотивации: взрослые рабочие восприняли это как баловство, и результатов обучение не принесло. После первого неудачного эксперимента Прохоров в 1816 г. основал на собственные деньги первую в России фабричную ремесленную школу.

Подготовив первых грамотных работников, Прохоров занялся, как бы сейчас сказали, «промышленной разведкой». Изучив все нововведения в ткацком, красильном, ситценабивном и особенно платочном деле в России и за границей, Тимофей Васильевич установил на своей мануфактуре ручные ткацкие станки (до этого о механизации труда на Трехгорке не было и речи), за которые встали первые выпускники фабричной школы.

Учебный процесс был организован просто и практично: часть дня подростки работали в мастерских, часть – проводили в школе. Хозяин ежедневно заходил в школу и сам следил за тем, как идет обучение. Мастерам на фабрике вменялось в обязанность помогать ученикам в их ежедневной производственной практике. Грамотная «кадровая политика» быстро стала приносить результаты: уже к началу 1820-х гг. по прочности и яркости красок, чистоте отделки, оригинальности рисунков ткани с Трехгорки стали считаться лучшими на рынке. Количество заказов росло так быстро, что Тимофею пришлось привлечь к управлению семейным предприятием младших братьев Якова и Константина, а сама мануфактура была значительно расширена. Она стала самым крупным в Московской губернии производителем ситцев.

Прохоров не брал ни на фабрику, ни в торговлю рабочих, не прошедших обучения в фабричной школе.

«Шестнадцатилетний фабрикант»

http://goldgrad.ru/archives/656

Обучение по А. Гастеву. XX в.

В статье «Социальное знамя Центрального института труда» (1925 г.) Алексей Гастев писал:

«…И знай: в тебе – в каждом – сидит Форд, но только такой, который отдает свои силы новому невиданному отечеству. Мы призываем, мы все время говорим: развивай свои способности, тренируйся, совершенствуйся! Мы переворачиваем современную биологию и говорим: человек полон возможностей; в нем тысячи возможностей для приспособления, тренировки, победы. Вот почему мы жестко противопоставляем себя психотехникам – не сортировка на первом плане, а тренировка. Мы знаем, что надо поставить задачу воспитания особого нового скоростного человека, с его быстрой реакцией, с его способностью всегда быть настороженным и в то же время расходовать минимум нервной энергии. И здесь, опять-таки, не отбор, а тренировка, ибо все должны быть такими, а не только избранные».

О.Г. Носкова «История психологии труда в России (1917–1957)»

http://ido.edu.ru/psychology/labour_psychology/ch2_3.html

Деловые игры в СССР. XX в.

В 1930 г. в научно-исследовательском секторе Ленинградского инженерно-экономического института была создана «группа пуска новостроек». Этой группой было установлено, что одна из важнейших причин задержки пуска предприятий крылась в отсутствии у руководящих кадров практического навыка по созданию заводов-гигантов. Проведя серию обследований и проанализировав полученные материалы, молодая ленинградская исследовательница-экономист Мария Мироновна Бирштейн предложила обучать руководящие кадры заводов, используя опыт проведения военных игр для подготовки военных руководителей. Для разработки этой идеи была сформирована рабочая группа, и к концу 1931 г. на свет появилась концепция и методика первой в мире деловой игры, автором которой считается М.М. Бирштейн.

Тема <…> игры звучала так: «Развертывание производства сборочного цеха новопостроенного завода пишущих машин в пусковом периоде» (сокращенно – «Пуск цеха»). В первой игре приняли участие 24 человека, и длилась она два дня. Результаты проведенной игры показали, что опыт, приобретенный участниками в условных ситуациях, можно с успехом применять в реальных условиях на реальных объектах.

В 1933–1934 гг. разрабатывались и проводились игры, связанные с обучением работников диспетчерских служб в промышленности, поведением в экстремальных, аварийных ситуациях производства, требующих быстрого принятия решений, и др. Всего было разработано и проведено более 40 игр различной тематики, направленности и характера.

В декабре 1936 г. была проведена большая исследовательская деловая игра, разработанная в Ленинградской промышленной академии имени С.М. Кирова по заданию наркомата легкой промышленности. Основной темой игры была перестройка производства «Красный ткач». Игра продолжалась пять дней и длилась около 30 часов. В ходе игры участники проходили так называемые «организационно-производственные испытания», которые помогали освоить различные навыки управления и перестройки производства, в том числе и связанные с тематикой времени. Основная тема игры называлась: «Срочный перевод ткацкой фабрики "Красный ткач" на другой ассортимент».

В 1938 г. деловые игры в СССР были фактически запрещены, а их разработчики подвергнуты репрессиям. Возобновление деловых игр в СССР произошло уже после войны и было связано с деятельностью профессора Сыроежина И.М. в ЛГУ. В 1972 г. в одном из отраслевых институтов повышения квалификации была создана первая кафедра деловых игр под руководством профессора Жукова Р.Ф.

М.В. Юрасова «Становление управленческого консультирования в России»

http://lib.socio.msu.ru

Деловые игры в США и СССР. XX в.

В середине 1950-х гг. деловые игры начали распространяться в США. Здесь их родоначальником стала американская ассоциация менеджмента. Тема первой американской игры была одной из актуальнейших для Соединенных Штатов – развитие крупной производственной компании в течение четырех-пяти лет. Первый эксперимент с данной игрой проводился в 1956 г. при участии 20 крупнейших фирм. Игра сразу же получила широкое признание в США. Появилось множество ее модификаций. Стал выходить международный журнал «Имитация и игры» (Simulation and Games), было организовано международное общество ISAGA.