Алгоритм ежедневного планирования
1. На сетке времени отметьте «жесткие» встречи, по которым уже известно точное время. Планируя встречи, закладывайте резервы на непредвиденные обстоятельства.
2. Составьте список «гибких» задач, т. е. не имеющих жесткого времени исполнения. Используйте результато-ориентированные формулировки: не «созвониться с Ивановым», а «дожать до заказа», «получить информацию» и т. д.
3. Выделите ярким цветом те задачи, которые нужно выполнить в первую очередь. А именно: значимые для исполнения других задач («узнать время сегодняшней презентации», «дать поручение подготовить материалы»); неприятные, давно откладываемые; «работающие» на ключевые стратегические цели.
4. «Забюджетируйте» время на крупные «гибкие» задачи. Отметьте, сколько примерно времени потребуется на их исполнение, либо рядом с ними, либо на графике дня. Помните: планировать и бюджетировать более 60–70 % рабочего дня – нереалистично!
5. По ходу дня аккуратно вычеркивайте выполненное. Невыполненное помечайте значком к переносу на следующий день.
Сверяйтесь с планом в течение дня и корректируйте его при изменении обстоятельств. План – не закон. План – инструмент ориентирования в обстановке. ПЛАН – ИНСТРУМЕНТ ДОСТИЖЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ.
«Компьютеризация» ТМ-стандарта
Нужно ли привязывать корпоративные ТМ-стандарты к компьютерным системам планирования времени, используемым в компании? 85 % наших заказчиков отвечают на этот вопрос утвердительно.
Действительно, в XXI в. невозможно говорить о каком-либо управлении, в том числе об управлении временем сотрудников, не имея в виду компьютеризацию этого управления. В компаниях для этой цели чаще всего используются Microsoft Outlook, Lotus Notes, реже – Mind Manager. Функционал, позволяющий организовать планирование персональных встреч и задач, как правило, присутствует в CRM-системах. При этом в профессиональных системах он может быть интегрирован с календарем и задачами Outlook (например, в CRM-модуле SAP, в SalesLogix, в Microsoft Dynamics CRM).
Поэтому в корпоративных ТМ-проектах ТМ-стандарт, как правило, разрабатывается в привязке к используемому для персонального планирования IT-решению – чаще всего это Microsoft Outlook.
Чтение делает человека знающим, беседа – находчивым, а привычка записывать – точным.
Фрэнсис БэконНесомненно, стандартизация, обязательность компьютерного планирования создает некоторую нагрузку на сотрудников, привыкших пользоваться бумажными ежедневниками. Но эти расходы времени и сил окупаются – электронное личное и командное планирование на несколько порядков эффективнее бумажного.
Направления ТМ-стандартизации
Корпоративный ТМ-стандарт, как правило, содержит несколько основных разделов.
1. Правила планирования и подготовки встреч.
2. Правила постановки задач и контроля за их выполнением.
3. Правила эффективного использования электронной почты.
4. Правила работы с контактной информацией.
Нетрудно заметить, что основные разделы стандарта привязаны к наиболее активно используемым в корпоративной практике разделам Outlook. Если стандарт разрабатывается в привязке к бумажным носителям, его общая структура бывает похожей, но содержание, естественно, будет иметь свои особенности.
Например, в стандарте постановки задач и контроля за их выполнением могут быть формализованы следующие моменты.
1. Как используются признаки важности задач.
2. Какие категории срочности задач используются, каковы стандарты сроков выполнения для различных типов задач.
3. Какие пользовательские представления используются для отбора и сортировки задач при контроле и мониторинге их выполнения.
4. Какие категории назначаются задачам, как должны называться категории, чтобы при пересылке задач было обеспечено правильное их понимание коллегами.
5. Какие ключевые слова должны использоваться при создании задач для удобства их обзора и сортировки.
6. Как используется поле «Комментарии» в задаче, какие подробности должны указываться при постановке задач.
7. Какие относящиеся к выполнению задачи файлы вкладываются в нее или даются в виде гиперссылки и т. п.
В целом стандарт представляет собой брошюру, излагающую принятые в компании правила планирования времени. Если стандарт разрабатывался в привязке к Outlook, приложением к брошюре могут быть технические инструкции, помогающие ответственному за это специалисту IT-департамента настроить в Outlook сотрудника необходимые представления.
КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТРуководитель одного из подразделений «Альфа-банка» на корпоративном ТМ-тренинге поделился следующим стандартом, существующим внутри подразделения. «Если в электронном письме есть адресованная вам просьба, вы обязаны в течение суток отреагировать одним из следующим способов:
– выполнением просьбы и уведомлением об этом;
– обозначением сроков выполнения просьбы;
– отказом выполнить просьбу».
В одном из ведущих российских системных интеграторов, компании IBS, принят следующий корпоративный стандарт: на обычные имейлы отвечать в течение дня, на срочные (с красным значком приоритета) – в течение часа.
«Институционализация» тм-стандарта
Для того чтобы корпоративный ТМ-стандарт работал, недостаточно грамотно написать его, в ходе ТМ-тренинга эффективно довести до сотрудников и проследить, чтобы он исполнялся.
Держать все свои вещи на своих местах, для каждого занятия иметь свое время.
Бенджамин ФранклинНеобходимо его институционализировать, включить в систему управления компанией или подразделением механизм отслеживания соблюдения, изменения, дополнения и развития ТМ-стандарта. Есть несколько типичных форм такой институционализации:
1. Функция, выполняемая определенным сотрудником. Как правило, это специалист HR– либо IT-подразделения (при привязке стандартов к Outlook) или отдела менеджмента качества, отдела стандартизации, отдела развития бизнес-процессов, иного аналогичного подразделения.
2. Регулярная рабочая группа, состоящая из представителей нескольких подразделений, собирающаяся с периодичностью не реже раза в месяц.
В обоих случаях необходимо разработать описание соответствующей функции либо положение о рабочей группе, которые позволят формализовать процесс работы с ТМ-стандартом.
Сам стандарт, как правило, утверждается приказом первого лица компании либо руководителя подразделения.
Следует заметить, что при юридически грамотно разработанных документах несоблюдение ТМ-стандарта подпадает под понятие «несоблюдение норм труда», предусмотренное Трудовым кодексом как одно из оснований для увольнения или применения иных санкций.
ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ОПЫТВладимир Шмыков, заместитель руководителя Северо-Двинского государственного управления водных путей и судоходства (Севводпуть), начальник службы пути
Основная задача, которая стоит перед нашим управлением и ради которой оно создавалось в 1937 г., – обеспечение безопасности судоходства на водных путях бассейна, охватывающего реки на территории Архангельской и Вологодской областей, Республики Коми и Северо-Двинской шлюзованной системы. Огромные территории, обслуживаемые управлением, небольшой штат (около 1500 человек) и большая ответственность – мы обеспечиваем безопасность судоходства в районах, где водный и речной транспорт до сих пор остается главным, а иногда и единственным средством пассажирских и грузовых перевозок, а значит, отвечаем за жизни людей. Это во многом определяет специфику нашей работы. По большей части деятельность жестко регламентирована. Наша система государственная и уходит корнями в советскую организацию труда, в том числе и в области управления временем.
Штат управления у нас небольшой, все всегда «на виду», поэтому автоматизированных систем контроля и учета прихода на работу нет. У нас просто не принято нарушать трудовую дисциплину. Хотя у каждого сотрудника есть возможность планировать свой рабочий день в соответствии с теми задачами, которые перед ним стоят. В некоторых подразделениях деятельность планируется согласно утвержденным нормативам и технологическим схемам выполнения работ.
На судах рабочее время планируется в соответствии с «Уставом службы на судах». Это нормативный документ, где расписано время несения вахт командного и рядового состава, определены права и обязанности каждого члена экипажа, основные положения организации службы, в том числе повседневная служба, и распорядок жизни экипажа. Так, например, для экипажей судов устанавливается типовой распорядок дня.
Одним из главных условий правильной организации службы можно назвать отдых. Усталость командного и рядового состава не должна влиять на эффективность несения вахты. Личный состав заступающей вахты должен получать достаточный отдых (не менее четырех часов). Человек в состоянии сильной усталости к несению вахты допускаться не должен. А лица командного состава не должны принимать вахту до тех пор, пока заступающий не адаптируется к условиям работы.
Одним из главных условий правильной организации службы можно назвать отдых. Усталость командного и рядового состава не должна влиять на эффективность несения вахты. Личный состав заступающей вахты должен получать достаточный отдых (не менее четырех часов). Человек в состоянии сильной усталости к несению вахты допускаться не должен. А лица командного состава не должны принимать вахту до тех пор, пока заступающий не адаптируется к условиям работы.
В уставе прописан каждый шаг членов экипажа. Учитывая специфику нашей деятельности и высокую ответственность, это необходимая мера для обеспечения безопасности судоходства. И если в области организации времени сотрудников управления, административного аппарата есть возможность применять новые подходы к организации рабочего дня, то от экипажей судов требуется четкое исполнение регламентов, устава и утвержденного расписания. Это не та сфера деятельности, где каждый может выбирать какой-то свой путь, удобный лично ему. Здесь требуется жесткая дисциплина и самодисциплина в целях обеспечения безопасности грузов и пассажиров.
Стандарты: исторический экскурс
Царь навуходоносор: стандарты сроков хранения. VII в. до н. э.
Система производственного контроля на текстильных фабриках и зернохранилищах впервые была введена царем Навуходоносором II (605–562 гг. до н. э.). Впервые стали использоваться цветные ярлыки для определения сроков поступления и хранения пряжи.
Доклад на тему: Тейлор Ф.У. – основоположник научного менеджмента// РГГУ. – Саратов, 2001.
http://upravlenie.fatal.ru/d4.htm
Артхашастра: стандарт организации совещаний. IV в. до н. э. – III в. н. э.
Раздел 11. Значение совещания.
Всякое начало (дела) предваряется совещанием.
Место совещания должно быть закрыто, из которого не истекают разговоры, куда не могут заглянуть и птицы. <…> Поэтому к месту совещания пусть никто непричастный не подходит.
Совещание может быть предано жестом и выражением лица посла, министра, царя. Жест – это измененное движение. Выражение лица – это принимание определенного вида. Совещание должно быть скрыто, следует наблюдать за причастными к нему людьми до выполнения намеченного на совещании. <…>
Поэтому пусть другие не знают ничего о том, что он намеревается сделать, а исполнители пусть знают о деле только тогда, когда к нему приступлено или когда оно завершено. <…> Никем не должен он пренебрегать и должен слушать мнение каждого. Мудрый должен как следует воспринять речь даже ребенка. <…>
Если информация централизована и контролируется, тот, кто ею обладает, становится необычайно влиятельным.
Генри Тоузи, Стивен Дж. КэрроллСпособ приступания к делам, наличие достаточного числа людей и материалов, определение времени и места, противодействие неудачам, счастливое завершение дела – это пять элементов совещания. О них пусть царь спрашивает каждого [советника] отдельно или всех вместе. Мудрый, пусть он вникает в суждения каждого в отдельности, [продумывая их] доводы. Восприяв суть дела, пусть не медлит. Пусть долго не совещается и не защищает тех, кому собирается нанести вред. <…>
http://www.pseudology.org/artkhashastra/index.htm
Г. Гантт: графические средства стандартизации. XX в.
Генри Гантт быстро уловил и понял сущность работы Тейлора и, несмотря на отдельные разногласия, стал его главным учеником. Как бывший преподаватель, Гантт ориентировался на передачу данных посредством графических средств. Одним из его ранних объектов графического отображения была «установка привычек промышленности» через горизонтальные полоски, показывающие прогресс рабочих в достижении уровня нормы. График служил помощью в контроле как для менеджмента, так и для рабочего. Прогресс в работе цеха или отдела может увидеть каждый как диаграмму, содержащую все более сплошные черные линии. Поскольку этот метод диаграммирования помог в повышении производительности, Гантт распространил свои наглядные пособия в область ежедневного баланса производства, контроля над уровнем издержек, количества работы на каждой машине и количества работы на человека по сравнению с первоначальными оценками и т. п. Однако его главное достижение в создании графиков относится ко времени, когда он служил консультантом в Отделе армии, во время Первой мировой войны. Первая созданная Гантом диаграмма изображала пять изделий военных материалов и планирование требуемых заказов, выполнение заказов, а также наличие остатков на складе. В управленческой мысли того периода графические пособия Гантта были революционными для планирования управления и самого управления. На готовой графической форме можно было увидеть, как выполнялись планы, и предпринять необходимые действия, чтобы контролировать их выполнение вовремя и их бюджет. Все последующие доски и диаграммы контроля по производству были заимствованы у Гантта.
История менеджмента. Тема 6. Становление школы научного менеджмента.
http://www.humanities.edu.ru/db/msg/2423
План заключается не только в том, сколько нужно сделать столов и стульев. План – это тонкое кружево норм и отношений.
Антон МакаренкоДисциплина в средневековье и промышленное время
Столетиями религиозные ордена были учителями дисциплины: они были специалистами по времени, великими мастерами по ритму и регулярной деятельности. Но дисциплины изменяют методы упорядочения времени, из которых они произошли. Прежде всего они их совершенствуют. Начинают считать в четвертях часа, минутах, секундах. В армии систематически проводился хронометраж стрельбы, предложенный ранее Вобаном. В начальных школах разбивка времени становится все более дробной; все виды деятельности до мелочей регулируются приказами, которые должны выполняться немедленно: «При последнем ударе часов один из школьников звонит в колокол, и с первым его звоном все школьники становятся на колени, скрещивают руки и опускают глаза. По окончании молитвы учитель подает один сигнал, означающий, что ученики должны подняться, еще один – что они должны воздать хвалу Спасителю, и третий, приглашающий их сесть».
На фабриках предписывается: «Строго запрещается во время работы развлекать товарищей жестами или иным образом, играть в игры, есть, спать, сплетничать и смешить». И даже во время обеденного перерыва «не допускается никаких россказней, похвальбы своими похождениями или другой болтовни, отвлекающей рабочих от дела». Кроме того, «строго воспрещается под каким бы то ни было предлогом приносить вино на фабрику и выпивать в цехах».
И.А. Дмитриев «Метод генеалогии. Контроль над деятельностью»
http://paradigma.narod.ru/04/dmitriyev_genealogia.html
Секретариат политбюро: стандарты хранения информации. XX в.
Одна из самых важных комиссий ЦК – циркулярная. По всяким крупнейшим вопросам ЦК принимает директиву и рассылает ее местным организациям – это циркуляр ЦК. Циркулярная комиссия ЦК и создает текст этих циркуляров… Каждый день идут новые циркуляры.
Какие из них сохраняют силу, какие устарели, какие изменены ходом событий или новыми решениями, никому не известно. И как местные организации разбираются в этой накопившейся массе циркуляров? И как среди этих тысяч циркуляров найти то, что нужно? Я не питаю иллюзий насчет организационных талантов местных партийных бюрократов. Я кончаю тем, что беру всю массу циркуляров, выбрасываю то, что устарело, изменено или отменено; а все, что представляет годную директиву, собираю в книгу, сортирую по вопросам, темам, разделам, времени и по алфавиту. Так, чтобы можно было мгновенно по индексам найти то, что нужно. И прихожу к Кагановичу. Теперь он уже ждет от меня только серьезных вещей. Не без некоторого озорства я нахожу термин, который его пленит. «Товарищ Каганович, я предлагаю произвести кодификацию партийного законодательства». Это звучит торжественно. Каганович термином упоен. Пускается в ход вся машина. Молотов тоже чрезвычайно доволен. Это дает книгу на 400–500 страниц. Книга получает название «Справочник партийного работника». Типография ЦК ее печатает. Она будет переиздаваться каждый год.
Борис Бажанов «Воспоминания бывшего секретаря Сталина»
http://chaikago.by.ru/ychoba/knigi/Moshkov3/MEMUARY/BAZHANOW/stalin.html
КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТOUTLOOK КАК ОБЩИЙ ЯЗЫКИлья Правский, руководитель проектов группы компаний «ПИК», участник Тайм-менеджерского сообщества
ТМ-тренинг ожидания оправдал. Всем было интересно, каждый что-то оттуда вынес. Конечно, объем того, что люди реально усвоили, – это вопрос, который каждый решает для себя сам.