Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений - Глеб Архангельский 8 стр.

7. Когда вы получаете письмо, в котором вашего адреса нет вообще, то это значит, что отправитель поставил ваш адрес в поле «Скрытая копия». То есть отправитель хочет, чтобы вы были в курсе, но не хочет, чтобы об этом знал тот, кому адресовано письмо.

8. При отправке сообщения ВСЕГДА пишите пару слов в поле ТЕМА. Оно не должно оставаться пустым. Это помогает позже искать и сортировать сообщения.

9. Если отправитель не получил ответ на письмо в течение трех дней, то считается, что вы согласны со всем, что там написано.

10. Проверяйте почту минимум два раза в день. Для всех руководителей нашей компании это стандарт и обязанность! Если по каким-то причинам вы не можете это сделать, то обязаны предупредить коллег об этом заранее и как минимум настроить в Outlook функцию «Заместитель».

11. При получении приглашения на встречу необходимо, кроме нажатия кнопки «Принять» (или другой), отправить соответствующее уведомление (которое появляется автоматически, после нажатия кнопки).

Эта памятка дорабатывалась несколько лет. В таком виде, как сейчас, она существует уже три-четыре года, и мы все ее используем.

Она действительно помогает эффективнее использовать свое и чужое время.

«Мы этим живем»

Кстати, о ТМ-культуре в свете национальных особенностей. У нас на предприятии много немцев, но я бы не сказал, что в вопросе управления временем есть какая-то национальная специфика. Может, у нас немцы не такие уж типичные, но они достаточно пунктуальные и обязательные люди, однако никакой безумной педантичности я у них не увидел. Более того, не без гордости за наших соотечественников могу сказать, что мы не менее организованны, чем немецкие коллеги.

В культуре, в том числе и в ТМ-культуре, мелочей не бывает. Даже самые незначительные вещи важны. Например, еще на тренинге мы договорились, что, когда звоним друг другу, всегда первым делом задаем вопрос: «Удобно ли сейчас говорить?» Эта элементарная вещь позволяет экономить время.

Есть и другие полезные вещи – например, хронометраж. Он необходим, когда нужно разобраться, из-за чего происходит потеря времени, где образовался резерв…

Или, например, идея красного флажка, который поднимается на столе как сигнал «я занят». Мы эту технологию активно не используем. Но иногда она пригождается.

У нас есть зал, где сидят сотрудники отдела продаж, – сто квадратных метров, множество рабочих мест. Недавно я еще раз им напомнил, что можно пользоваться красными флажками.

Корпоративный Outlook

Еще одна важная тема – Outlook. И здесь есть своя история. Когда Глеб Архангельский проводил первый тренинг, он не пользовался никакими электронными средствами коммуникации, кроме почты. Он считал, что бумажный хронометраж, бумажное планирование – самая лучшая вещь. Я уже в те времена пользовался Outlook, и Глеб был тогда удивлен, но его это заинтересовало (как известно, прогрессивный и успешный бизнесмен всегда открыт для чего-то нового). Я ему показал какие-то вещи, которые активно использовал, и он сказал, что подумает об этом.

Сейчас Глеб, конечно же, намного превысил тот уровень, который мы используем в ежедневной практической деятельности. Но я думаю, что 80 % возможностей и функций Outlook применяются в нашей компании большинством сотрудников.

Поэтому нельзя сказать, что мы внедряем Outlook. Мы им живем. Я вообще не представляю современную бизнес-коммуникацию без Outlook. Это самый мощный инструмент, который позволяет планировать, организовывать деятельность, вести электронную переписку, фиксировать задачи, организовывать встречи.

Например, для организации совещания я никому не звоню, не нагружаю поручениями секретаря. Я просто использую Outlook. Я рад, что меня окружают коллеги, продвинутые с точки зрения использования электронных средств, и никто не сомневается в том, что это именно та вещь, которая позволяет эффективно работать.

Пунктуальность – одна из важнейших добродетелей. Не уставайте повторять это своим подчиненным и вообще всем нижестоящим.

Еще одна замечательная вещь – объединение Outlook и 1С. У Глеба Архангельского и у меня есть последователь – Глеб Горюнов, наш IT-директор. Он как раз отвечает за развитие 1C и, если можно так выразиться, буквально творит чудеса. Например, у нас в 1С внедрена система протоколов. То есть для документооборота нет дополнительного программного обеспечения, и мы частично используем 1С. И вот когда в 1С создается протокол, автоматически уходит сообщение каждому сотруднику в Outlook: появился такой-то протокол, в нем такие-то и такие-то решения. Одним нажатием кнопки десятки людей получают оповещения и задачи из 1C, могут видеть, что происходит, следить за всем процессом в компании… Очень, очень удобно. Еще Глеб Горюнов сделал такую вещь: допустим, человек планирует какую-то задачу, скажем, готовит результаты к тотальному отчету. В 1С предусмотрена кнопка «Регулировать время» – с ее помощью планирующий задает конкретные промежутки времени для «жестких встреч», как это называется в ТМ. И это опять же очень удобная вещь.

ТМ для лидеров

С 2001 г. наработано много, мы стали одной из ведущих компаний на своем рынке. Сыграло ли в этом свою роль управление временем? Сложно поставить ТМ отдельной строкой, потому что в любом процессе действует совокупность факторов, начиная с предлагаемых рынку продуктов (какой бы у тебя ни был ТМ, если у тебя нет хорошего продукта, ничто не поможет) и кончая логистикой, которую нужно организовать в целом по компании. ТМ – это один из инструментов, которые позволяют более эффективно работать конкретным людям, применяющим его методики.

Мы – в лидерах, и я верю в то, что ТМ – это инструмент, который позволяет нам работать эффективнее, чем многие-многие другие фирмы. Наши клиенты отзываются о нас положительно: у нас порядок с точки зрения отгрузки, у нас минимальный процент брака. Сказать, что здесь есть прямая связь с ТМ, нельзя, но я думаю, что взаимосвязь существует.

Распространители «ТМ-бациллы»

Интересно, что генеральный директор и коммерческий директор MC-Bauchemie Russia сами прошли обучение по программе подготовки корпоративных тренеров ТМ. Теперь они лично проводят ТМ-семинары в своей компании. Почему они не поручили это отделу персонала, как принято в большинстве других фирм?

Александр Мондрус:

– Если честно сказать – просто потому, что мне это очень нравится. Мне нравится как сама тема ТМ, так и ее преподавание.

Может быть, это во мне говорят корни, потому что мое первое образование – педагогическое. Правда, я почти не работал учителем – сразу после института ушел в бизнес.

К тому же я верю, что могу донести информацию до моих сотрудников гораздо лучше и эффективней, чем многие коллеги из отдела персонала. Они свою работу делают очень хорошо, и есть темы, в которых они разбираются гораздо лучше меня, но – не в тайм-менеджменте.

Я провел два тренинга по ТМ, получил совершенно потрясающие отзывы, отправил их Глебу Архангельскому…

Очень важно, чтобы люди узнали, что такое культура ТМ. Чтобы они поняли, что управление временем – это не только «не опаздывать», что ТМ – это целая совокупность различных договоренностей, инструментов, правил, идиом, которые позволяют сделать нашу жизнь более эффективной.

После первого же тренинга, который я провел, мне сказали: «О, мы даже не подозревали о том, какая это глубокая тема и как много в ней того, о чем мы никогда не задумывались».

И второй очень значимый момент – люди должны научиться этим пользоваться. Из множества людей, которые обучены ТМ, и создается та атмосфера, сама ТМ-культура, как ее называют, «бацилла», наличие которой позволяет сказать, что в компании есть система эффективного управления временем.

Олег Медведев,

руководитель управления делами, «МегаФон-Поволжье»

В настоящее время мы все больше используем возможности Microsoft Outlook и Microsoft Exchange Server.

Первое и самое большое удобство – в том, что у нас в компании менеджеры теперь могут видеть друг у друга календари Outlook, включая календарь генерального директора. Сложно оценить, для кого это нововведение полезнее: для генерального или для его подчиненных? Скорее – второе. Например, мне сейчас стало значительно удобнее работать: я могу оценить рабочий день руководителя, понять, насколько он загружен. И в зависимости от того, сколько свободного времени я вижу в его плане, могу принять решение: какие вопросы мы можем обсудить сегодня, что стоит отложить как менее срочное. Мне очень удобно работать таким образом. Кстати, задачи, которые стоят передо мной, я тоже веду в Outlook.

Система контроля поручений генерального директора, которая была разработана в ходе ТМ-проекта, строится на базе «Задач» Outlook. Поручения, которые даются подчиненным, делятся на категории в зависимости от источника задач.

Система контроля поручений генерального директора, которая была разработана в ходе ТМ-проекта, строится на базе «Задач» Outlook. Поручения, которые даются подчиненным, делятся на категории в зависимости от источника задач.

1. Зафиксированные в протоколе оперативных совещаний при генеральном директоре – категория «Планерка».

2. Сформулированные генеральным директором для того или иного сотрудника в письменной (электронное сообщение) или устной форме. Мы получаем копии либо устные уведомления о том, что такое-то поручение дано такому-то сотруднику.

Это не заменяет, а удачно дополняет сложную корпоративную систему электронного документооборота, где регистрируются все входящие и исходящие письма, приказы, распоряжения.

Планировщик задач на Outlook помогает сотрудникам подразделений решать и рутинно-бытовые вопросы, например такие, как подготовка совещаний. Ничего не забывается; существуют определенные формы для заполнения, в которых нужно просто отметить галочками отдельные подзадачи. Когда вся форма будет заполнена – совещание подготовлено.

Также здесь нужно упомянуть о таком удобном механизме, как выбор времени для совещания. Вопрос, который легко решался, пока компания была небольшой, усложнялся по мере ее роста. В планах у нас внедрить полный функционал интеллектуального «Помощника по планированию» Outlook. У него есть специальная функция, которая позволяет выбирать «хорошее» и «приемлемое» время для совещаний. Что это значит? Бывает так, что на совещание могут прийти все сотрудники, но кто-то, например, не может присутствовать до конца или кто-то придет, но опоздает. Помощник Outlook на основе календарей сотрудников сам предлагает варианты даты и времени совещания по категориям «хорошее» и «приемлемое».

А еще лично для меня очень полезными оказались «Правила уважения ко времени», о которых я узнал от Глеба Архангельского. Мы размножили копии этих правил, раздали их менеджерам, и, конечно же, я пользуюсь ими сам. Они действительно помогают в работе. Самое главное – если придерживаться их правил, то всем вместе: я уважительно отношусь ко времени моих коллег, они точно так же относятся к моему.

Например, один из пунктов правил: «Срочное – лично, остальное – в имейл». Если вопрос несрочный, совершенно необязательно звонить по телефону и отрывать человека от дел. Надо просто написать электронное сообщение, и человек займется вашим вопросом, выбрав удобное время.

Что касается Microsoft – от них мы переняли идею того, что в рабочем процессе бумажные документы могут почти совсем не использоваться. «Политики» компании можно разместить на внутрикорпоративном сайте (в Интранете). Электронное письмо считается официальным документом, равноценным бумажному с подписью.

Мы постепенно вводим эту систему и у себя. Здесь очень важно изменить как нормативную базу, так и сознание сотрудников, их отношение в вопросу. Я думаю, в нашей компании это произойдет уже в ближайшее время.

Методика внедрения ТМ-стандарта

Когда необходима разработка ТМ-стандарта

Все возрастающие темпы изменений бизнес-среды требуют передачи сотрудникам организации больших полномочий, принятия ими самостоятельных решений и самостоятельной организации и планирования своей работы.

В классической индустриальной модели управления сотрудник получал задачи в основном от непосредственного руководителя, который полностью определял структуру его рабочего времени и порядок решения задач. В наше время сотрудник сталкивается со множеством внешних запросов – от клиентов, поставщиков, субподрядчиков и т. п. Эти запросы, обращенные непосредственно к сотруднику, требуют от него самостоятельной расстановки приоритетов, без обращения к руководителю в условиях ограниченности во времени.

Верное средство рассердить и озлобить человека – заставить его долго ждать.

Особенно это актуально для мультипроектной деятельности, когда, кроме выполнения основных функциональных обязанностей, сотрудник компании вынужден распределять свое время между различными, неожиданными, часто противоречащими друг другу запросами, связанными с его участием в разных проектах.

Итак, если руководитель не может «стоять над душой» у каждого сотрудника, распределяя для него приоритеты и составляя распорядок дня, если сотрудник должен самостоятельно планировать свое время и принимать решения – его персональная эффективность становится жизненно важна для подразделения и компании.

И если специфика вашей компании или управляемого вами подразделения такова – вам необходимо разработать ТМ-стандарт, который сделает персональную эффективность сотрудников прозрачной и управляемой.

Техники и инструменты, подлежащие стандартизации

Пройдя базовый тренинг или цикл индивидуальных консультаций по тайм-менеджменту, руководитель часто говорит: «Пора заняться тайм-менеджментом подчиненных, обяжу всех вести хронометраж!» Это – распространенная ошибка, от которой следует предостеречь.

Практика показывает, что тотальный учет времени подчиненных – не та технология, с которой следует начинать стандартизацию тайм-менеджмента в подразделении или компании. Эта технология достаточно тяжеловесна, требует значительных затрат времени, сил и «административного ресурса», часто вызывает активное сопротивление. При грамотном применении хронометраж дает хорошие результаты, но это не «быстрорастворимое» средство.

По опыту корпоративных проектов, реализованных компанией «Организация Времени», наиболее удачные инструменты для первых шагов стандартизации следующие:

1. Алгоритм планирования рабочего дня.

2. Стратегическая картонка.

3. Делегирование и пересылка задач с помощью Outlook.

На врезке «Правила ведения ежедневника» вы видите корпоративный стандарт, написанный для одной из московских компаний и применявшийся с теми или иными вариациями в ряде корпоративных проектов. Стандарт умещается на страничке формата А4 и состоит из нескольких частей.

1. Мотивирующая часть, объясняющая значение личного планирования в корпоративном контексте. Личный тайм-менеджмент – это не личное дело сотрудника, поскольку именно по организованности сотрудника клиенты и партнеры компании судят о ней.

2. Общие принципы планирования в ежедневнике. Показаны важность материализации задач, недопустимость планирования «в голове», важность аккуратности в обзоре дел и внятной фиксации всех внешних контактов.

3. Алгоритм планирования дня, который отрабатывается на ТМ-тренинге в ходе решения специального кейса.

4. Небольшое завершение, подчеркивающее, что план дня – не жесткая рамка, в которую нужно себя загонять, но инструмент, который необходимо применять гибко.

Конечно, грамотное планирование дня не гарантирует того, что работа сотрудника автоматически станет эффективной. Можно аккуратно и грамотно вести ежедневник и при этом не добиваться высоких результатов. Для повышения личной и командной эффективности, внедрения командного тайм-менеджмента, нужна грамотно выстроенная система шагов. Корпоративный стандарт планирования дня является одним из таких шагов – как правило, вполне удачным для начала.

При планировании тренинга в торговой сети «Электрофлот» президент компании в качестве одной из задач обозначил: «Научить сотрудников грамотному повседневному планированию». Для этого был разработан нижеследующий стандарт планирования дня (в привязке к обычному бумажному ежедневнику).

Стандарт: правила ведения ежедневника

Организация времени сотрудника компании – это не его «личное дело».

Ваша организованность – это мера вашего уважения к коллегам и клиентам.

Ваша пунктуальность – это верный признак, по которому судят о ваших деловых качествах.

Приходить на встречи вовремя, перезванивать, именно когда договорились, укладываться в намеченные сроки – это такой же признак культурного человека, как ежедневно чистить зубы.

Правила планирования в ежедневнике

1. «Самая острая память тупее самого тупого карандаша». Все ваши встречи, задачи и контакты в обязательном порядке «материализуйте» в письменном виде.

2. Неряшливость в обзоре дел – признак неряшливости в голове. Пишите четким, разборчивым почерком, применяйте разные цвета. Если используете условные обозначения, обязательно перечислите их на первой странице ежедневника.

3. Контакты – валюта бизнеса. Любую контактную информацию фиксируйте не на оборванных бумажках, а в специальном разделе ежедневника. Обязательно указывайте полные тему контакта, фамилию, имя, отчество, компанию, должность, рабочий и мобильный телефоны, электронный адрес и т. п.