В августе 2004 года состоялась крупнейшая сделка на российском консалтинговом рынке: компания «ЦентрИнвест Капитал Партнерс» приобрела 100 % акций одной из ведущих российских консалтинговых компаний – BKG. В результате этого приобретения произошло объединение BKG с компанией «Аксион Консалтинг» (которая входит в «ЦентрИнвест Груп»). Один из участников сделки, бывший президент и совладелец BKG Марк Федин, под руководством которого компания в период с 1999 по 2004 г. стала одной из сильнейших в своей отрасли, покинул свое детище. E-xecutive беседует с г-ном Фединым о том, почему он решил расстаться с бизнесом, в который попал по воле случая и которому посвятил пять лет своей карьеры, об идеях и ноу-хау, воплощенных им в «скучном» консалтинге, а также о новом бизнесе, которому он намерен посвятить себя до конца своей жизни.
E-xecutive: Марк, в чем подоплека слияния BKG с компанией «Аксион»?
Марк Федин: Поскольку мне нужно было в августе-сентябре 2004 года перейти на другой проект, причем перейти быстро, то весной того же года пришлось оперативно принимать решение: либо компанию закрывать, либо продавать. Начиная с мая мы вели с разными компаниями переговоры о продаже, одновременно рассматривая неприятный для меня вариант закрытия компании. Принять последнее решение мне было бы очень тяжело: я чувствую ответственность как за сотрудников, с которыми столько лет проработал, так и за успешный бренд, к созданию которого имею непосредственное отношение.
E-xecutive: Продажу BKG называют чуть ли не первой удачной сделкой на рынке российского консалтинга. Это действительно так? Если да, то благодаря чему?
М.Ф.: BKG, на наш взгляд, очень успешная компания как с точки зрения бренда, так и с точки зрения бизнеса – хотя бы потому, что она генерирует хороший денежный поток.
Я рассматривал предложения о покупке со стороны четырех компаний. Во-первых, я далеко не всем предлагал купить BKG, так как для меня очень важны персоны, которые стоят за бизнесом. В консалтинговом бизнесе главную роль играет персона, первое лицо компании. Иногда за вполне успешными консалтинговыми компаниями стоят люди, которые мне не близки по тем или иным причинам. А мне хотелось бы, чтобы компания попала в успешные руки. Очень важно, чтобы ментальность человека, который будет управлять этим бизнесом, его жизненная позиция и динамика совпадали с моими, потому что, по сути дела, этот человек в чем-то будет повторять меня. И поскольку я сам нанимал людей в свою компанию, нес за них персональную ответственность, то мне бы хотелось, чтобы им и в дальнейшем было комфортно в ней работать.
Во-вторых, я выбирал похожий бизнес, близкий профильному для BKG. Поскольку аудит и консалтинг все-таки имеют существенные различия, мне было очень важно, чтобы компания, с которой я заключу сделку, была с точки зрения выпускаемого продукта «чистой».
В-третьих, «Аксион» и BKG не схожи по клиентам. BKG занималась в основном средними и растущими компаниями – средними с точки зрения российского рынка, такими как Dixis, «Дымов», то есть компаниями с числом персонала около 300–700 человек. Это довольно масштабные, быстро растущие компании, но их нельзя назвать «мегакрупными», вроде нефтяных. Кроме «Роснефти», среди наших клиентов практически не было нефтяных компаний. Был, кстати, неплохой опыт с РАО «ЕЭС России», но я не могу назвать эту компанию нашим основным клиентом. А у «Аксиона» основная деятельность как раз основывалась на работе с «крупняком». И потому наши компании в этом смысле очень хорошо друг друга дополняют. Кроме того, у нас получилось хорошее пересечение по услугам: пакеты «Аксиона» и BKG в чем-то пересекаются, а во многих случаях дополняют друг друга. У BKG очень серьезно представлены услуги в области развития эффективности бизнеса: Balanced Scorecard,[22] KPI[23] и так далее. У «Аксиона» это направление развито в меньшей степени, зато хорошо развито IT-консультирование, логистика. Я думаю, через три-четыре года консалтинговые компании, которые не будут иметь в своем пакете услуг IT, будут менее успешными, чем остальные. И перед моей компанией, кстати, раньше тоже стоял выбор: развивать это направление (IT-услуги) либо договариваться об интеграции с какой-то иной компанией, чтобы получился большой IT-блок. Мы выбрали последний вариант, и я уверен, что теперь BKG обеспечена будущим развитием в области IT-услуг.
Кроме того, в «Аксионе» хорошо развита персонифицированная продажа услуг, то есть первое лицо компании продает нескольким руководителям крупных компаний на рынке и на этом строит бизнес. У нас была принципиально другая методика продаж – direct-sales. Вообще, мы выделялись на рынке в хорошем смысле: первыми построили систему прямых продаж, за нами последовали потом несколько компаний. Теперь в «Аксионе» существует и та и другая система продаж, в результате чего компания стала более устойчивой, и если вдруг первое лицо уйдет из бизнеса, то в компании останутся не только его связи, но и система продаж, созданная в BKG.
Одним словом, все перечисленные условия, очевидно, и обеспечили успех сделки.
E-xecutive: Но «Аксиону» предстоит пережить процесс серьезной реструктуризации, который отнимет большое количество времени и ресурсов. Говорят, этому очень радуются конкуренты.
М.Ф.: У них есть повод. Дело в том, что интеграция абсолютно любой компании – это непростой процесс. Если его не сопровождать работой по специально отработанной методологии, то процесс слияния может быть неуспешным. Об этом говорит мировой опыт: лишь 20 % компаний, проводивших слияния самостоятельно, добивались успеха по сделкам. Если же сопровождение оказывали профессиональные консультанты, то соотношение было принципиально другое – около 80 % успешных сделок.
Почему оказался неуспешным опыт слияния компаний «Галактика» и «Парус»? Потому что они делали слияние самостоятельно. Они – IT-специалисты и не знали, как правильно методологически проводить слияние. Поскольку «Аксион» регулярно занимается подобными сделками и в его пакете есть такая услуга, как поглощение и слияние компаний, безусловно, они и знают, и понимают, как это правильно делать. Мы тоже умеем делать такие вещи, потому что сопровождали много интеграционных процессов на рынке в течение последних четырех лет. И прежде чем слияние «Аксиона» и BKG произошло фактически, мы в первую очередь создали специальный интеграционный комитет, который разработал значительную развернутую программу по слиянию. Безусловно, трудности будут, для того и был создан комитет, чтобы эти трудности решать.
E-xecutive: Из вашей профессиональной биографии следует, что основной мотив ваших межотраслевых переходов обычно формулировался так: «стало скучно». Каков мотив перехода на сей раз?
М.Ф.: Можно сказать, что аналогичный. Консалтинг – это классический, скучный бизнес. Там нет масштаба операций, которого мне всегда не хватает. По натуре я человек динамичный, и заниматься деятельностью, которая противоречит моей натуре, мне не хотелось бы. Консалтинг скучен еще и тем, что приходится очень часто решать довольно однотипные задачи для разных клиентов. При этом нет, на мой взгляд, радикальной возможности сразу резко расширить свой бизнес, то есть заниматься собственно его развитием. Консалтинговый бизнес можно развивать либо поглощая другие компании, либо выводя на рынок «мегаинтересный» новый продукт, что сейчас довольно проблематично, так как не очень понятно, что нового можно вывести на рынок. Поглощение других компаний означает инвестиции в эти компании. Но ни я, как один из акционеров, ни другие акционеры не были готовы к этому.
Немаловажную роль сыграли и размышления над собственной миссией как человека, как предпринимателя. Я искренне убежден в том, что заниматься такой деятельностью, как консалтинг, сродни, наверное, работе в медицине. Нужно понимать свою миссию, надо искренне верить, что ты не навредишь в своей работе, надо быть абсолютно убежденным в том, что все продукты, которые ты предлагаешь, действительно востребованы и приносят пользу. К сожалению, далеко не всегда бывает так. Только в 50 процентах случаев клиенты признают полезность твоего дела. Заниматься работой, которую зачастую клиент считает бесполезной, на которую он смотрит как на вынужденную трату денег, – обидно и не хочется. Мне не хочется делать то, что иногда воспринимается людьми как бесполезное. Если бы я был консультантом и выполнял проекты самостоятельно, то мог бы сетовать на свою неуспешность, на неправильность методологии, но поскольку это делают другие люди, то вряд ли правильно это контролировать. Всегда есть элемент субъективности со стороны конкретных людей, в каждом отдельном проекте есть своя креативность, и этим хорош консалтинг, но в то же время в этом его беда. Потому что иногда люди делают то, что не всегда нужно клиенту – это называется «вторжение». Для меня это было очень серьезным разногласием с пониманием собственной миссии как профессионала.
На российском рынке консалтинг воспринимается как нечто эфемерное, то, что нельзя пощупать руками, и люди, которые несут идеологию консалтинга, воспринимаются если не как шарлатаны, то как не всегда полезные люди. Для меня это недопустимо. Я хочу быть полезным – это личная миссия. Как уже состоявшийся и состоятельный человек я хочу, чтобы моя миссия не противоречила тому бизнесу, которым я занимаюсь.
E-xecutive: Когда вы пришли на консалтинговый рынок, ваша политика была весьма агрессивна, порой на грани фола (если вспомнить историю с первоначальным названием компании – Business Consulting Group, которое пересекалось с Boston Consulting Group). Если бы сегодня вы начинали свою работу на этом рынке, по какому принципу вы бы действовали? Оправдала бы себя теперь такая методика?
М.Ф.: Я бы по-прежнему настаивал на агрессивном подходе, но политику бренда построил бы несколько иначе. Шаг, связанный с первоначальным названием компании Business Consulting Group (позже мы переименовали ее в BKG), был оправданным, но, хотя и добавил известности компании, как ни странно, не добавил ей клиентов. Мы ведь работали в основном с российскими компаниями. И примерно через два года, в тот момент, когда среди наших клиентов появились средние и крупные российские компании, стало понятно, что такой фокус с названием вредит имиджу. Так что сегодня агрессивную маркетинговую политику, прямые продажи я бы использовал по-прежнему, а ход с названием не стал бы повторять, потому что он действительно был на грани фола, в области консалтинга он довольно опасный и совершенно неприемлем в сообществе.
E-xecutive: То есть в то время рынок еще не был достаточно требовательным и строгим?
М.Ф.: Дело в том, что я случайно пришел в консалтинг. Холдинг, в рамках которого я управлял компанией, пользовался услугами небольшой консультационной фирмы. Когда наступил кризис, мы продолжали пользоваться ее услугами. Однажды выяснилось, что дела у нее идут неуспешно. Предыдущие владельцы говорили так: «У нас есть определенные услуги, но нет методологии и консультантов. Есть люди, которые умеют что-то делать, но это „что-то“ уже никому не нужно». А что надо сделать для того, чтобы быть успешным? Нужно провести нормальное исследование и нанять штат людей. Но это инвестиция, а к инвестиции они не были готовы.
Мы с партнерами по бизнесу купили эту компанию. Начали с того, что провели исследование как компаний-клиентов, так и компаний-консультантов. Направили журналиста, который взял около сорока интервью у руководителей консультационных компаний. В результате мы увидели, что представляет собой рынок. Мы узнали о наиболее востребованных услугах, о наиболее полезных маркетинговых моделях: что и как работает, что не работает, что стоит делать, а что не стоит. Полученную информацию мы использовали при вхождении на рынок. Это, конечно, позволило сэкономить время и избежать многих ошибок.
Кроме того, чтобы понять профессию консультанта и саму суть консалтингового бизнеса, я пошел учиться в «Школу консультантов по управлению» к Аркадию Ильичу Пригожину в Академию народного хозяйства. Очень хорошая школа, но там готовят скорее «одиночных» консультантов, чем руководителей средних и крупных консультационных компаний, а это совершенно особая специфика. Тем не менее я многое постиг…
E-xecutive: Какие ноу-хау, позволившие создать в итоге столь ликвидный продукт, вам удалось применить в BKG?
М.Ф.: Давайте разделим собственно консалтинговые ноу-хау, то есть те продукты либо методики, которые применяются для развития компании-клиента, и ноу-хау, связанные с работой на рынке: «снятие потребности», маркетинговая активность и продвижение компании.
С точки зрения маркетинговой активности, я думаю, что мы первые начали исследовать потребности. Мы стали проводить регулярные конференции, где раздавали анкеты, с помощью которых узнавали о том, каким конкретно компаниям какие конкретно услуги нужны, и после этого выходили на них с прямыми продажами. Это сразу позволяло, с одной стороны, сформировать пакет услуг, а с другой – обращаться к конкретной компании с конкретными запросами – такого не делал никто, да и сейчас мало кто делает. К сожалению, сегодня по-прежнему консалтинг продают по старым связям.
Второе ноу-хау – это деловые завтраки. Сначала мы ежемесячно устраивали семинары, потом два раза в месяц проводили так называемые презентации, а позже я за презентации стал брать деньги – этого тоже никто не делал. Мы проводили презентации по утрам, назвав их «деловыми завтраками». Клиентам говорили так: «Мы арендуем помещение и кормим вас достойной пищей – и за это берем плату. Свои услуги мы презентуем бесплатно. Если кому-то это не нравится, мы готовы вернуть деньги за то, что отняли у вас время». Деньги назад никто никогда не требовал, ни разу ни один из слушателей не ушел с делового завтрака, а ведь это было трехчасовое мероприятие для первых лиц средних и крупных компаний. Мы первыми стали делать это по утрам. Почему именно утром? Потому что у руководителя не разрывается день. Другие компании обычно проводили такие презентации во второй половине дня, и руководителям было сложно уехать с работы на трехчасовую встречу, в то время как утром – в самый раз: с десяти до тринадцати – деловой завтрак, потом – на работу.
Теперь о ноу-хау в области методологии. Я думаю, мы первые принесли на рынок матрицу аутсорсинга (которая сегодня так и называется теми, кто ее использует: «матрица аутсорсинга БКГ») и универсальную процессную модель, которая была описана нами три года назад, после завершения трех проектов. Сегодня эти модели широко используются во многих компаниях, в том числе и в крупных – например, в «Норильском никеле», хотя мы с ними не работали.
Кроме того, мы добились эффективной работы со средствами массовой информации. До середины этого года мы были самой упоминаемой консультационной российской компанией. Причем я изначально на PR-бюджет денег никаких не выделял. Многие компании строили свою PR-работу таким образом: работа с PR-агентством предполагала некий бюджет. Как получится – непонятно, будут там платить кому-то или не будут платить – неизвестно. Я сразу принципиально сказал: «Никогда в жизни платить журналистам не буду». И никогда не платил. Это было принципиальное правило, основанное на моем искреннем убеждении, что профессионалам доплачивать посторонние деньги нельзя. Нельзя доплачивать ни своему сотруднику, ни журналисту. Своему сотруднику – потому что это будет доплата за его непрофессионализм, за то, что он не умеет принести интересный материал журналисту, а умеет лишь дать взятку. Журналисту – потому что ему не будет интересен материал и он будет врать. Поэтому изначально ставилась задача: достать такой материал, который будет интересен читателю и самим средствам массовой информации. Такая вот парадигма позволила нам стать наиболее упоминаемой консультационной компанией.
Еще одно ноу-хау, которое вряд ли кто-то в ближайшее время сможет повторить: мы создали деловой сайт с рассылкой. Сначала это была еженедельная рассылка, потом начали эксплуатировать идею ежедневной рассылки, содержащей полноценные новости со статьями. В этой рассылке кроме экономических новостей были выжимки информации, часто недоступной подавляющему большинству менеджеров регионов и даже средних российских компаний. Это дало свой результат – увеличилось количество обращений со стороны региональных компаний. На сегодняшний день у рассылки больше 25 тысяч подписчиков. Благодаря ей посещаемость сайта стала очень высока (более 3000 посетителей в день), а кроме того, мы сформировали свою аудиторию, у которой складывается мнение о компании как о профессионале, заботящемся о них бесплатно и ежедневно.
E-xecutive: Что для вас было самой большой сложностью при отчуждении компании, в которую вы вложили без малого пять лет работы?
М.Ф.: Что касается оставленного бизнес-проекта – да, он был успешным, но я уходил, с материальной точки зрения, в значительно более успешный проект. Главной болячкой при уходе для меня стали те люди, которые остались в компании. BKG – выстраданный мною проект. Конечно, говорить о том, что компанию эту создавал я, было бы совершенно неправильно. Наверное, основная моя заслуга в том, что я сумел подобрать нужных людей и правильно поставить задачи, все остальное делали они: занимались маркетингом, PR, консалтингом и так далее. Моя основная компетенция состояла в том, что я правильно подбирал людей и ставил им правильные задачи. А они их правильно выполняли. Мне нужны были умные, сильные, талантливые, и все они прошли через меня. И когда настала пора уходить, у многих из них в глазах стоял немой вопрос: «Куда же ты, отец родной? Как же мы без тебя?» Дело в том, что я был для них частью команды, частью их успеха, и они отождествляли компанию с моим именем. Возможно, кто-то обиделся, но напрямую об этом никто не говорил и вряд ли когда-то скажет. Я пошел дальше своей дорогой, а они пошли своей, но уже без меня. Возможно, это обидно для них. Это и было самым болезненным для меня. При этом я убежден, что на человеческом уровне подавляющее большинство поняло и приняло мой выбор.