М.Ф.: Что касается оставленного бизнес-проекта – да, он был успешным, но я уходил, с материальной точки зрения, в значительно более успешный проект. Главной болячкой при уходе для меня стали те люди, которые остались в компании. BKG – выстраданный мною проект. Конечно, говорить о том, что компанию эту создавал я, было бы совершенно неправильно. Наверное, основная моя заслуга в том, что я сумел подобрать нужных людей и правильно поставить задачи, все остальное делали они: занимались маркетингом, PR, консалтингом и так далее. Моя основная компетенция состояла в том, что я правильно подбирал людей и ставил им правильные задачи. А они их правильно выполняли. Мне нужны были умные, сильные, талантливые, и все они прошли через меня. И когда настала пора уходить, у многих из них в глазах стоял немой вопрос: «Куда же ты, отец родной? Как же мы без тебя?» Дело в том, что я был для них частью команды, частью их успеха, и они отождествляли компанию с моим именем. Возможно, кто-то обиделся, но напрямую об этом никто не говорил и вряд ли когда-то скажет. Я пошел дальше своей дорогой, а они пошли своей, но уже без меня. Возможно, это обидно для них. Это и было самым болезненным для меня. При этом я убежден, что на человеческом уровне подавляющее большинство поняло и приняло мой выбор.
E-xecutive: В BKG вы проработали почти пять лет, то есть больше, чем в любом другом вашем проекте. Планировали ли вы изначально посвятить компании такое большое количество времени?
М.Ф.: Я увлекся. Изначально была поставлена такая задача: один год посвящен инвестициям, затем год или два – возвращению инвестиций, потом год – зарабатыванию денег и поиску дополнительного инвестора, причем не просто инвестора, а того, кому можно продать бизнес. Выбор был двоякий: либо продать весь проект, либо продать пакет акций. Через три года мне стало понятно, что можно еще очень многое сделать: ввести новые услуги, увеличить масштабы бизнеса и так далее. И конечно, я увлекся. Перемены – процесс длительный, он занимает порой два, три, четыре года и больше, и в начале перемен бросать компанию, особенно если ты сам их затеял, – просто безумие. Примерно к марту 2004 года я все же закончил эпоху перемен в компании и понял, что теперь нужно либо затевать работу в новом секторе, чтобы развивать компанию дальше – а развивать ее нужно, – либо уходить. Я принял решение уйти, потому что это был бы еще один цикл на два-три года, не меньше.
E-xecutive: Можно ли определить разницу в вашем прежнем и нынешнем положении с точки зрения позиции топ-менеджер/акционер? Какая из этих ваших ролей более значима в обоих случаях?
М.Ф.: Если ты не номинальный акционер и владеешь большим пакетом акций, то для тебя не может быть более значимой или менее значимой роли. В той компании, куда я сейчас вхожу, я владею долей в размере чуть меньше 40 % акций, и с точки зрения влияния на бизнес у меня возможностей больше. В BKG у меня было 20 % акций. Но на новом месте для меня как управленца есть бонус: в этом бизнесе будет еще один ключевой акционер, и все риски, удачи, победы, трудности, которые могут быть впереди, достанутся нам двоим. В BKG была другая ситуация: в тот момент, когда мы инвестировали, все на свои плечи принимал я, а это довольно тяжело морально: что называется, «твоя спина в зрительном зале». Когда распоряжаешься чужими деньгами, когда ты не единственный акционер, приходится довольно трудно. В новом проекте ситуация другая: мы согласовываем риски, а потом действуем вместе.
E-xecutive: Вы пришли в телекоммуникации, отрасль, в которой еще не работали. Достаточно ли вы поняли ее специфику?
М.Ф.: Собственного опыта управления компанией, занимающейся телекоммуникациями, у меня не было. В то же время у BKG было около полутора десятка компаний-клиентов, которые в этой сфере работали. Я здорово погружался в эти проекты, постоянно отслеживал тенденции отрасли, и потому очень хорошо знаю ее специфику, знаю структуру телекоммуникационных компаний, понимаю, как работает система управления, какие можно допустить ошибки на разных стадиях. Мы работали и с компаниями, которые давно существуют на рынке, и с теми, что вышли на него недавно. Поэтому я имею достаточно глубокое представление об отрасли не как человек, который читал много аналитики, а как специалист, который изнутри видел все, чем дышат компании. Практически во всех этих компаниях я очень много работал с первыми лицами – собственниками, первыми управленцами и со вторым уровнем управления. Для меня, конечно, многое там знакомо, хотя говорить о том, что я знаю все, – безумие. Ни в одной отрасли это невозможно. Более того: я с сожалением буду смотреть на человека, который скажет, что он в конкретной отрасли знает все. Перспектив у такого человека на рынке немного. Поэтому я буду стремиться к тому, чтобы изучить отраслевой опыт в значительной степени, и мне в этом помогут.
Кроме того, там есть третий инвестор, крупнейшая международная телекоммуникационная компания, и мы сможем интегрировать их опыт работы в этой отрасли, персонал и наработанные очень серьезные связи с тем, чтобы избежать многих ошибок.
E-xecutive: В программу по «изучению отраслевого опыта» включена работа с консультантами?
М.Ф.: Мы уже работаем с двумя английскими компаниями – консультантами по брендингу. Я даже задействовал два брендинговых агентства в России. Здесь есть очень интересные компании в этой области, на мой взгляд.
E-xecutive: Сферы телекоммуникаций и консалтинга схожи, наверное, своей высокой конкуренцией. Может ли в этом отношении вам что-либо пригодиться из вашего консалтингового опыта?
М.Ф.: Если говорить о качествах как таковых – мне могут пригодиться умение держать удар и активный способ ведения бизнеса. Если говорить о консалтинге, там существуют две модели развития бизнеса: «фермер» и «охотник». «Фермер», который «выращивает» своих клиентов, всегда находится рядом с ними. Это, как правило, относится к работе с крупными компаниями – я рядом с компанией, она сама растет и меня «выращивает». А я по натуре охотник: иду на охоту и ищу ту компанию, вместе с которой буду вести бизнес. При правильных шагах и такая модель бизнеса может принести успех.
Относительно умения держать удар – этому меня научила служба в Вооруженных силах. Я прошел хорошую, непростую школу кадрового офицера военно-морского флота, причем боевой, командной специальности, где я научился держать удар и на работе, и в жизни. Это помогает быть конкурентоспособным, не бояться того, что вокруг происходит, как бы тяжело ни приходилось.
Что касается высокой конкуренции: я вхожу на рынок мобильной связи – если точнее, оборудования для мобильной связи, – который пока находится в стадии формирования и растет на 15–20 % в год. Это облегчает задачу, но я вряд ли буду расслабляться.
E-xecutive: Что еще, по-вашему, объединяет эти два рынка и, наоборот, делает их различными?
М.Ф.: Я пришел на рынок B2C, где работа идет с конечным покупателем, с физическими лицами. В консалтинге же была работа все-таки с бизнесом.
По поводу того, что объединяет – необходимость правильного управления брендом. Я допустил значительное количество ошибок при построении бренда BKG, исправлял их дважды, проводил репозиционирование. До конца не довел, но это, опять же, вопрос двух-трех лет, про которые я говорил. В телекоммуникациях, на рынке B2C, бренд имеет ключевое значение, он принципиально важен, потому что все оборудование, которое сегодня продают, по функциональным характеристикам абсолютно одинаковое. Там прежде всего бренд имеет принципиальное значение. Вот это очень важно, и на этом я сегодня сосредоточил свои основные усилия.
E-xecutive: Каковы перспективы и амбиции у этой компании?
М.Ф.: Первые три года мы будем выводить на рынок новый товар, по причине конкуренции я не могу сказать, что это за продукт. В своей категории этого продукта пока нет. И это уже дает нам существенное преимущество с точки зрения времени и ресурсов для того, чтобы реализоваться, и мы, вне всякого сомнения, в этой категории станем первыми. А первенство в категории обеспечивает 50 % присутствия на рынке в данной области товаров. Обороты там нешуточные, довольно большая команда и операции во всей Европе (в том числе в России) и Америке, частично в Азии.
E-xecutive: С переходом в международную компанию вы вышли на мировой рынок, в то время как ранее работали исключительно на внутреннем. Не боитесь выходить в открытое море?
М.Ф.: Нет, как раз в открытое море выходить не боюсь именно потому, что моряк. С консалтингом я точно так же выходил в открытое море. Более того, когда я увольнялся в 1993 году из Вооруженных сил, многие мои сослуживцы говорили: «Куда ты? Поезд уже ушел». Вряд ли он ушел, потому что у самого человека всегда существуют огромные возможности. Все зависит от восприятия: возможности перед тобой или трудности. Я вижу только возможности. Для меня открытое море – это море возможностей, и я хочу их использовать. Для меня это вызов, радость, fun.
E-xecutive: Помимо ваших личностных установок помогали ли формированию вашего стиля бизнеса теоретики, бизнес-гуру?
М.Ф.: Могу назвать книги, которые я принимаю полностью: есть у Тома Питерса книга «Представьте себе!» – это книга-вызов. Еще есть такая книга, которая называется «Бизнес в стиле дзен», там описывается стиль ведения бизнеса с вызовом, но вызовом не оскорбляющим… Вообще, мне близка восточная философия. Я занимался довольно долгое время карате, причем не только на уровне рукопашного боя – набора приемов для нападения или защиты, а именно философией. Много об этом читал и проникся этими вещами. E-xecutive: Нет опасения, что в новом бизнесе вам со временем тоже станет скучно?
М.Ф.: Нет. Я выбрал проект, которым готов заниматься до конца жизни. Беседовал Илья Зиненко, E-xecutive.
Выдержки из профессиональных дискуссий
Павел Попов, начальник управления маркетинга «Абсолют Девелопмент»:
Продажа компании в момент роста – наилучшее решение для бизнесмена, и Марк сделал мудрый шаг. К тому же он сможет управлять любой другой компанией, так как построил эффективную систему управления бизнесом в области интеллектуальных услуг. Поверьте, в условиях России это практически невозможно. Так что, если вы соберетесь продавать компанию, продолжайте развиваться, а лучше – ускорьтесь и покажите всем, что потенциал роста большой. И продавайте на взлете, явно не проявляя своего желания. Иначе не купят.
Валерий Солодов, ведущий консультант «Агентства прямых инвестиций»:
Главный результат деятельности того или иного персонажа в консалтинге познается по тому, ушел ли он довольным и остался ли счастлив клиент. Все остальное, например, какая модель консалтингового бизнеса была принята и какие модели при этом применяли и разрабатывали исполнители, – средства достижения цели, не более того.
По дороге из желтого кирпича
http://www.e-xecutive.ru/success/article_2855/
Интервью с Анастасией Зотеевой, первым вице – президентом Финансовой корпорации «УралСиб»
Биографическая справка:
Анастасия Зотеева родилась в 1970 г. В 1992 г. окончила факультет вычислительной математики и кибернетики Московского государственного университета им. Ломоносова. Прошла обучение в Институте экономики стран Восточной Европы (Стокгольм). С 1993 г. – старший специалист отдела пластиковых карт «Диалог-банка». С 1996 г. занимала руководящие должности в Brunswick UBS Warburg, банке «Зенит», инвестбанке «Ренессанс Капитал». С 2000 г. работала в управляющей компании «НИКойл» в должности начальника управления по работе с клиентами. С 2001 г. – главный исполнительный директор Финансовой корпорации «НИКойл» (сегодня – «УралСиб»), генеральный директор управляющей компании «НИКойл». С 2005 г. отвечает за руководство всем розничным бизнесом ФК «УралСиб» (банки, страховая группа, инвестиционный бизнес), а также за формирование на их основе Финансового супермаркета. Хобби: путешествия, коллекционирование оригинальных фигурок и изображений кошек.
E-xecutive: Первый вопрос – как вы пришли в финансовую отрасль?
Анастасия Зотеева: Я думаю, что у большинства людей, которые добиваются успеха, – за исключением, может быть, Мэрилин Монро, которая всю жизнь мечтала быть актрисой, – все получается случайно. И у меня тоже все получилось случайно. Я окончила факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ и уехала в Швецию, в Институт экономики стран Восточной Европы, где познакомилась с известным шведским экономистом, советником премьера по экономическим вопросам Андерсом Ослундом. В то время строилась новая, рыночная система экономического обеспечения России, и Борис Федоров, который тогда был министром финансов, организовал группу советников, иностранных экспертов. Благодаря знакомству с Андерсом, который входил в эту группу, я также приняла участие в этой работе как специалист, занимающийся сугубо математической статистикой, прикладной экономикой и т. д. Руководил группой американец, жена которого возглавляла отдел пластиковых карт в «Диалог-банке». Она набирала команду, и меня порекомендовали как исключительно перспективную молодую барышню, которая может помочь в деле становления этого бизнеса в России. Так я и оказалась в финансовой среде.
E-xecutive: Трудно ли было учиться, обживаться в новой для вас роли?
А.З.: Учиться было трудно в университете: там были физика, математика, статистика и так далее. А бизнес – это скорее игра, и есть определенные правила, которые быстро заучиваются. А потом все решают твое творчество, креативность, твой интерес. Никакого специального образования, скажем, по карточному бизнесу, у меня не было и нет до сих пор. Хотя сейчас я вернулась к этой же теме на новом уровне и руковожу в том числе и карточным бизнесом в Финансовой корпорации «УралСиб».
E-xecutive: Каковы для вас «основные правила» бизнеса, о которых вы упомянули? Какими они были ко времени вашего прихода в «Диалог-банк»?
А.З.: Прежде всего были некие параметры, заданные не нами: например, требования Visa и MasterCard. Остальное надо было создавать самим. И правила для нас оказались такими: что ты придумал, то ты и будешь продавать. Особого выбора не было: мы не обладали ни инфраструктурой, ни отлаженной технологией, ни даже адекватным продуктом. Но зато было желание зарабатывать деньги и развиваться. Мой тогдашний руководитель была очень творческим человеком, обладающим заводным, взрывным характером. Так что мы работали по ночам, постоянно устраивали мозговые штурмы. Для одного из продуктов, которые я придумала, я сама рисовала в Exсel платежки, сама писала компьютерную программу, с помощью которой велось управление продуктом: «Перевод средств с карточного счета на другой счет». И так получается, что эти «правила игры» сопровождают меня всю жизнь: даже в ФК «УралСиб» – крупной, состоявшейся структуре федерального масштаба – постоянно приходится придумывать что-то новое, чтобы затем это новое продавать.
E-xecutive: А если сравнить два типа лидеров: строителей, которым интересно «поднимать» бизнес с нуля, и системных менеджеров, которые заботятся о повторяемости достижений, «простраивают» бизнес, – с кем вы себя ассоциируете?
А.З.: Я не вижу большого противоречия: один строит, другой развивает, но творческая суть одна. Правда, «менеджеров-строителей» меньше, и ценятся они выше. Когда ты вступаешь в любой бизнес, который еще не сформировался окончательно, надо принимать нестандартные решения. Приходится работать «на темной полянке» или даже прорубать свою просеку. После тебя приходят люди, занимающиеся регулярным менеджментом, принципы которого вырабатывались десятилетиями и даже столетиями. Во множестве учебников изложен порядок такой работы: есть поставленная задача, под нее пишется оперативный план, для него существует план контроля и так далее. Оперативный, линейный менеджмент более зарегламентирован, чем проектный. Все-таки, думаю, я скорее «строитель».
E-xecutive: Не с этим ли связано то, что до «УралСиба» вы меняли место работы в среднем раз в два года? Проект окончен – и вы беретесь за новый?
А.З.: Не только в этом дело: была и пара ошибок, от которых никто не застрахован, в некоторых местах я просто не приживалась. Основной причиной, конечно, были именно новые проекты: сначала – в «Диалог-банке», затем – в Brunswick UBS. Это была исключительная компания, идеально подходившая мне корпоративная культура, но место, которое я занимала, было совершенно «не моим». Здесь я тоже участвовала в создании системы, но системы бэк-офиса. Я выполнила свою задачу, но дальше стало неинтересно. Хотелось другого – бизнеса, клиентов, денег. Это было сумасшедшее время, 1996 год, когда казалось, что вокруг тебя летают огромные, многомиллионные сделки, и в эту пору невозможно думать о тонкостях или просчитывать, как сокращать издержки. Время горящих глаз.
E-xecutive: Какова же она, среда, которая вам нравится?
А.З.: Мне нравится строить. Нравится приходить в бизнес, который требует рывка, развития. И после этого переходить на новое место, может быть, даже не до конца завершив стройку. Например, в «УралСибе» я приступала к проекту, он сдвигался с мертвой точки, появлялся какой-то задел – и я переходила на следующий участок. Наверное, я очень жадная до людей, отношений, информации, до чего-то нового. Мне необходимо чувство полета.
E-xecutive: Но кажется, что сейчас в бизнесе оптимизм первооткрывателей постепенно уступает опыту и осторожности в духе старых капитанов?