Естественный вывод из заключений Гройсберга должен звучать так: выясните точно, что именно позволило вашим лучшим сотрудникам добиться успеха именно в вашей уникальной среде. Если выяснится, что успех зависит от специфических местных условий, то полезнее всего будет изучить взаимосвязь между высокой результативностью и этими условиями.
Как вы, должно быть, уже поняли, мы в Google изучаем своих лучших людей самым пристальным образом. В 2008 г. Дженнифер Курковски и Брайан Велле основали Лаборатории по человеческим ресурсам и инновациям (People and Innovation Lab, PiLab) — внутреннюю исследовательскую группу и мозговой центр, получивший задание продвинуть науку о том, как люди воспринимают и выполняют свою работу. Многие сотрудники PiLab имеют докторскую степень по психологии, социологии, организационному поведению и экономике. Их назначили на руководящие должности, чтобы дать возможность применить свои исследовательские навыки к хитроумным проблемам и вызовам большой организации. Классическим примером могут стать Нил Пател и Мишель Донован. Мишель во многом способствовала изменению нашего подхода к управлению производительностью, а Нил — лидер нашей Лаборатории продвинутых технологий и программ (Advanced Technologies and Programs). Их первоначальный план исследований показывает, что можно выяснить, изучив своих лучших людей.
Проект «Кислород» был изначально задуман для того, чтобы доказать, что менеджеры не играют никакой роли. Но выяснилось, что хорошие менеджеры играют решающую роль.
Проект «Талантливая молодежь» (Gifted Youngsters) имел целью выяснить, чем действия тех, кто показывает стабильно высокие результаты в течение длительного времени, отличаются от действий прочих. Исследователи сравнили 4% лучших и 96% остальных, а потом подвергли пристальному анализу лучшие 0,5%, сравнив их с остальными 99,5%.
Проект Honeydew Enterprise, названный в честь Бунзена Ханидью, бесстрашного новатора из «Маппет-шоу», должен был помочь понять поведенческие модели и методы, которые сильнее всего способствовали и, напротив, сдерживали инновационную жилку инженеров-программистов.
В рамках проекта «Милгрэм» исследовались самые эффективные методы внедрения в социальные сети для изучения ситуации в Google. (Проект был назван в честь упомянутого Стэнли Милгрэма, который изучал проблемы подчинения. Дженнифер Курковски говорила мне: «Он провел первичный маломасштабный эксперимент, когда участникам, выбранным случайно в городах Омаха и Уичито, предлагалось передать по цепочке письма определенному получателю в Бостоне. Среднее количество передач из рук в руки составило 5,5. Так родилась общепризнанная теория «шести рукопожатий».)
Проект «Кислород» серьезно повлиял на Google. Своим названием он обязан вопросу, который однажды задала Мишель: «Что если бы у каждого сотрудника Google был замечательный менеджер? Не просто нормальный или хороший, а такой, который действительно понимал бы подчиненных и делал так, чтобы каждый день они шли на работу как на праздник. Какой тогда стала бы наша компания?» Нил имел обыкновение называть свои проекты по элементам периодической таблицы Менделеева. Мишель предложила кислород, потому что «толковый менеджер необходим как воздух. И если мы дадим людям лучших менеджеров, это будет подобно глотку свежего воздуха».
Какова была задача проекта «Кислород»? Проверить гипотезу о том, что качество менеджера не влияет на результативность его команды. Нил разъяснял: «Мы знали, что команде приходится быть осторожной. Google предъявляет высокие требования к доказательству положений, которые в других компаниях почитались бы за очевидную истину. Простых корреляций здесь недостаточно. Поэтому мы стали искать доказательство обратного: того, что менеджеры на самом деле не важны. К счастью, в этом мы не преуспели»134.
Инженеры Google твердо верили в то, что менеджеры не очень-то важны. На первый взгляд абсурдно. Но постарайтесь понять, сколько инженеров терпеть не могут начальства. Они не любят менеджеров и, конечно, не хотят становиться менеджерами.
В общем, инженеры считают, что менеджеры — в лучшем случае неизбежное зло, а вообще-то они только лезут под руку, наводят бюрократию и все портят. Это убеждение укоренилось настолько глубоко, что в 2002 г. Ларри и Сергей упразднили все менеджерские вакансии в компании.
На тот момент у нас было более 300 инженеров, и все занимавшие менеджерские должности были освобождены от управленческих обязанностей. Их переподчинили Уэйну Росингу. Эксперимент продержался недолго. Уэйна завалили запросами на утверждение финансовых смет и требованиями вмешаться в конфликты между сотрудниками, так что через шесть недель менеджеры вернулись на свои посты135.
Ясно, что для чего-то менеджеры были нужны; но в 2009 г. врожденное недоверие инженерных работников к руководству вспыхнуло с новой силой. За это время мы набрали свыше 19 тыс. новых сотрудников, большая часть которых пришла к нам из традиционного окружения, где менеджеры являли собой в основном бесполезное, а порой и деструктивное звено. Мы заметили эту проблему и в рекрутинговом процессе, особенно за пределами США. Наше рекрутинговое кредо гласило: любой менеджер в инженерном подразделении должен быть по меньшей мере так же технически подкован, как и его команда[67]. Если дело обстояло иначе, менеджер терял уважение подчиненных и получал ярлык NOOP. Этот термин, заимствованный из компьютерной лексики, означает no operation performed — «пустая команда». Хотя в США имелись компании, практиковавшие параллельное отслеживание результативности отдельных технических специалистов и менеджеров (IBM, например, впервые применила принцип продвижения по службе для сотрудников, вносящих индивидуальный вклад в достижения компании, при котором специалист может получать такие же награды и титулы, как и менеджер, только на основе достижений в технической области), в Азии и Западной Европе гораздо типичнее была ситуация, когда инженеры, выдвинутые на руководящие должности, отстранялись от занятий инженерными проблемами (по крайней мере на постоянной основе). В результате мы часто отклоняли кандидатов на высшие позиции, из которых могли получиться хорошие менеджеры, но которые были слишком далеки от технических проблем.
У каждого свое видение хороших и плохих менеджеров, но подобный стандарт страдает субъективностью. Мишель и Нил хотели обеспечить целостный подход при сравнениях, поэтому взяли за основу два количественных источника данных: рейтинги результативности и результаты «Гуглгейста». Они рассчитали средний рейтинг для каждого менеджера по данным за три предыдущих оценочных периода. Чтобы понять, как команды оценивают качество менеджеров, были проанализированы результаты «Гуглгейста», когда всех в компании просили ответить, что они думают о рабочей эффективности, поведении и поддержке своего руководства. Итак, наших менеджеров распределили по четырем квадрантам.
Первичное распределение менеджерского состава по проекту «Кислород»
Суть была в том, чтобы получить истинное представление о лучших из лучших и худших из худших. Что сделали менеджеры, чтобы результаты отличались так сильно? Чтобы найти ответ, исследователи проанализировали экстремумы результативности. Из тысячи с лишним менеджеров только 140 оказались среди лучших 25% как сотрудники и согласно результатам «Гуглгейста». Еще меньше — 67 человек — оказались среди худших 25% по обоим критериям. По крайней мере это был обнадеживающий признак: в категории «лучшие из лучших» оказалось в два раза больше менеджеров, чем среди «худших из худших».
Дальнейшая детализация для выявления менеджеров, попавших в группу «верхних» или «нижних» 25% по обоим критериям: удовлетворенности и результативности
Чтобы попасть в верхние 25%, достаточно было, чтобы 86% членов вашей команды (чуть выше среднего показателя в 84%) высказались о вас положительно. Отсечка в нижнем квартиле[68] находилась на уровне 78% — тоже недалеко от среднего. Пока выходило, что инженеры правы. Отличия между лучшими и худшими менеджерами были невелики.
Но Мишель и Нил решили копнуть глубже. Когда они детально проанализировали факторы, положительно влияющие на уровень удовлетворенности сотрудников менеджерами, то высветились четкие и довольно значительные отличия. По десятку параметров «Гуглгейста» гуглеры, имеющие лучших менеджеров, показали результаты на 5–18% выше по сравнению с командами худших менеджеров. Среди прочего они продемонстрировали значительно большую уверенность в следующих аспектах.
Карьерные решения принимаются справедливо. Рабочая результативность оценивается честно, а получившие повышение его заслужили.
Карьерные решения принимаются справедливо. Рабочая результативность оценивается честно, а получившие повышение его заслужили.
Личных карьерных целей можно достичь, а менеджер — помощник, защитник и советчик.
Работа выполняется эффективно. Решения принимаются быстро, ресурсы распределяются правильно, все перспективы принимаются во внимание.
Члены команды обращаются друг с другом без оглядки на положение в должностной иерархии и с уважением, принимают решения с опорой на факты, а не политические соображения, и проявляют открытость в отношении работы и убеждений.
Сотрудников привлекают к принятию решений и дают им полномочия для воплощения решений в жизнь.
Они свободно могут сами находить баланс между работой и личной жизнью.
Кроме того, команды, работающие с лучшими менеджерами, показывали лучшие результаты при меньшей текучести кадров. Таким образом, качество менеджеров было лучшим индикатором, помогающим понять, уйдут ли сотрудники или останутся в компании, и отличным доказательством известной поговорки: «Люди уходят не из компании — они уходят от плохого руководства».
Некоторые, однако, возражали, что во всей компании нашлось только 207 «лучших» и «худших» менеджеров — слишком малая выборка. Как можно уверенно утверждать, что причиной выявленных отличий были сами менеджеры? Может, кто-то из них случайно оказался в более сильной и довольной команде. Единственным способом проверить, действительно ли отличия в показателях результативности и удовлетворенности зависели от менеджеров, было случайным образом осуществить переброску людей между командами, а остальное оставить без изменений. Тогда будет видно, приведет ли перемена менеджера к каким-нибудь изменениям. Но даже Google не настолько безумна, чтобы с закрытыми глазами перемешать команды и менеджеров ради науки. Вы согласны?
К счастью, этого не понадобилось. Гуглеры сами провели для нас этот эксперимент, меняя команды. Инженеры могут в течение года свободно переходить из одной проектной группы в другую — но им неизвестно, числится ли будущий руководитель среди «лучших» или «худших». В 2008 г. 65 гуглеров перешли от «лучших» менеджеров к «худшим», а еще 65 — наоборот. Все они были самыми типичными сотрудниками, которые работали хорошо и были довольны своей компанией.
И менеджеры имели значение — еще какое! 65 человек, перешедших к худшим менеджерам, показали значительно более низкие результаты по 34 из 42 позиций «Гуглгейста». На следующий год те, кто перешел к лучшим менеджерам, продемонстрировали значительные улучшения по 6 из 42 позиций.
Наибольшие изменения наблюдались по вопросам, которыми измерялись удержание людей в компании, доверие к системе управления производительностью и карьерному развитию. Переход к худшему менеджеру сам по себе был достаточным поводом для перемены отношения сотрудника к жизни в Google, постепенно снижая доверие к компании и заставляя задумываться об уходе.
Так что менеджеры имели значение. И не только — удивительно, но они значили очень даже много. Теперь мы знали своих лучших и худших менеджеров, но не знали, чем отличаются их действия. Наш анализ был описательным, а не предписывающим. Как определить, что лучшие менеджеры делают не так, как худшие? И как потом превратить полученные знания в инструмент для неуклонного повышения качества менеджеров Google?
Доказав, что не каждый проект требует команды, целиком состоящей из башковитых ученых, мы, чтобы выяснить, чем же лучшие отличаются от худших, применили простой подход: мы их спросили. Были назначены собеседования выборочной группы менеджеров с гуглерами, которым дали руководства по проведению интервью, но не сказали, с какими менеджерами они беседуют (хорошими, плохими или средними). Такой принцип именуется «двойным слепым методом»: он должен уберечь интервьюера от проявлений предвзятости к интервьюируемому, а последний не знает, к какой категории его отнесли. Иными словами, и интервьюер, и интервьюируемый «слепы» в рамках эксперимента. Мишель и Нил обосновали свои выводы, проведя сравнение с рекомендациями на получение нашей «Награды лучшему менеджеру» (это программа, в рамках которой выбирают 20 лучших менеджеров на основе рекомендаций, написанных гуглерами), с комментариями сотрудников о своих менеджерах в «Гуглгейсте» и обратной связью коллег, предоставляемой менеджерам. Нужно было понять, действительно ли модели поведения, которые менеджеры считали причинами своего успеха или провала, влияли и на гуглеров.
Исследование выявило восемь общих атрибутов, которые были свойственны менеджерам с высшими баллами, но не проявлялись у менеджеров с низшими оценками.
Восемь атрибутов проекта «Кислород» © Google, Inc.
Быть хорошим тренером.
Делегировать полномочия и не заниматься микроменеджментом.
Выказывать интерес/участие к успеху и личному благополучию членов команды.
Быть очень продуктивным / ориентированным на результат.
Быть успешным в коммуникации — слушать и делиться информацией.
Помогать команде в карьерном развитии.
Иметь четкое видение/стратегию для команды.
Иметь важные технические навыки, помогающие в обучении команды.
Теперь у нас была инструкция по созданию отличных менеджеров; но, откровенно говоря, она представляла собой список довольно скучных и непротиворечивых утверждений. Чтобы придать ему значимость и, главное, превратить его в инструмент улучшения рабочей результативности компании, нужно было придать ему специфики. Ну вот, например: разумеется, лучшие из менеджеров — прекрасные коучи! На первый взгляд это очевидно. Но большинство менеджеров, которые берут на себя труд проводить регулярные беседы с глазу на глаз, приходят и задают вопрос: «Ну, как прошла неделя?» А многие вообще не организуют встреч один на один, где бы они вместе с сотрудником, как равные партнеры, занимались выявлением проблем и высказывали идеи с обязательным учетом сильных сторон сотрудника. Большинство не считают нужным одновременно похвалить подчиненного и определить области, требующие улучшений. Мы особо указываем менеджерам, что при подготовке к разговору им стоит тщательно продумать, каковы индивидуальные сильные стороны сотрудника и какие уникальные обстоятельства приходится учитывать, а потом в ходе разговора больше задавать вопросы, а не диктовать ответы. И неожиданно мы обнаружили, что технический опыт — наименее важный атрибут среди восьми поведенческих проявлений великих менеджеров. Не сделайте ошибку — этот атрибут важен. Руководитель инженерной группы, не умеющий составлять коды, не удержится на такой должности в Google. Но среди атрибутов, отличающих лучших, способность вносить вклад в технические работы имела для подчиненных наименьшее значение.
Кроме того, мы должны были довести руководство до уровня автоматизма. Атул Гаванде, постоянный корреспондент New Yorker и автор книги «Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям»[69], подчеркивает могущество чек-листов. Впервые я натолкнулся на его работы в 2009 г. Это была статья «Чек-лист»136, где рассказывалось об опытном полете «Модели 299» — бомбардировщика дальнего действия нового поколения, разработанного корпорацией Boeing в 1935 г. Он мог «нести в пять раз больше бомб, чем требовалось армии… летать быстрее и почти в два раза дальше бомбардировщиков предыдущего поколения». Но была одна проблема: он разбился.
Самолет был намного сложнее конкурирующих моделей, и в первом полете опытный пилот «забыл отключить новый механизм блокировки системы управления рулями направления и высоты». Это привело к гибели двух из пяти членов экипажа. Армия выдала решение: усилить подготовку. Это был чек-лист. Гаванде делает заключение: «Имея при себе чек-лист, пилоты налетали на “Модели 299” 2,9 млн км без единого несчастного случая… удвоили [это достижение] на В-17… [и] добились решающего преимущества в воздухе во время Второй мировой войны, что позволило осуществить разгромные бомбардировки нацистской Германии». Далее Гаванде утверждал, что медицина сейчас вступает в аналогичную стадию: повышенная сложность технологий превосходит человеческие возможности, а чек-листы спасают жизни.
Читая эти строки, я понимал, что управление также представляет собой феноменально сложный механизм. Требовать от лидера, чтобы он был плодотворным генератором идей, финансовым гением, волшебником рынка и вдохновенным менеджером — пожалуй, перебор. Но если мы попробуем свести требования к хорошему руководству до чек-листа, не придется тратить миллионы долларов на обучение или пытаться втолковать людям, почему один стиль руководства лучше другого. Не стоит пытаться изменить менеджеров как таковых. Можно изменить их стиль поведения.